武汉连锁经营协会 第27期 2024年05月
资 讯 导 读
三、跟风的仓储店，没有成功者
四、新零售终究迈不过去这“两道坎”
五、朴朴超市自有品牌销售占比将达15%
六、对于折扣店的推崇，是一种过度热情
七、一季度超市业绩调研：销售同比微增，客单继续下降
资 讯 解 读
一、跟风的仓储店，没有成功者
作者认为，决策过程太短，没有想清楚就做，是本土仓储店根基不稳的重要原因。本土化仓储店只有突破“搭建仓储店商品开发团队、突破现有品牌经销体系下的区域限制、从促销驱动销售改变为以商品吸引自然顾客流量”这三个难关，才有可能做到真正有竞争力。
二、新零售终究迈不过去这“两道坎”
作者认为，无论“新零售”的实践者还是零售商们都应该回归零售的本质，要放弃“互联网+”的思维模式，不要过分追逐“到家”的电商渗透率，要立足于做好实体零售超市。
任何零售模式的演变和创新都是要围绕运输网络或信息网络的交融和互动，以更低的价格和更便捷的方式为消费者提供更好的服务和产品，这就是商业模式不断演化和零售创新的源泉和动力。
三、朴朴超市自有品牌销售占比将达15%
朴朴超市采取了“1+n”的策略。其中“1”是指核心品牌“优赐”，定位为高端系列产品，主要面向对生活品质有更高追求的消费群体。产品涉及全品类，强调“好货不贵”。目前来看，朴朴超市的自有品牌打造已经初见成效。
四、对于折扣店的推崇，是一种过度热情
品类管理专家张智强认为，我们正处在国内零售历史上首次门店和渠道过剩时期，要在此时争抢有限的顾客进店消费，必须要进行经营方法的转变，按照品类管理的思路，踏踏实实的做好品类经营。
五、一季度超市业绩调研：销售同比微增，客单继续下降
作者采访了北京、贵州、甘肃、安徽等地的超市企业。数据显示，样本超市中有六成的企业销售同比增长，其余超市的销售同比呈下降状态。无一例外，样本超市中的客单价都有不同程度的下降。就一季度的情况来看，多数企业负责人认为今年的形势并不乐观。一季度业绩增长的，都是在人员优化和团队建设、降本增效方面做了较大变动的企业。
行 业 热 点
l国家统计局：3月份全国居民消费价格指标（CPI）同比上涨0.1%
3月份，全国居民消费价格指数（CPI）同比上涨0.1%，涨幅比上月回落0.6个百分点；环比下降1.0%。其中，城市持平，农村上涨0.1%；食品价格下降2.7%，非食品价格上涨0.7%；消费品价格下降0.4%，服务价格上涨0.8%。
l一季度社会消费品零售总额同比增长4.7%
3月份，社会消费品零售总额39020亿元，同比增长3.1%。其中，除汽车以外的消费品零售额34968亿元，增长3.9%。1―3月份，社会消费品零售总额120327亿元，同比增长4.7%。其中，除汽车以外的消费品零售额109163亿元，增长4.7%。
按消费类型分，3月份，商品零售35056亿元，同比增长2.7%；餐饮收入3964亿元，增长6.9%。1―3月份，商品零售106882亿元，增长4.0%；餐饮收入13445亿元，增长10.8%。按零售业态分，1―3月份，限额以上零售业单位中超市、便利店、专业店、品牌专卖店零售额同比分别增长2.2%、5.2%、6.3%、1.1%，百货店零售额下降2.4%。1―3月份，全国网上零售额33082亿元，同比增长12.4%。其中，实物商品网上零售额28053亿元，增长11.6%，占社会消费品零售总额的比重为23.3%。
l商务部：消费仍是拉动经济增长的主动力
4月19日，国新办就2024年一季度商务运行及工作情况举行发布会。商务部副部长郭婷婷介绍，从消费看，仍是拉动经济增长的主动力。一季度我国GDP同比增长5.3%，其中最终消费支出的贡献率为73.7%，拉动GDP增长3.9个百分点。升级类商品销售实现较快增长。一季度社会消费品零售总额增长4.7%，其中限上单位体育娱乐用品类、通讯器材类商品零售额分别增长14.2%和13.2%。服务消费潜力持续释放。消费者对优质、丰富的“体验式”消费需求不断上升。一季度服务零售额增长10%。餐饮消费保持了较高景气，增长10.8%。
l2023中国便利店TOP100榜单发布
4月23日，中国连锁经营协会发布了《2023中国便利店TOP100》公示榜单。榜单显示，美宜佳（33848个）、中石化易捷（28633个）、中石油昆仑好客（19780个）位列前三位，天福便利和罗森分别以7208家和6330家位列第四和第五，芙蓉兴盛、7-11、十足、红旗连锁、深圳易站居于6-10位。对比2022年的榜单，前十名的变化较小。便利店之王美宜佳在榜首连续两年霸榜，其的门店数量从2022年的30008家增加到2023年的33848家，净增3840家，前十名中，罗森、7-11、十足三个品牌的门店增速较快，分别增加了689、587、563个门店。
l永辉超市一季报向好迹象明显
永辉超市一季报显示，一季度营收216.65亿元，环比2023年第四季度增长30.87%；归母净利润达7.36亿元，同比增长4.57%；扣非后归母净利润达5.99亿元；加权平均净资产收益率达11.68%，增加2.58个百分点。其中线上业务营收41亿元，同比增长1.99%，占公司营业收入18.92%。
l山姆2023年营收约800亿元
4月16日，有市场人士透露，2023年山姆会员店实现销售800亿元左右，线上销售占比47%。截至2023年，山姆在中国拥有48家店。如果按店数分，800亿元意味着山姆平均每店的年销达到了16.7亿元。而按会员产出算，根据山姆2023年公开声称已超400万会员数算，实700万左右。800亿意味着平均每位会员、2023年在山姆的消费额达到了2万元左右，按700万算则1.1万。
l盒马拟恢复会员制，暂缓折扣化
近日，盒马拟重启会员制，恢复X黄金会员、X钻石会员开卡、续费服务，暂缓折扣化。同时，盒马X会员店VIP将升级为盒马X黄金会员。暂缓折扣化则是指：重新引进KA，暂缓自有品牌的进度。
l2023年内容电商销售额同比增长55.9％
近日，据尼尔森IQ发布的《中国零售业发展报告》，2023年中国快消品零售市场处于修复进程中，全渠道整体销售额同比2022年小幅下跌0.04%，线上、线下渠道销售份额占比分别为42%、58%。线上渠道中，内容电商凭借强大的消费者互动能力和情绪价值，2023年销售额同比增幅达55.9%，其中以抖音为代表的内容电商增速最为亮眼，抖音常客渗透率已达39%，染发剂、即用型面膜、护肤品等非食品品类为内容电商的优势战场。线下渠道中，零食折扣店以其快速的门店扩张和低价策略吸引了年轻消费群体，2023年行业规模增速达75.8%，其渗透率目前仅为8%，预计将有较大提升空间；仓储会员店通过提供其它渠道所不具备的独特质量/价格比迎来发展期，2023年主要会员店玩家门店数增幅达37.8%。
第三只眼看零售
2021年起，不少零售企业试水仓储店。其中不乏永辉超市、家家悦等头部零售商。现在来看，这一批跟风开出的仓储店业态，没有跑出成功者。
这里所说的“成功者”，主要从三个维度评判。首先是跑通单店模型，可以批量复制。其次是理清商业模式，能够可持续发展。再次，是需要业态整体盈利，能够成为零售企业新的利润来源。
以上述标准参照，《第三只眼看零售》多方采访后发现，当时开出仓储店业态的零售企业，暂未达成上述要求。一位福州零售业人士表示，“一些永辉原来改成仓储店的门店，现在又改回去了。”家家悦2023年半年报显示，包含其他业态在内的五大业态，当期营收均同比下降。降幅最高的板块是其他业态，达11.03%。
《第三只眼看零售》认为，决策过程太短，没有想清楚就做，是本土仓储店根基不稳的重要原因。
例如山姆会员店用了20年，在基本跑通商业模式的前提下，才将新店落地周期缩短为两年。而今年才入局的本土仓储店品牌却基本用时一年以内即宣告开业，个别企业甚至不到3个月就开出首店。
零售商要在数月时间内完成新业态的模式构建、供应链搭建、团队组建以及单店模型设计等多项工作，基本上是不可能完成的任务。这种“先占坑，后调整”的布局思路，目前来看难度不小。
利润难以打平，长期经营中客流量、客单价、日均销售额难以稳定提升是导致部分仓储店开不下去的直接因素。比如一些仓储店将综合毛利率设置为10%。这意味着日均销售额至少要做到同面积普通卖场的一倍，才有可能打平。但开业时吸引大批消费者薅羊毛，日常经营中顾客到店频率低、周边门店左右手互博等问题又难以解决。
更重要的是，本土仓储店基本没有解决供应链问题。在原有供应商池子中筛选仓储店商品、新进供应商数量不超过两成、一味要求供应商降价配合等问题普遍存在。
“既没有配套性的供应链方案，也没有搭建会员费那种其他利润结构。纯靠降价来吸引顾客，结果就是撑不下去。”一位零售高管评价称。
一、商业模式不完整
本土跟风开出的仓储店，大多缺少完整的商业模式。
从整体模型来看，仓储店究竟靠什么盈利，就是一个值得思考的命题。以山姆会员店为例，其盈利来源实际上在于会员费。山姆会员店做的也是会员运营，看重会籍费收入及会员续卡率。因此，山姆会员店的价值是通过多年积累，聚拢了一批具有品牌忠诚度的会员客群。随后在精准研究会员需求的基础上，山姆会员店通过提供在会员认知中极具性价比的商品和服务，同时做到领先会员需求半步，从而稳定发展。
但本土仓储店因为前期准备不足，大多选择不收会员费，做另一盘生意。其运营者计划依靠供应链能力，以采购能力压低商品毛利，给消费者让利，同时实现薄利多销。从这一点来看，本土仓储店更像是折扣店业态，而非仓储式会员店。
问题在于，做折扣生意不仅要做到前端的薄利多销，还需要后端运营中通过提升效率、降低成本。
“这么来讲，新开出的仓储店在门店降价，降低毛利率，但后台用的还是企业本身的供应链系统和人员系统。甚至说一些老店新开的房租物业成本还要高于其他新物业。这笔账怎么都算不过来。”一位仓储店运营者向《第三只眼看零售》表示。
在单店运营中，仓储店的门店运营、商品结构设置也是导致企业难以跑通仓储店的一大难题。例如山姆会员店有自己的采购逻辑，简单来说可分为三点。一是针对绝大多数商品，与供应商共同研制，而非简单地选品采购。二是以会员渗透率而非毛利率、销售额等指标为考核商品。三是不断提升新品率，给会员“人无我有”、“领先半步”的惊喜感。
本土会员店的选品逻辑则是根据系统内已有商品销售数据，选出排名靠前的单品。随后与供应商谈判，要求其前期支持让利，后期做大销量后共享收益。部分具有自有品牌开发基础的零售商也会在仓储店中加大自有品牌商品比例。但主要还是现有商品，而非根据仓储店客群需求精准开发。
这导致不少消费者到店理由是薅羊毛囤货心理。那么，仓储店的客单价增长有可能会提前透支该用户此后2-4周的购买力；仓储店吸引的周边客流，也有可能产生“聚焦”效应，影响到店频率及周边门店销售。
就市场规划来说，仓储店业态的单一城市承载量、整体开店密度、适宜区域等问题，也需要零售企业持续摸索。
《第三只眼看零售》了解到，当前仓储店业态的主要打法是以量取胜，永辉等企业也曾在同一城市开出多家仓储式门店。有零售高管对此分析称，“如果永辉是在一个城市开出2-3家仓储店。借助永辉的供应链资源和价格优势、品牌影响力，效果一定很好。但同一个城市开太多了，整体来看很容易哪家店都吃不饱。”
二、撤退与转型
一些经营业绩不达预期的仓储店开始关停。零售企业也重新规划经营重心和探索方向。
有业内人士表示，由于低毛利运营要求，不少一线品牌供应商后期已经拒绝为仓储店渠道供货。这导致两种结果，一种是部分仓储店品牌不得不选择引入二三线品牌，或削减商品品类。但对于消费者来说，由此导致的体验便是想买的商品大多买不到，转而选择企业零售渠道。另一种是零售企业与供应商达成协议，在仓储店供货上损失的毛利从其他业态供货上补回来。例如协同供应商打造大单品等。
深层次问题在于，如果零售商计划开出更多仓储店，实际上是需要联合供应商突破现有品牌经销体系下的区域限制。它不仅体现在仓储物流等基础服务能力层面，还关系到区域价格保护等问题。如果不解决这一问题，零售商或者是只能在有限范围内选择供应商，或者是难以跨区域复制，综合来看影响后续发展。
在仓储店长期销售不达预期的情况下，零售商与供应商的积极性便受到考验。相比较2021年永辉、家家悦、人人乐、北京华联等多家企业开出仓储店，2022年、2023年即显得“安静”了许多。
《第三只眼看零售》了解到，逐步退出仓储店，改回常规经营是部分企业的第一种选择。尤其是2023年以来，高端会员式仓储店及折扣式仓储店市场均受到压缩。
比如说，山姆正在扩充其全国版图。据山姆会员商店中国业务总裁及沃尔玛中国副首席执行官文安德文透露称，“在接下来的2-3年当中，我们新开出以及在建的山姆会员商店会达到23家左右。”而且，山姆不断强化其线上业务。除了在现有已开门店区域中推出极速达业务，匹配消费者日常高频商品购物需求外，山姆也在发展全国配送业务，主要销售非食干货等标品。
这就导致类似于西安、甘肃等没有山姆会员店的区域，也已经可以买到部分山姆商品，挤压了相关业态市场。
同时，条马批发部、好特卖等折扣店发展，实际上也在抢夺本土仓储店生意。这些独立折扣店运营之初即围绕折扣化运营需求搭建供应链、人员体系，并完成选址、选品、运营等动作。相比较传统零售企业开出的仓储店来说，体系性更强。
零售企业也开始调整业务重心。例如永辉超市表示要回归经营主业，推动现有门店调优。最新动向显示，永辉超市北京多家门店完成调优，多数调优店将SKU数从1.6万-1.8万优化至1.3万，增加生鲜品类商品比重。调优后，北京部分永辉超市单店日均客流破万。
根据家家悦2023年半年报来看，其重点发力的新方向已更改为零食店业态。其官方表示，“报告期内推出零食连锁品牌‘悦记零食’，定位一站式极致性价比的零食集合店，已开放 加盟合作模式加快市场拓展，有利于进一步增强公司区域密集、多业态协同的优势。”
对于有计划长期布局仓储店的企业来说，也需要至少突破三个难关，分别是搭建仓储店商品开发团队、突破现有品牌经销体系下的区域限制、从促销驱动销售改变为以商品吸引自然顾客流量。如此操作才有可能做出真正有竞争力的本土化仓储店。
新零售终究迈不过去这“两道坎”
王玮商业地产课堂
本文从零售模式的本质剖析“新零售”迈不过去的两道坎。希望可以给读者和行业一个醍醐灌顶的重新认知，为业界也为新零售的实践者们回归零售的本质提供借鉴和启示。
第一道坎：
“互联网+……”的思维模式
关于是“互联网+零售”，还是“零售+互联网”，首先要从零售模式的本质说起。任何商业模式无一例外都是商品的信息网络和货品的物流网络的结合与交融，两者不可或缺。无论是早年的百货商场和食品杂货店，或是通过目录销售的邮购(最早的电商)，还是后来随着汽车和道路的运输技术的应用结合广播和电视的信息技术的进步而发展起来的超市、连锁超市、大型超市、折扣乃至会员制的超市。
消费者首先要通过商品的信息网络“知道、看到、最好是触摸到”商品，然后通过货品的运输网络到店自提或到家送货“拿到”商品。国人喜欢用“人货场”探讨零售，人——自然是指消费者；货——这个“货”字，非常了得，就是强调了商品的运输属性；而场自然包括实体的交易场所比如百货、超市等，也包括虚拟的交易场所比如早年百货商场印制并发放至消费者家里的商品目录和当代的互联网电商等。
在汽车诞生和普及之前是没有超市的，人们主要是靠步行到附近的食品杂货店购物。人们习惯的15分钟的通勤距离约为600米。所以，食品杂货店的辐射范围很小，也不敢出售易腐烂的新鲜食品。新鲜食品主要靠赶集的集市贸易和挑担的货郎走街串巷地吆喝售卖。有了汽车以后，还是人们习惯的15分钟的通勤距离变成了3000米。注意，这不仅仅是5倍的距离扩大。因为商圈是圆的！根据圆面积S=πr²的公式，商圈扩大了25倍。而且开车的人肯定比步行靠两手提货的人买得多，就按多一倍计算，商圈就扩大了50倍。
所以，食品杂货店开始引入生鲜商品并不断扩大规模，进而升级诞生了超市。这是汽车技术带给零售业的巨大进步。伴随着运输网络和消费者通勤距离的扩大，商店的规模和商圈的辐射范围都发生了几何级数的扩展。在超市的基础上进一步发展了连锁超市、大型超市(结合日用百货)、折扣超市(靠管理降本增效)和会员制的超市等。
零售模式的形成和发展都是随着运输技术和信息技术的进步而不断演进。早年的电商即邮购就是因为火车和铁路的运输技术的发展以及电报和电话的应用而产生的。(你也可以因为电报和电话称之为“电商”，许小年教授认为可以称之为“铁商”，即铁路在早年的邮购零售模式的互动中扮演更关键的作用)。邮购是最早的货品的运输网络与目录作为商品的信息网络交融的典范。
被美国专业协会认证为“第一个现代超市”的库伦王国通过当时无线电广播技术使“堆得高，买得低”(形容库伦超市商品丰富价格低廉)的广告语在美国家喻户晓。但是，运输网络对于零售模式的发展和演变的作用更为关键。亚马逊现在把自己定位为“物流企业”，国内的京东电商从第一天起就是打造自己的物流系统。而运输对阿里的重要性最多就是被摆在了“菜鸟”的位置。
马云在2016年提出“新零售”概念时的解释是实体和数据的交融。这无疑是非常正确的。读者是否注意到阿里的股票在纽交所2014年的9月上市之初以90多美元起步，最高时不过美股105美元，然后一直到2016年的两年中股价都在低位徘徊。
恰恰是在马云提出新零售概念之后，随着阿里加快了并购实体商业的步伐，从并购全国百货连锁标杆企业银泰商业开始、到投资全国最大的家电实体零售网络苏宁、再到开出自己的购物中心亲橙里；从投资浙江省内的三江超市到控股全国排名第一的大型商超高鑫零售，再到打造自己的新零售的标杆盒马鲜生……这期间阿里的美股价格一路飙升至2020年的突破300美元的高位。应该说阿里线上线下并举的战略的实施赢得了全球市场的普遍看好。
稍早一些时间，以电商起家的亚马逊开出了实体书店和实体零售店，特别是亚马逊以137亿美元的价格收购了全美最大的全食超市，被美国业界惊呼是100多年前的西尔斯的再生。因为最早发明邮购的西尔斯百货被美国业界认为是“电商”的鼻祖。
另一个需要提及但国人没有太多注意的事件。即在2015年全美的零售大会上，来自英国的John Lewis百货的董事长查理爵士做了一个对业界颇具震撼力的报告。英国 John Lewis百货因为在实施全渠道的线上线下并举的战略获得突出成效，作为英国的百货和超市连锁企业，在实体零售维持2%的增长的同时，电商渠道为John Lewis带来了额外40%的增量，交出了令全球所有的零售商都非常羡慕的答卷。当时国内太多的零售商依然还处在为O2O无端烧钱的不知所措中徘徊。查理爵士在介绍John Lewis的成功经验时重点讲了投资物流渠道的重要性和意义。可见真正的零售人懂得货品运输网络之于商业模式的重要性。
他还建议不要从渠道把客户分为电商客户和实体客户，因为John Lewis 80%最具价值的客户都是同时在线上和线下购物的，他们或者网上看好，店内下单，或者店内看好，网上下单。关键是不能从割裂的渠道看待消费者。目前John Lewis百货的线上销售占比已经超过70%，但是需要注意的是John Lewis这些线上下单的客户当中有97%都是到店自提的。到家需要另外支付运费。
国际购物中心的领导企业西田集团的CEO史蒂文在与查理爵士在大会的对话中谈到，“实体和数据的交融带给实体零售商的优势是单纯的电商不可比拟的”。这种实体零售商的优势就是体现在有强大运输网络支撑而形成的各种零售模式和长年经营零售的经验积累和洞察。所谓“零售是细节，零售是技术，零售更是艺术”的道理所在。
2007年以后随着智能手机和移动互联网的普及，美国的零售商投资全渠道，美国零售商的CEO们都在说他们曾经错过了PC互联网，现在再也不会错过移动互联网。随后这些零售商的线上销售的增长都普遍超过了亚马逊。这也迫使亚马逊做出从线上到线下的转型，并最终把自己定位为物流公司的原因所在。因为单论做商，亚马逊比不过具有长年积累的传统零售商。
而在国内，以生鲜电商为主导的“新零售”的实践者们过于看重信息技术，以为只有信息技术可以促进零售业的发展，甚至还要用互联网思维颠覆传统零售，以为电商可以减少中间环节，人们坐在家中通过电脑购物可以从此不再去商场。完全忽视和缺乏对零售模式发展和演变的深入了解和系统研究。以为3公里内的电瓶车骑手们就可以代替并忽略所有因为汽车技术的普及所促成的零售模式的形成和演变的关键动因。也忽视了3公里内消费者因为通勤时间不变而机动性大大增强的现实和零售还可以带给人们愉悦的社交体验的现实，还有消费者的自动到店也为零售商省却了巨大的运输成本。
盒马迄今为止的一个重要关注点依然是不断提高电商到家的渗透率，如今已经高到65%。笔者以为盒马到家的比例约为50%，没曾想已经突破了65%。本来以为盒马要好过叮咚买菜和每日优鲜的原因是因为盒马还有一半的到店顾客。不曾想一半也没有了。这个65%的渗透率与John Lewis的70%的电商购买率可不是一回事，直逼已经结束的每日优鲜和仍在挣扎的叮咚买菜。
盒马还忽视了当初食品杂货店向超市升级时通过引入消费者的自助自选服务，把站在柜台后的售货员解放出来所节约的巨大成本。现在对于所有到家的服务，盒马的工作人员必须重拾之前柜台后面的售货员的大量工作，从而增加了巨大的人工成本。
但是，盒马直到经营了七八年后才突然发现线上送货成本是如此之高。于是为了鼓励到店，不断提高送货门槛，并要把店内的价格降低20%。在从一个极端走向另一个极端的同时，暴露了自己完全不懂零售的本质。因为，就拿全球业界折扣超市做得最好的ALDI和更大规模的折扣加会员制超市Costco为例，加价的毛利幅度都不超过14%。做超市哪有20%的降价空间？也许真的是因为之前烧阿里的钱，一直在贴补也没有注意如此基本的零售问题。
盒马接着又提出的所谓折扣概念和自有品牌的举措对于超市行业来说一点都没有新意。如果从“人货场”的角度审视，盒马所关注的人首先是他们自己，而不是消费者，更不是零售商，货当然不是货而更是物，场自然是他们虚拟的场。如今阿里要摆脱这个包袱，要求盒马自负盈亏和独立上市，但市场不买账，给不出他们自己以为靠讲“成熟店”和“主营业务”的故事可以获得的价值。上市自然是暂停。售卖的传闻无论真假至少都不是空穴来风，传闻的价格至少也不离谱。如今领导者的“荣退”又提供了最好的佐证。
综上所述，这就是新零售迈不过去的第一道坎——“互联网+…..”的思维模式。首先站位就错了，因为不懂零售所以还轻视零售，以为信息技术可以主导一切(读者只要自己看一下盒马的介绍就明白了)。2018年笔者有幸在杭州的一个探讨商业发展的国际论坛上与《亚马逊.COM》一书的作者罗伯特同台做主旨发言。
作为亚马逊创始人贝索斯的发小，罗伯特在综合介绍西雅图的创新时，从波音、微软、Costco、星巴克一直讲到了源于西雅图的Nordstrom百货。他说Nordstorm的“服务好消费者”的理念是所有西雅图创新的DNA。他特别强调：“请记住，站在前面的永远是你的消费者，而不是你的技术”。
第二道坎：
生鲜食品不是“电商友好型商品”
这里需要借用阿里巴巴前CEO卫哲先生对“电商友好型商品”的定义。所谓适合电商业务的“友好型商品”通常具有低价值、小体积、耐腐蚀、易运输等特点。黄金珠宝虽然符合后面的所有条件，但因为价值高，人们一般不会通过电商渠道购买它们。特别是考虑到生鲜食品的较大体积和极易腐烂和损耗的特点，生鲜电商属于非常不友好的电商产品。所以，新零售的生鲜电商的经营者选择了电商当中最具挑战的品类。
除了运输成本外，还要考虑保藏成本和生鲜食品的高损耗率。而且盒马除了要贴补消费者到店的时间成本和通勤成本外，甚至还要贴补消费者家中不再需要大冰箱的储藏成本。在3公里的“前置”范围内，盒马不过是把消费者原先比如一周要做一次的约400-500元的购买分散为70-80元的零散购买。对3公里商圈的消费额提升没有实质性贡献。
这当中又引申出两个矛盾：
第一，创新都不能脱离基本需求。从这个意义上，盒马的创新瞄准人们日常生活密切相关的食品和新鲜食品是不错的。根据2019年疫情之前的统计，食品占据了全国城镇人均零售消费的约1.1万元的50%以上。须知阿里几乎尝试过多种业态的零售创新，包括笔者曾亲自考察过的“万鞋云商”和“觅心咖啡”等，还有阿里打造的购物中心亲橙里其实非常一般。而这些阿里的零售品牌，大多数读者可能听也没有听到过。原因很简单，因为没有做好，很快就销声匿迹了。就是前面所说的没有把零售放在前面的“互联网+”的思维方式在作崇。
零售也真的不简单，当然不是随便的一个互联网思维就可以取而代之的。盒马创新的第一个矛盾在于虽然对准了这食品和生鲜食品这个最大的日常零售消费需求，但又同时要面对这么一个并不适宜电商的“非友好型商品”。
第二个矛盾就是所谓“前置”的悖论。所谓前置就是指仓库或商店距离消费者已经非常近了，消费者被前置，但通常前置距离都在3公里或3公里之内的更近距离。从人们购物是一种乐趣和社交体验方面考虑，被“前置”的消费者对这个到家的价值认可度其实是不高的。但是，前置零售商为了覆盖这一区域的到家递送成本以及安全递送和降低损耗方面的风险则是巨大的。
根据艾瑞咨询的国内生鲜电商的报告，全国生鲜电商到家的渗透率没有超过15%。笔者作为零售顾问曾亲自到访像张掖和诸城这样的三四线城市，从几家在这些城市的超市经营中占有统治地位的商家了解到，在他们的城市生鲜电商的到家渗透率都远没有超过10%。反倒是在一二线的大城市，这些年到是有一批被新零售宠坏了的客户有这样的需求，比如职业女性。但这些消费者恰恰又是有支付能力的可以为了她们的时间成本的节约支付更高费用的一个族群。
在美国，这种“前置仓”模式也经历了同样的困境。美国人把这种前置仓模式称之为“幽灵零售商”，其中有两层意思，一是幽灵就在你的身边，但是你看不到，另一层意思就是幽灵与死亡的联系，业务做不活。但是美国业界对究竟为什么这种前置仓模式不行的原因也讲不清楚。看来，“前置仓”模式确实是一个困扰业界的普遍问题。
写在最后
陈述“新零售”需要跨越的这两道坎自然不是要阻吓“新零售”的发展，而是为了看清现实从而更好地应对挑战。零售永远都在不断地更新中。国内也是非常需要好的生鲜超市的。在亚洲零售品牌价值排行前30名的榜单上，像澳大利亚、日本、韩国也包括泰国、马来西亚、印尼甚至印度的食品超市类零售商都在榜单上。而我们一个省就相当于人家一个国家却没有一家企业上榜，说来也有些惭愧。
我们的许多零售商被“新零售”的旋风刮倒而误入歧途。应该说“电商冲击”对于零售业的冲击其实还是有限的，也就在25%左右，这是由于适合于电商的“友好型商品”特性的限制和更多的高价值商品加上零售中更大比例的服务性消费都是电商鞭长莫及的。一个国家的零售水准越高，服务性消费的占比也越高。
2023年国内实物电商的渗透率仅为27.6%，其实已经非常接近极限。历史和事实已经证明电商冲击的影响永远不可能达到50%。但这种虚幻的“互联网思维”和“新零售”的误导对于实体商业的不利影响到是比这个实际的电商占比伤害更大。最可惜的例证就是被阿里收购然后要用要用盒马模式改造的原来国内第一的大型商超大润发。
无论对于“新零售”的实践者还是零售商们都应该回归零售的本质。对于盒马的继任者或潜在可能的接盘侠，首先要放弃“互联网+”的思维模式，第二，不要再过分追逐“到家”的电商渗透率，最多作为一个补充。对到家的客户至少加收20%的运费。首先还是要立足于做好实体零售超市。这点盒马在已经过去的战术执行方面表现不错，使人们依然可以对盒马给予期待和希望。
总而言之，任何零售模式的演变和创新都是要围绕运输网络或信息网络的交融和互动，以更低的价格和更便捷的方式为消费者提供更好的服务和产品—这就是商业模式不断演化和零售创新的源泉和动力！
朴朴超市自有品牌销售占比将达15%
第三只眼看零售
朴朴超市开始发力自有品牌。
《第三只眼看零售》观察到，朴朴超市APP已经上线的“朴朴独家”频道内有多个自有品牌商品，涵盖家清个护、米面粮油、休闲食品等，SKU数量超过350个。
在零售业中，布局自有品牌已经成为共识。从全球市场看，山姆、Costco、Aldi等企业已经证实了自有品牌的价值。这是企业实现商品差异化和高性价比，进而满足当前大众消费需求、应对市场竞争的重要途径。
过去多年，国内零售企业也在不断探索自有品牌，不少企业的自有品牌打造已渐成体系。传统零售企业中，永辉超市推出了田趣、优颂、馋大狮、辉妈到家等多个品牌，2023上半年自有品牌销售额达到了19.5亿元，销售占比约为4.6%。新零售企业中，盒马自有品牌销售占比已经达到35%，叮咚买菜则超过了20%。
朴朴超市则是另类。过去几年，平台规模不断扩大，但在自有品牌的打造上却始终没有动作。直到近期才有了发力自有品牌的动向。
在业内人士看来，朴朴超市选择在此时布局自有品牌，可能基于两方面考虑。其一，朴朴超市销售规模达到260亿元，具备了与代工厂谈合作的基础，同时也能够更好地发挥规模优势以降低商品开发成本。其二，现阶段出于控制支出的需求，消费者对于商品性价比的关注度明显提升，购买“白牌商品”的意愿度增加，自有品牌市场也快速扩大。
接近朴朴的人士告诉《第三只眼看零售》，“朴朴超市的自有品牌增长非常快，预计2024年年底相关销售在整体销售中占比将达到15%左右”，而当前国内商超的自有品牌销售占比整体仅为5%。尽管入局较晚，但朴朴超市的自有品牌发展并未落得下风。
一、为什么是现在？
目前来看，国内发展自有品牌的条件已经成熟。
从需求端看，当前经济环境下，大众消费意愿和消费能力均有所减弱，购物时更为理性，对于自有品牌也有更高接受度。
从供给端看，国内发达的制造业为自有品牌发展提供了基础。一方面，国内制造业产能过剩，不少为品牌商代工的工厂面临着订单下滑的问题，这种情况下，与能够提供订单的零售商合作就成了工厂的一条出路。另一方面，这些工厂长期为国内外品牌做代工，具备生产同等质量产品的能力。零售商跳过中间多个经销环节直接与源头工厂合作，能够缩短这些商品供应链路，有效降低商品成本，呈现更具优势的价格。
二者共同作用下，越来越多消费者意识到，不少一线品牌与三四线品牌商品出自同一个代工厂，购买知名品牌相当程度上是为品牌溢价买单。山姆、盒马、胖东来等零售企业自有品牌的爆火，以及折扣业态的快速兴起，都证明了自有品牌正在逐渐被主流消费者接受。
公开数据显示，2022年美国零售业中自有品牌占据了整体销售的29%，欧洲多数国家这一占比已经超过30%。知名零售企业中，沃尔玛自有品牌销售占比超过25%，山姆自有品牌Member’s Mark和Costco自有品牌Kirkland占比也都超过了30%，Aldi自有品牌的销售占比则达到90%。
得益于自有品牌的长期积累，上述企业在商品力方面具备了其他企业难以企及的优势。目前，在零售企业业绩普遍承压的情况下，它们依然保持着良好的增长态势，成为国内零售业争相学习效仿的对象，朴朴也不例外。
二、具备优势
前置仓赛道中，2020年叮咚买菜开始布局自有品牌，2022年美团买菜也推出了象大厨、象优选等自有品牌商品。朴朴超市为什么没有选择跟上大家的脚步抢占先发优势？对此，知情人士表示，这是朴朴超市充分考虑后的结果。
目前，国内自有品牌的发展仍处于起步阶段，过去多年传统零售企业在自有品牌的开发中也遇到诸多问题。
首先，自有品牌开发的主要目的是降低成本和售价，为消费者提供品质更好、价格更低的商品，但这一目标的实现需要规模效应作为前提。不少企业因为规模体量有限或布局分散，在自有品牌开发过程中难以有效降低成本。
其次，由于卖场的固有模式，员工习惯将好位置留给更好卖的品牌商品，进而影响自有品牌的销售和心智教育。
朴朴超市现在入局自有品牌，时机相对合理，首先是已经具备了一定的规模基础。山姆与Costco均是在成立十余年后，才推出了首款自有品牌商品。2023年，朴朴超市销售规模达到了260亿元，参照中国连锁经营协会（CCFA）发布的“2022年中国超市TOP100”榜单，其规模已经进入前十，可以支撑其与主流工厂合作开发定制产品。
同时，朴朴超市目前覆盖6个城市，每个城市销售规模都达到了数十亿元，用户渗透度相当高。对于零售商来说，高渗透度可以放大规模优势，降低物流成本，提升动销水平，也能够推动自有品牌前期快速试错、缩短用户心智的培育期。
三、成效初显
目前来看，朴朴超市的自有品牌打造已经初见成效。《第三只眼看零售》从供应商处了解到，朴朴超市采取了“1+n”的策略。其中“1”是指核心品牌“优赐”，定位为高端系列产品，主要面向对生活品质有更高追求的消费群体。产品涉及全品类，强调“好货不贵”。
“n”对应多个品牌，按照品类和场景做了区分。例如，熟食品牌“随滋”、烘焙品牌“滋喜”、水饮品牌“蔻泉”、零食品牌“欢妙”、家清日用品牌“得欢”等，主打极致性价，主要面向大众群体。
尽管有所区分，但上述品牌开发逻辑相近。朴朴超市会综合顾客偏好、场景需求、销售情况、市场趋势、价格空间、商品力等因素决定是否开发一款商品，让商品具备更高的性价比是核心目标所在。
目前，朴朴超市开发的自有品牌商品SKU数已经超过350个，涵盖海鲜肉禽、冻品面点、粮油调味、休闲零食、酒水饮料、日用清洁、熟食方便菜、乳品烘焙等八个品类。
从售价看，自有品牌已经为朴朴超市带来一定的竞争优势。举例来说，“优赐五常大米”“优赐弱碱性矿泉水”“蔻泉无糖乌龙茶”“随滋三丁纸皮烧麦”几款产品，较市场上同类品牌商品，有15%-60%不等的价格优势。更高的性价比正在让朴朴超市自有品牌快速打开市场。朴朴超市APP显示，“优赐黑松露火腿苏打饼干”在饼干榜单中排名第三，销量超过了良品铺子、奥利奥等品牌；“随滋潮汕双拼牛肉牛筋丸”在滑丸蟹棒类目中排名第二；“季沃香菇”则在南北干货中排名第一。
充分的积累和准备，为朴朴超市提供了一张有分量的自有品牌入场券。知情人士透露，朴朴自有品牌增速显著，预计到2024年年底，相关销售在整体销售中的占比将达15%左右。
对于折扣店的推崇，是一种过度热情
窄播
零售业的出路在哪里？
低价与折扣化是2023年全年的零售关键词，但它们的光芒正在日渐黯淡。2024年开年，盒马与大润发的巨变，也宣告着电商改造零售这一企图心的失败，甚至可能拉开国内零售又一轮关停与整合的号角。带着明确问题与解决问题的初衷，我们与零售业专家、品类管理在中国最早的推动者和实践者张智强聊了聊。
张智强认为，我们正处在国内零售历史上首次门店和渠道过剩时期，要在此时争抢有限的顾客进店消费，必须要进行经营方法的转变，按照品类管理的思路，踏踏实实的做好品类经营。
以下是《窄播》与张智强的对话整理：
一、零售的本质问题是门店过剩
《窄播》：这两年零售业遇到了很多困难，大家好像一下不知道应该怎么做了，总觉得要改的、要做的很多，但又无从下手。您觉得我们这个行业问题的核心出在哪里？
张智强：我们现在面临的主要问题是门店和渠道过剩。
这不仅会给零售行业带来前所未有的巨大压力，问题也会逐渐传导到上游供应商那里。因为零售的主体是食品、日用消费品，往上传导的压力甚至会一直触达到农产品。
它是我们整个国家从来没有遇到过的一种特殊阶段，是历史性的变化。
《窄播》：门店过剩是从什么时候开始发生的？
张智强：我没有确切的数据，我的感觉是大概在2016年前后，这个问题开始越来越突出了。表现是很多同行会反映新开店的成功率急剧降低，出现大额亏损；促销也不管用了，促销了顾客也不来，客单和客流都在下降。这一时期的这种回声特别强烈。
《窄播》：2016年那段时间也是新零售开启的阶段。零售整体上出现了一些困难，电商本身也遇到了一些流量问题，才有了新零售的出现。但现在回头看，零售的本质问题是门店过剩。当时大家没有意识到这个问题，也没有根据这个问题找到根本的解决方案。那根本的解决方案是什么？
张智强：当门店过剩的时候，零售企业它所需要的转变是经营方法的转变。
当顾客的任何一个需要都有多个门店满足，零售企业在争夺有限的顾客。那么从零售企业经营的角度来看，经营者最需要回答的问题，就是如何能够影响顾客到我的店里来，而不是到竞争对手的店里去。你需要在有限的顾客里面找到一种方法，扩大你的影响力，让顾客更喜欢你的门店。
西方市场在20世纪六七十年代经历过消费品过剩、商品过剩。为了帮助消费品企业解决这个问题，在经营方法上出现了Marketing，也就是营销。它的作用是在产品过剩的时代，其实大家都是一样的产品，但你要让顾客识别出来、有需要的时候能选择你的产品。
20世纪八九十年代，所谓的零售营销就开始发挥作用。零售营销最重要的基础就是品类管理，通过品类管理的方法和工具，能够让零售门店的商品跟顾客之间建立更好的联系，能够让零售门店作为一个品牌吸引到更多的顾客。
品类管理是门店过剩时代最重要的经营方法。
《窄播》：在门店过剩的时代，现在大家比较倾向于选择的一种业态是折扣店，基本是用价格战的方式把顾客吸引到自己的门店里。这些不同的业态、包括价格战在内的不同的营销理论，和品类管理的关系是什么？
张智强：我们首先来看要理清楚，到底什么样的方法能够帮助那些愿意进步的企业，走出当前的困境。
你提到的的确是国内零售业经常讨论的话题，但我觉得这里面也有很多误区。比如说业态，我们现在好像有一种过度的热情，认为某一种业态会帮助到我们，折扣店业态能够帮助到我们。
但我们要知道业态这个东西它没有标准的方案，任何大师都做不到说我给你规定这样的一个业态，你就会很有竞争力。我们今天看到的所有成功的业态，都是在激烈的竞争过程当中打磨出来的，没有固定的公式，不是一个很死板的状态。
大家对于折扣店的热情也体现了大家更注重价格。其实这个原因在于，我们尝试了很多其他方式以后，都解决不了问题，才回过头来说低价是最解决问题的，天底下所有顾客都喜欢买的东西更便宜。但是对一个零售企业而言，你是不是能够做到低价还可以生存？这是个巨大的问题。
折扣店应该有“三不”：不是无差别的全网比价和不计后果的降价；不是通过降低品质、降低标准、增大风险换来的低成本；不是对供应商的强势压价换取的低采购成本。
这三个“不”对应的是三个“是”。
第一个，折扣店不是无差别的全网比价和不计后果的降价，而是基于绝对的成本优势的自信，是无所顾及的自主定价。
Aldi也是首先想尽了很多办法去控成本，然后在它的成本之上，加了固定的加价率。因为它们对于自己的成本有足够的自信，知道它们加了这些固定的毛利，即便售价比别人低，也能生存的足够好。但大多数零售企业，靠这种方式都是难以生存的，直接学人家的定价，一定活不了。
这一点我们在上海的奥乐齐店里也能够看到。奥乐齐里的很多商品其实并不是那种绝对的低价。比如奥乐齐里卖的可口可乐，它的价格优势其实并不大，它不是玩命的降价，而是把价格维持在自己能活得很舒服的那种状态。
第二个，折扣店不是通过降低品质、降低标准、增大风险换来的低成本，而是对模式和流程的极致的简化，并依靠高度理想化的持之以恒带来的低成本。
国内的零售同行常会用自有品牌、用没有牌子的商品去替代品牌。但替代来替代去，很多品质控制做的并不好。或者是通过现金采购，把风险急剧的放大，去换来的低价。折扣店其实不是这样的。
你看做折扣店的那些人，我觉得他们都有一种长期坚持，不受外界诱惑。像Aldi，他在德国坚持几十年，只经营600个最基本的生活用品，早期他不卖生鲜，也不用信息系统，其他任何变换、有多高的利润他都不为所动，只坚持自己的那种极致简化。
在当时的历史条件下，你说他就能成功吗？大家是有疑问的。只是随着历史的发展，他被历史验证了，大家才说他是对的。
第三个，折扣店不是通过向供应商的强势压价得到的低成本，而是通过与供应商紧密而深度的合作，实现从原材料生产到物流的，更高效率的低成本。
我们经常忽视一个特别重要的特点，那就是全世界所有的折扣店，他们跟供应商的关系都特别好，比一般的零供关系还要好。他们之间交流的广度和深度，都比普通的零售企业更宽、更深、更广。关系更好，依赖度更高。
我认为这些才是折扣店。我们国内说的折扣化也远远没那么简单。既然折扣店是打磨出来的，那在国内市场当中，到底什么样的企业能够生存？
毫无疑问，价格竞争越来越激烈的时候，控制成本这件事变得特别重要。但是控制成本本身就是一个很有技术含量的工作，它要在原材料上下功夫，在生产过程下功夫，在供应链上下功夫，在物流上下功夫，在营运过程上下功夫，不是一句两句话就能实现的。
《窄播》：一个零售企业怎么能够做到折扣化，折扣店需要哪些能力？
张智强：对所有的零售企业都一样，有两种类型的能力特别重要。
第一种是门店跟顾客接触这一端，算是营销端，如何让你的商品对你的顾客有吸引力。品类管理是解决这个问题的。从商品构成、定价、陈列、促销，这四个方面去表现对顾客的吸引力。
第二种我们在零售经营技术里面通常把它概括成营运管理。营运管理的能力是多方面的，包括比如说信息技术的应用、流程的优化、物流供应链的管理能力等等。营运管理这一端有一个专门的学问，在MBA或者学校教育的学科里，它叫运筹学。
这里面还有一个关系，营销端是关于选择商品与呈现商品的专门技术，营运这一端是传递商品的专门技术。你要想传递商品传递的工作有效，必须有个先决条件，就是你商品的选择是正确的。商品选择不正确，传递的速度和效率再高，效果也会大打折扣。所以还是，品类管理特别重要。
二、品类管理如何看待价格战和电商
《窄播》：感觉品类管理对于企业的不管是人才密度也好，还是组织能力也好，整体要求都非常高，它从理论到实践的落地，对于很多企业来说还挺难的？会不会大家会觉得，虽然它是一套比较先进的体系，但是好像落实下来会难一些？
张智强：品位管理入门其实非常简单。我觉得我们国内很多同行不愿意做品类管理，恰恰是因为品类管理的原则听起来太简单了，只需要做三件事。
品类管理有三原则。第一原则，按顾客需要和消费者的购物行为对商品进行分组管理；第二原则，品类在门店中承担不同的角色；第三原则，零售经营资源的分配，要以品类角色及其贡献为依据。
品类管理就是这三个简单的原则。如果你沿着三个原则去做，其实你会发现总有做不完的工作。每一年你去总结，你会发现顾客会变，市场会变，那你对商品分组的方式、呈现的方式可能就要调整，竞争对手的变化也会带来品类角色的变化。
《窄播》：比如说当下性的问题，现在零售竞争确实很激烈，像您说的门店过剩的情况非常严重，整个零售包括电商，大家都在进行价格战。如果从品类管理的角度出发，您会企业什么建议，他们应该如何参与价格战？
张智强：首先品类管理思想的一个重要基础，就是一个零售企业不应该莽撞的投入到价格战当中，特别是你不能激发你的对手跟你打价格战。跟竞争对手拼价格战，有的时候可能一开始就是自杀行为。
定价，它的目标是既要让顾客有一个价格的好印象，同时还要保证企业有一个良好的利润，能够生存和发展。
品类管理关于定价，它有这样几个基本的方法可以用。第一，价格不是绝对的，所有的价格都是比较来的。商品的价格没有绝对高或者是低，如果脱离开市场的环境，没有比较，是没有意义的。
第二，根据不同的品类策略，它影响顾客的目标不同，不同的商品要用不同的定价方法。有些你可以比竞争对手低，有些你要比竞争对手高，有些是绝对不允许竞争对手比你更低。
《窄播》：我其实还是比较好奇，品类管理跟电商的结合。因为我们说国内外零售环境一个很大的不同，就是国内的电商竞争实力更强。品类管理能够适应电商时代下对于零售企业的要求吗？电商企业也会需要用到品类管理吗？
张智强：国外的电商企业，他们也都是在积极的使用品类管理的方法的。
比如说消费者细分，任何一个实体零售企业，要去做它线下顾客的细分，大约不会超过十种。但是做线上顾客的划分，因为掌握的数据更多了，他是不是只在周末购物，还是周中也会有，是上班摸鱼时间下单，还是在下班时间下单，是每次只在招待朋友的聚餐时候买，还是日常晚餐也会买，是即买即送，还是白天下单晚饭前送，这些都能划分出非常非常多的种类，且每种群体的消费规模加起来都不小。你需要更有针对性的对这些顾客去做营销，给他提供有个性化的营销方案。
三、白牌和折扣店不是万能的
《窄播》：您也提到了这一轮门店过剩会传导到整个零售产业链的上下游。我想其中一个影响就是白牌。目前白牌在国内零售商中的受追捧程度很高，包括拼多多上和抖音电商上也有大量白牌。您认为白牌会给整个零售产业带来什么变化？
张智强：白牌适应了社交媒体的这种电商方式。以前我们说自有品牌，大家会固定的认为这是某一家零售企业自有的。现在白牌相当于作为一种供应商，它大量生产，但并不是为了指定的某一家企业，而是提供给线上的众多主播。它仍然是自有品牌的一种，如果更多的按照自有品牌的角度去理解白牌，绝大多数问题都有答案。
《窄播》：那白牌会改变整体的零供关系吗？
张智强：白牌更多的是体现了供应商的主动性。自有品牌主要还是零售企业驱动的。
白牌是更多的是供应商说我做好这个东西、还没贴牌，然后很多直播带货的主播有这个销售的需求，然后贴上主播的牌子，类似这样。白牌和自有品牌的操作主体会有很大的不同。
《窄播》：白牌会颠覆掉，或者至少是抢掉一部分自有品牌的生意吧？
张智强：我觉得也不会那么严重。你看欧美的零售市场当中，电商所占的比重还不超过10%。在中国一个是传统零售的成本太高，这是我们的零售企业自己没做好。
还有一个就是对电商热情过高，都以为电商就是未来的出路。我们只看到了电商里做成功的，但很多人没看到电商里做失败的，亏的一塌糊涂。电商在中国的效果，至少在我们意识当中，很多时候是被夸大了。
《窄播》：如果我们更多讨论线下的白牌，零食折扣店也是白牌的重要受益者，被认为是先进业态。
张智强：其实很多零食折扣店也是乱做，比如说一味的低价、卖一大堆乌七八糟的低劣商品、门店的布局做的很差等等。
接受我们品类管理辅导的超市发，把零食的品项压缩了三分之一，但是销售和利润都大增。超市发在做总结的时候说，这个市场上大家都在说零食折扣店的崛起，导致超市卖零食的效益在下降，但这不是我们可以放任的借口，是因为之前我们做的不够好。
我们今天讲折扣店，你到折扣占比最高的德国去看一看，你也能看到还有一个超市叫Edeka，它们的生鲜和服务做得非常棒。还有Metro（麦德龙），全世界最大的现购自运的模式，还有Rewe，还有Spar。所以在德国市场当中，也并不是Aldi和Lidl把所有其他零售企业都干掉。
我们国内现在说的零食折扣店，更像是以前20世纪80年代在欧美市场诞生的品类杀手。它们专注在那些成长性特别高的品类，且品类的销售额始终在成长，同时利润率又很高。
曾经在美国市场上出现的品类杀手，有玩具店、办公用品店、家用针织品店、宠物用品店等等。光专门做办公用品店的，在美国有三家上市公司。这些品类杀手店刚出现的时候也是店很多、问题很多，然后经历一个淘汰的过程。我相信我们国内将来也会有更多其他品类的品类杀手出现。
《窄播》：实际上任何一个阶段、任何一个时期，都是多业态并存的。不是说早年的大卖场、现在的品类杀手就一统江湖了。那么跟欧美零售市场类比的话，我们国内现在处在哪个时期？
张智强：我们大约相当于在欧洲和美国的20世纪80年代末。门店的减少、大规模的行业整合才刚刚开始。
1990年到2000年这十年，美国超市行业的收购兼并要约，一共发起了11000多起，成功收购的有1000多起。十年里每年大概有100个零售企业会倒闭关张。我们中国才刚刚开始。
《窄播》：国内的零售兼并其实从新零售或者2016年开始，不管是电商企业还是传统零售企业就开始并购一些区域性的超市。但它们后来发现好像整合起来挺难的，就又退回去了感觉。
张智强：是这样的。
零售企业收购兼并，最根本的挑战是你能不能做商品的整合。如果你会做商品的整合了，后面供应链的统一、营运的统一，就会顺理成章的推展开来。但是如果你没有办法去做商品的整合，后面所有的整合就都是不可能的。
商品整合最重要的基本功就是品类管理。
一季度超市业绩调研：销售同比微增，客单继续下降
第三只眼看零售
难，是2024年一季度结束后超市经营者的普遍感受。消费疲软、顾客购买力下降在经营业绩上有明显体现。
为了了解2024年超市企业一季度整体经营情况，《第三只眼看零售》采访了北京、贵州、甘肃、安徽等地的超市企业。数据显示，样本超市中有六成的企业销售同比增长，其余超市的销售同比呈下降状态。无一例外，样本超市中的客单价都有不同程度的下降。就一季度的情况来看，多数企业负责人认为今年的形势并不乐观。
甘肃新乐超市董事长李玲表示，公司2024年一季度销售同比增长7.62%，客流量增长23.24%，客单价下降12.67%，利润额保持稳定。新乐超市重点品类的销售额没有太大变化，健康类、情绪类和高性价比的商品销量更高，单个商品的购买量不大。
安徽红府超市董事长任等平表示，公司2024年一季度销售额同比增长26.52%，客流量增长10%左右，客单价是下降的。相比起一季度，任等平更关注二季度的情况，他对今年的整体形势感到担忧。据悉，由于国有企业对开店指标有明确要求，红府超市2024年计划开十家新店，对老店主要围绕硬件和商品力进行改造。
北方区域某超市董事长表示，他们超市2024年一季度客流增长6.33%，客单价降低9.79%，销售额和毛利额同比下滑。在具体品类方面，粮油、调味、冷冻食品、休闲食品、饮料、烟酒以及非食等柜组出现不同程度的下降，而熟食、面点、小菜、简餐等现场加工类别增长26%,蔬菜水果增长5.8%。
第一季度受春节影响较大，2024年的“基本盘”要等到二季度结束才能做进一步判断，但市场低迷、消费疲软，是从业者的共同感受。在这样的背景下，多数超市企业更倾向改造老店以提升平效，对开新店持保守态度。
“今年甚至未来三到五年，零售业都会面临复杂多变的外部环境：一是宏观经济形势的变化；二是零售业态的变化；三是供应链的变革趋势。零售业需要的不再是修补，而是重构。”濮阳绿城超市董事长田建忠告诉《第三只眼看零售》。
在调研中，一些市场反馈和企业调整的具体动作，值得业界关注。
首先，消费更趋理性，功能性、健康性、高性价比的商品更受青睐。多数企业负责人表示，整个市场态势有回归理性的趋向，唯一可把握的就是抓住消费者需求。
黔厨鲜总经理吉章远表示，虽然都在说消费降级，但消费者对商品品质的要求却升级了，更倾向购买具备功能性、健康性的商品。抓住消费者的需求，以此为导向优化商品结构，从价格维度转变为商品品质维度，是黔厨鲜接下来的计划。
李玲表示，消费者越来越理性，消费升级和消费降级同时存在，只是在不同消费人群和不同消费品类上有不同的表现，健康类、情绪类和高性价比的商品，明显更受消费者青睐。
任等平表示，高颜值、健康性的产品销量更高，比如0脂0卡0糖的饮料。据此，他将会在高性价比的商品上持续发力，打造质优物美的商品。同时，也会注重价格因素，做好商品定价。任等平直言，“又好又不贵，就是这个趋势。”
其次，部分区域超市企业拓展线上销售渠道，业绩可观。2024年之前，一些企业负责人认为线上赚不了钱，因此对线上销售渠道的重视度不高。但2024年开始，部分超市企业进行线上销售的尝试，发现业绩比较可观。
黔厨鲜自1月拓宽了线上销售渠道之后，发现线上的毛利率竟比线下更高，在30%以上。客单价也超过了线下，据了解，黔厨鲜线下客单价在20到30元左右，而线上客单价平均在50元。
吉章远表示，线上客流量在冬天会更好，夏天相对而言会下降，因为夏天消费者可选择的消费渠道更多。此外，黔厨鲜在接下来的二季度将启动社区团购业务。
红府超市2024年也开始大力拓宽线上渠道，所有线上平台的销售额整体比去年同期增长了10%左右。线上利润虽然不高，但线上导流业务却增加了线下的销售额，20天左右从抖音导流到线下的销售额达到40多万。
再次，超市企业注重对场景化消费和生鲜大单品的打造。场景化营销逐渐成为零售业热议的话题，许多超市企业也着力围绕场景化的打造去调整商品结构。
任等平表示，公司在2023年对整个超市业务重新做了定位，2024年将持续以老百姓的一日三餐场景为重点，进一步拓展加深功能性商品，带动周边业商品的销售。
吉章远也表示，现在零售业不单单是商品，还要针对场景给顾客制定解决方案，比如出游的解决方案、家庭聚会的解决方案等等。针对解决方案，提供采购清单。采购清单上的商品不一定是特价，但一定要切中消费者的核心需求。
生鲜大单品的打造也成为超市企业的一个重点。针对消费力不足的状况，超市发常务经理赵萌表示将继续孵化高性价比的生鲜大单品，集中门店资源在短期打造爆品，用高销量获得议价优势，给消费者提供更高的性价比。据了解，超市发尝试牛肋条的“大单品运作”，三天可卖到60万。任等平告诉《第三只眼看零售》，红府超市企业内部也在进行大单品的培育，包括百万级、千万级大单品的计划。
最后，超市企业更加重视内部改革。经过对超市企业一季度业绩的采访发现，业绩增长的企业都是在企业内部做了比较大的变动，大致包括两个方面。
一方面在于人员优化和团队建设，以此提高人效，激发组织活力。黔厨鲜在2023年进行了管理人员的汰换和企业内部团队的建设，取得了显著的成绩。数据显示，3月份黔厨鲜样板店的销售额增长30%，毛利额增长60%，客流量增长40%。
红府超市在2023年也进行了人员优化，重新制定了整个绩效薪酬方案，分配任务层层压实，鼓励多劳多得。“从被动到主动，效果明显是不同的。”
内部改革的另一方面是降本增效，算好综合账。2023年红府超市对供应链进行了升级，把之前盈利低、销售差、不产效、性价比低的几千个SKU都清理掉了。
红府超市将在2024年继续升级供应链，任等平表示，传统商超不能只看前台牟利而忽略后台的损耗，一定要算好综合账。
一季度业绩未达预期的某超市企业负责人也表示，接下来将对企业内部整个体系做大变动。重新定位门店发展方向，从商品结构、自有品牌、商品陈列、营销、卖场布局和员工服务等方面做系统调整。
“总之，零售业到了要彻底变革的时代。”上述负责人告诉《第三只眼看零售》。
