资 讯 导 读
一、资讯解读
二、行业热点
三、山姆会员店的供应链有多强？
四、零售业的生死局，不在北上广
五、低价零售绝不是大搞“价格战”
六、数字经济对便利店经营模式的影响
七、华润OLE，只做5%生意的底气何来？
八、fudi再刷新仓储会员店“中式打法”
九、我国生鲜农产品供应链基本模式的探讨
十、利群净利润增长90.87%，供应链成为驱动力
十一、未来百货业，靠什么来吸引“只逛不买”的年轻人？
资 讯 解 读
一、山姆会员店的供应链有多强？
山姆会员店的差异化、高性价比的商品，来源于强劲的全球供应链、积累了27年的本土化产品开发经验和非常强劲商品创新能力。这三个缺一不可，共同组成了山姆的核心竞争力，在会员店赛道中遥遥领先。
二、零售业的生死局，不在北上广
零售企业们之所以选择更多地将目光从一线城市转向下沉市场，并主动去寻求新的商业机会和盈利空间，背后的核心原因是，具有的成本优势、竞争较小的环境以及巨大的消费增长潜力，使其成为未来零售业布局的战略。下沉市场已经成为无论是本土还是外资零售企业都不可忽视的战略高地
三、低价零售绝不是大搞“价格战”
作者认为，传统零售企业，不必焦虑于行业是否又会进入到“价格战”，但需考虑在“低价零售”盛行的当下，自己的企业该如何参与进去、挖掘“低价零售”的商品资源以缓解业绩下滑压力，避免被行业、消费者所抛弃。
四、数字经济对便利店经营模式的影响
对便利店行业而言，通过数字化赋能，解决了多业态效率提高及品牌老化问题，实现了线上线下资源共享，优化了门店管理和服务，可以为消费者带来更加方便快捷的数字化消费体验。
五、华润OLE，只做5%生意的底气何来？
作者认为，中国的精品超市业态开始的时间不过二十多年，虽然“小而精”，但发展的潜力很大。它是零售业变迁的结果，更是经济发展的一个缩影。现在的消费市场仍然充满机会，行业集中度仍然较低，既是挑战也是机会。
六、fudi再刷新仓储会员店“中式打法”
本土会员店的不断创新，说明仓储会员店是可以重新设计的，也可以有自己鲜明的“中国式叙事”特色。无论如何，新玩家的冲劲和进化将会接受市场的检验，也会给市场带来新气象，推动现有玩家时刻有持续进步的警觉，推动整个业态持续进化。
七、我国生鲜农产品供应链基本模式的探讨
作者从生鲜农产品的特点、农产品供应链存在的问题、国外农产品供应链的启示等方面，对我国生鲜农产品供应链的基本模式及创新进行了讨论和探索，认为生鲜核心是供应链，供应链的核心是数字化。生鲜不管如何发展，一定是以数字化升级、以供应链来建立壁垒。
八、利群净利润增长90.87%，供应链成为驱动力
上半年，利群股份的物流供应链业务、食品工业两大业务板块发展迅速，保持两位数增速，成为公司重要的业务发力点和增长点。零售连锁、物流供应链和食品工业三大主营业态相互促进，为公司长期稳健发展夯实基础，这也体现了当前经济形势下利群股份管理层的经营政策方向的转变。
九、未来百货业，靠什么来吸引“只逛不买”的年轻人？
在电商发展如火如荼的今天，实体百货商场依然对消费者有吸引力的重要原因，不仅在于在门店能够享受到线上无法比拟的服务体验、亲身感受店内设计、触摸到产品质感；更在于其不断更新的消费场景，能够为顾客带来惊喜和新鲜感。百货商场只有在业态与格局的调整中不断进阶，才能覆盖多元化客群，为城市商业注入全新的势能与活力。
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国家电子商务示范基地新增16家，总数达到170家
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国家统计局数据显示，今年上半年，我国社会消费品零售总额为227588亿元，同比增长8.2%。具体到零售细分业态，超市零售额同比下降0.4%。近日，上市超市企业相继公布了2023年中报。据联商网零售研究中心统计，13家超市上市企业中，有8家出现营收同比下降，占比超六成。其中，处于流动性困局中的步步高降幅最大，同比下降了69.29%。其他诸如永辉、联华、北京京客隆、人人乐等四家企业下降幅度均达两位数。此外，今年上半年，12家超市上市企业中，门店净减少的就有7家，占比近六成。
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盒马联手上海爱森开发预制菜品
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盒马张欣宇：未来10年建立1000个盒马村 赋能农村经济
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山姆会员店的供应链有多强？
龙商网超市周刊
最近一段时间，盒马和山姆的价格战愈演愈烈，渐成“出圈”之势，越来越多的社会目光关注到了国内仓储会员店领域的风云变化。
山姆作为目前国内仓储会员店业态的领先者，其本身优异的市场表现和强大的供应链能力成为很多后来者的模仿对象，这也成为其在面对后来者的追赶和“阻击”的时候最大的底气。可以说，山姆的强大不止表现在销售端。那么，山姆会员店的供应链到底有多强？
一、差异化商品为会员提供惊喜
“你有听说过盒马和山姆的价格战吗？”在山姆北京石景山店内，龙商网超市周刊记者随机采访了10位顾客，其中半数顾客表示听说过价格战但没关注相关产品。有趣的是，10位中的5位是手持双卡(同时拥有山姆和盒马会员卡)的消费者，这与山姆、盒马43.1%的用户重合这一数据一致。
受访者中，100%的受访者表示会购买烘焙类、肉类等山姆自有品牌产品。有用户表示：“山姆的烘焙、肉类较好，盒马的活生鲜较为有名，比较互补。”
可以看出，此次价格战虽然在外界看来“很热闹”，但实际上对山姆会员的购物行为并未产生过多影响。究其原因，山姆会员店差异化商品供应和品质定位是其核心竞争力。
山姆的选品逻辑非常清晰，高品质、差异化、明显的价值感、重精而非多。在创新中打造差异化，这是山姆的DNA，也是其最强的护城河。山姆的商品标准远严格于国标，商品产商需要单独签署规格书，还要接受突击版本的‘飞行检查’并且还需要通过山姆的内部质检、SGS、天翔的三道质检大关。”一位接受龙商网采访的零售业内人士透露道。
经过二十七年的发展，不只是拥有700多个自有品牌SKU，山姆会员店的大部分商品都进行了一定程度的“山姆标准”的改造。
这种标准是“大牌”和“价格”并驾齐驱而又与众不同。颠覆性价格优势是这个“差异化标准”的有力体现，有时在山姆国内购买产品比在商品原产国购买还便宜。比如，99元的飞利浦便携烧水杯、699元的德龙咖啡机、699元的BOSE“小鲨鱼”无线耳机、249.9元两只的赛诺优眠枕等，都体现了直观的价值感。
再比如，湾仔码头的大白菜48只装在其他零售商的价格为33-38元，但在山姆会员店99只装的售价为55.9元；在山姆5L装金龙鱼稻米油谷维素的含量为12000ppm，市场上同规格金龙鱼稻米油的谷维素含量则为10000ppm；山姆会员店曾引入两款21年的苏格兰威士忌，这两款酒的酒精度本土化从40度调整到容易被中国消费者接受的46度，口感更加强劲。这两款产品一度出现卖断货的现象。
关于选品，山姆的首席采购官张青曾在采访时透露过，山姆内部有大考、中考、小考，对应着不同节点的选品复盘与新策略制定。一旦市面出现同质化商品，山姆会主动将这个商品下架。目的是持续输出差异化的商品，增强会员粘性，让他们不断回购和续费，而在山姆内部，这两项指标的重要性远高于会员增速。这套不断给自己增加难度系数的选品逻辑，最终指向会员店的存在价值--让会员更加容易地选择商品。
二、“山姆标准”推新，全供应链管理提高性价比
“会员制商超的竞争本质，就是不断创新。”山姆首席采购官张青在接受采访时曾明确表示，山姆会员店为会员提供的核心价值有两点：一是通过差异化商品为会员提供惊喜；二是借助供应链优势帮助会员省钱。而这两点都是通过供应链的不断创新建设来实现。
国内很多会员店或商超基本都是引进为主。而山姆采购绝不是简单地引入商品，更是利用会员洞察、自身的经验和与供应商合作推出新品。山姆很多爆品，都是这么产生的。
如果市场上的商品和原材料的品质实在不能满足会员的高品质消费需求，那么就进入到第二步，设立新的商品标准，找到有研发能力的供应商，共同开发一款完全意义上的“山姆标准”的新商品。
“山姆会通过内部团队和第三方公司进行全程溯源，也就是全程管理供应链各环节，使商品供应拆解到从原料、设计、生产、包材、配送到陈列，逐级优化，严格把控，剔除不必要的中间环节，提升产品性价比，将节省下来的成本体现在最终价格中。”一位接受龙商网采访的山姆前员工说。
当然，这部分商品的开发周期往往较为漫长，短则6个月，长则3-5年。对很多零售商来说，快速推出商品非常重要；但是在山姆内部，品质>速度，有时为了确保品质，他们会愿意牺牲一点时间。
山姆会员店首席运营官文安德表示，“对很多企业来说，快速推出商品非常重要；但是对于山姆来说，有的时候我们愿意牺牲一点时间，确保我们的品质是最好的。我们会让采购花很多时间，跟供应商一起研究商品具体细节。他们会走进工厂或者是深入田间地头，真正把商品研究透彻。如果品质跟速度相比，我们肯定首选品质。”
山姆所谓“共同开发”的商品开发模式的具体分工大致是：通过对会员需求的洞察和积累的会员数据，判断和定义出新商品的方向、口味、规格等，而供应商投入原材料、设备、技术制造出符合山姆标准的产品。也就是说，山姆更多地充当着大脑的角色，而供应商主要负责承担相应的落地工作。
比如山姆发现，很多会员不选择鲍鱼是因为不愿费时间、精力处理，于是其与鲍鱼之乡福建连江的源头供应商合作开发了盐磨鲍鱼肉，从育苗、饵料、养殖、加工全产业链实现可追溯，鲜活鲍鱼现捕捞现加工，利用盐水滚动清洗鲍鱼，去壳去脏去黑膜，零下196度超低温液氮急速锁鲜，全程不添加淡水，不添加保鲜剂，最大程度还原了活鲍的口感。目前盐磨鲍鱼肉在山姆APP上为餐桌硬菜热度榜的第二名，月销2.6万件。
前述接受龙商网采访的业内人士还透露，山姆开发了有食补功效的燕窝粥这个品类，之前这个品类在别的超市是没有的。山姆从材料、口味、功能性、包装各个环节依次把关升级，并倒逼供应商去到印尼重整燕窝的供应链，对核心原料做溯源、对厂家改建、扩产和规范化。因此该燕窝粥价格从每碗300mg燕窝*6碗售价168元降低至600mg*6碗售价119元。目前Member’s Mark燕窝粥在山姆APP上为养生滋补榜的第二名，月销6.1万件。
一位山姆的零售供应商表示：“客户需求上探到供应链，一般是很难做到的。这需要多方供应商协同。但它的优势很明显，一是作为独家商品，能提升会员价值，这是独一无二的。另外，对于供应商来说，一旦成为爆品，销量也非常稳定。”
尽管供应商需要按照“山姆标准”做出改变，但按照标准生产的商品会被包销，而且如果成为山姆会员店供应商，对企业来说是强品牌背书和不小的发展机遇。
以自有品牌Member’s Mark的洗衣凝珠为例，在成本上，当时采购团队内部测算，可以将凝珠做到1.5元/颗，这一成本价与市面主流品牌售价相差无几。但山姆坚持要把价格降至1元以下，这就能在很大程度上反应出对其供应链的管理及议价能力。
随着销量攀升，形成了规模效应的加持，加上对供应链的不断优化，凝珠的售价一再下调。最开始一盒168颗的售价149元，一年后先是降到99.9元，最近一版进一步压到69.9元，折合每颗仅需约4毛钱。洗衣凝珠被做成了一款爆品，而爆品效应带来的成本降低，最终用更优惠的价格回馈给了会员。
同时，山姆能做到精准的把控供应链的每个环节，细分到每个步骤在保障品质的同时优化成本。某自有品牌其中一款保健品的插卡式包装因其不必要性被取消，在包装的步骤因此节省了2毛钱。在这种吹毛求疵的供应链节省成本之下，有的商品最终能做出35%的降价。
三、全球供应链支持，大批采购高性价比
除了差异化的商品供应，山姆的全球化采购亦是其供应链的另一大优势。
依托于沃尔玛三十多年的全球化供应链建设，山姆会员店的商品充分显示了全球商品、会员专享的特色。“我们在各个国家都有当地的零售商、供应商资源，而且在全球跨国贸易的海运、空运上都有成熟稳定的合作物流商，不管是接触最上游的供应商的资源，还是对接物流运输的环节，能够做到全球精选商品供应到中国市场。”一位山姆会员店的员工说。
尽管山姆和沃尔玛目前是两支独立的管理运营的采购团队，但山姆也可以共用沃尔玛的供应商和物流资源。另外，以沃尔玛深耕多年的强大供应链能力为依托，入选山姆供应商清单中的产品，基本上已经完成了所需的质量体系认证，这能很大程度上减少山姆的运营成本。
在与厂商品牌合作中，聚焦细分单品的策略也有利于山姆会员店做出“大单品”，提升集中采购量，从而使其具有非常强的议价能力，降低采购成本。比如说，飞利浦便携烧水杯在进入山姆体系销售后，该款水杯出货量迅速增长，达成了规模化，合作厂商增开了5条生产线配合，大批量的采买达成了更低价的采购价格。
更重要的是，山姆会员店是以会员费为主要营收增长点，而非依靠商品毛利创收，这就从底层逻辑上决定了山姆会员店会设定合理的毛利率，做到让利消费者，从而给消费者提供高性价比的优质产品。
因此，不难看出山姆会员店的优势是：强劲的全球供应链、积累了27年的本土化产品开发经验和非常强劲商品创新能力。这三个缺一不可，组成了山姆的核心竞争力，但归其根本，山姆供应链的强建设是关键。
用沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静的话说，“在强烈的不确定性中，通过提升商品力，提升供应链整体效率，为顾客和会员持续地创造价值。”
零售业的生死局，不在北上广
灵兽
十年前，李楠在北京南四环附近开设了一家生活超市。然而，在疫情爆发后，他决定关闭在北京的门店，返回江西老家的一个县城。通过北京的经销商认识了当地的渠道、资源，开始重操旧业，半年的时间，李楠在县城已经筹备第三家店。
“在一线和省会城市，竞争压力太大了。虽然销售额看似稳定，但实际的利润率却相当低。”李楠告诉《灵兽》，像拥有3000支左右SKU的商超在县级城市经营却好很多，尤其是掌握好差异化商品和价格优势后，由于可以满足消费者一站式的购物需求，所以客流并不悲观。
李楠的例子仅是一个缩影。在零售行业中，有一种“时光机理论”的观点，即大城市成功的商业模式如果能复制到小县城，也有可能取得良好的业绩。
这样的观点在业界有广泛的共识，不仅是像李楠这样的个体零售商，大型企业也不愿错过下沉市场这块“肥肉”。
一、零售商瞄准下沉市场
以“下沉市场确实具有巨大吸引力。”这不仅是零售商李楠的亲身感悟，也是目前许多大型零售企业的共识。几家具体的企业为例，家家悦开出3000平方米经营面积的折扣店，配置5000多个单品，基本涵盖大超所有品类；而“执着”于下沉市场的盒马，在试错mini和邻里业态之后，将奥莱锁定为重要战略，还有以折扣店姿态入局的物美，将商品种类聚焦于日杂百货、米面粮油。
这些零售商在探索新的业务模式时，表面上似乎是在模仿奥乐齐在中国的成功案例，然而，底层的运营逻辑实际上是专注于缩减SKU和减少运营成本。
而核心则是，为了更深入地进入下沉市场，采取低价策略。具体来说，通过大规模采购从源头降低商品成本，并进一步通过优化门店运营和减少浪费来降低总体成本。这样，不仅能够以更低的价格吸引消费者，而且能更有效地开拓下沉市场，以满足更广泛的消费需求。
这是本土企业在入局下沉市场，而反观外资企业，则更为自信和大胆。据报道，山姆已在东莞寮步、嘉兴经开、绍兴越城、济南历下、温州鹿城和晋江池店等多个地方签约开设新店。值得注意的是，晋江市成为继昆山后，山姆会员商店在中国县级市场的第二个落脚点。山姆的这一动作直接明示，不再局限于一线、新一线等核心城市，相反，其正逐步细化店面选址策略，将目光转向二三线城市，视其为新的战略高地。
回望过去，山姆在2013年之前的扩张速度并不快，平均每两年仅扩张一家店。在2013年以后，国内消费者人均收入提升和市场竞争因素，山姆加快拓展速度，每年平均开设4-5家新店。正是在这一高速增长的阶段，山姆开始将焦点转向下沉市场。
再看便利店市场，罗森中国副总裁张晟曾直接透露，“疫情期间，罗森华东地区门店业绩实现了30%的环比增长，其中三四线城市的增长幅度远远大于一二线城市。”
这些数据和动态表明，下沉市场因广阔的消费需求和相对较低的竞争压力，已经成为无论是本土还是外资企业都不可忽视的战略高地，从个体零售商到大型企业，多种业态都在这里寻找增量空间。
二、背后的原因
“下沉市场的宣传效率非常高，很多商超或者社区店，在开业前就能沉淀数十个500人的大群。”李楠告诉《灵兽》，除此之外，县城零售生意有巨大的成本红利，无论是租金还是人工，相对于一二线城市来说，都有比较大的空间。此外，竞争也没有省级城市激烈。
反观一线和新一线城市，则是各大零售企业争夺的关键战场。尽管不同企业的布局有所不同，但从目前的情况来看，品牌饱和度也很高，内卷严重。
以上海为例，无论是外资还是本土的会员制大型超市，如山姆会员商店、麦德龙、开市客和盒马，门店数量都已超过16家。在这种高度竞争的环境下，品牌必须竭尽全力来吸引和留住会员。
然而，将视线转向下沉市场，也就是三四线城市和乡镇，局面就截然不同了。以山姆为例，它在昆山开设的首家县级市会员商店不仅成功开业，而且当日还创下了该品牌新店营业额的最高记录。或许，这也是其再次将焦点转向县级市场，选择在晋江开新店的重要依据。
在下沉市场，相对较少的竞争为零售商提供了更多的商业机会，但值得特别注意的是，成本优势在这里扮演了核心角色。一位社区团购业内高管表示，“由于明显的成本优势，品牌更容易在这些低线城市找到可持续的盈利模式。”
这种成本优势主要来自于三个方面：房租和水电、人力资源以及商品损耗。具体而言，在三四线城市和乡镇，房租和员工薪酬一般明显低于一二线城市，这意味着，运营成本大大降低。据统计，员工薪酬和房租通常会占到零售商总成本的60%以上。
由于这些地区的运营成本相对较低，使零售商拥有更大的利润空间，不仅降低创业门槛，还让这些门店能在下沉市场迅速跑通。
除了成本优势，三四线城市也具有巨大的消费增长潜力。根据统计，虽然三四线城市的年轻消费者仅占全国总数的25%，但这些地区的总人口却占据了全国人口的70%。
“在下沉市场，消费者既有购买需求，也有消费的时间。” 李楠分析表示，尽管下沉市场的居民平均收入可能不如一线城市高，但由于没有房贷和车贷的负担，他们的可支配收入相对较高。
这一点也为外资零售企业下沉提供了良好的市场环境。具体来说，三四线城市消费者对精致生活和网红产品都有很强的需求。统计数据显示，近80%的三线城市消费者愿意办理仓储超市的会员卡，再加上天然的外资滤镜，这为他们下沉，提供了教育成本更低的市场。
不仅如此，下沉市场的需求没有被完全满足也是一个关键因素。与一线城市不同，低线城市的消费者选择相对较少，特别是在网红产品方面。因此，凭借价格和产品优势，外资零售商在这些市场中更容易取得成功。
综合以上因素，零售企业们之所以选择更多地将目光从一线城市转向下沉市场，并主动去寻求新的商业机会和盈利空间，背后的核心原因是，具有的成本优势、竞争较小的环境以及巨大的消费增长潜力，使其成为未来零售业布局的战略。
三、可能的影响
在零售商下沉市场的战略中，一个不可或缺的关键因素就是租金红利。
“目前来看，面积在1000平米以上的购物中心有大量的空置商铺，承租业态明显不足。”一位商业地产负责人告诉《灵兽》，比如，过去大型商铺一般会由教培或者快时尚品牌承租，但近几年形势发生变化，这些店铺相继从购物中心撤离，商铺开始空置。
对于这些空置的商铺，大多数面积都比较大，更适合大型商超承租。而购物中心也愿意以相对较低的租金来吸引租户，这在一定程度上降低了商超下沉市场的运营成本。
大型商超的客流吸引力非常强，消费者到这里不仅可以购买日常用品，还有各种休闲和娱乐选项，如用餐和观影。这不仅能够促进购物中心内其他商户的销售，还形成了一个良性的商业循环。
除了地理位置和租金优势，大型商超通常具有高效的供应链管理和多样的商品种类，为消费者提供了一站式的购物体验。这些因素共同作用，吸引了大量消费者，进而进一步提升了销售额和盈利空间。
当然，尽管有种种有利条件如天时、地利、人和，让零售商在下沉市场看似有着不小的优势，但事实上，市场增长与实际能够从竞争对手手中夺取市场份额是完全不同的概念。
虽然商超们常常以“打价格战”作为招牌，但吸引消费者并不容易。它们还必须与多样化的竞争对手抗衡，如线上电商平台和社区团购等。
其次，想要通过低价生鲜产品来吸引下沉市场的零售商，比如盒马和家家悦，也面临巨大的挑战。根据易观的数据分析，在2020年，超过70%的生鲜电商消费者来自一线及新一线城市。其中，一线城市消费者占比高达40.9%，新一线城市则为28.9%，显著上升的是一线城市消费者。
这意味着，下沉市场并没有成为生鲜电商的主战场，因此，以低价生鲜作为主打产品可能并不是一个有效的战略。
再者，市场的自然淘汰也是无法忽视的风险因素。例如，一些主打临期食品折扣的店面，如繁荣集市，已经在激烈的市场竞争中率先被淘汰出局。即使是像盒马这样的商超，其本身盈利就面临不小的压力，如今更是将大量的资源和注意力投入到了下沉市场，但风险依然不小。
最重要的是，在下沉的过程中，并非意味着低质量。“像很多一二线城市，去山姆购买商品主要选择烘焙和生鲜、肉类，而在四线城市的代购商品，多为包装商品。”一位山姆县级代购告诉《灵兽》，这也从侧面反映了低线城市的消费力。
总体而言，下沉市场对零售商而言既是一个充满机会的新战场，也是一个充满变数和挑战的复杂环境。尤其是在一二线零售市场逐渐饱和的情况下，下沉市场显得尤为重要。然而，一个事实已经很明确：北上广等一线城市可能不再是决定零售商兴衰的唯一舞台，下沉市场不可忽略。
低价零售绝不是大搞“价格战”！
龙商网超市周刊
作为零售业一员，该如何看待近日盒马与山姆的“价格战”。首先行业必须佩服的是，盒马的网红气质和总能引导行业舆论的营销力，这也是建立在其的确是一家非常优秀的新锐零售企业基础之上的。
但如果山姆的回应不是选择去跟价，而是在卖场高悬“一分价钱一分货”，是否不失为彰显企业注重品质、精准满足目标客群的“不战而屈人之兵”的上上策？
本次所谓“价格战”的一个小背景是，此前不久，京东、阿里决策层均高调宣示了对“低价零售、价格力”战略的重视。
行业进入“低价零售”阶段的提法，是没问题的，因为上述两大巨头均在其主流平台大力扶持中小微商户，同时线下层出不穷的折扣店品牌所依仗的主要上游商品资源也是中小微工厂、供应商，就连传统连锁零售企业，也在加大力度跑基地、找工厂，寻找有特色的小众品牌，自有品牌，提升竞争力。
与一二线大工厂、大品牌比，这些生产同品类的中小微品牌商品的优势就在于“品质并不差多少但价格非常低”，盘活这些中小微生产企业，对于激活当下消费力、消费信心，增加庞大的中小微生产端就业者的收入，都有着重要意义。
当然也是平台借此提升自身流量、业绩的机会，这才是对大平台为何倡导“低价零售”的正解，而不是要搞同质化商品“杀敌一千自损八百”的价格战。
因此，作为传统零售企业，不必焦虑于行业是否又会进入到“价格战”，不必焦虑当下还能否经得起那样的价格拼杀。也就是说，区域中小零售企业赖以生存的主流商品供应链不会遭遇到致命的“价格战”冲击，但面临的危机是，“低价零售”盛行的当下，自己的企业该如何参与进去、挖掘“低价零售”的商品资源以缓解业绩下滑压力，避免被行业、消费者所抛弃。
当前，很多区域中小零售企业，上半年增长压力依然很大，问题出在哪，需要企业反思并尽快拿出改进行动。同时，《龙商网超市周刊》建议：
一、不要过度焦虑，自乱阵脚。
近期巨头的“价格战”，更多是在吸引眼球，秀肌肉。行业不会再出现当年真刀实枪、同质化商品放血的“价格战”，但会受到多业态、多渠道“低价零售”的冲击，区域中小零售企业要作为业务增量点积极开发高性价比的直采商品、自有品牌，切入“低价零售”赛道，同时“价格战”会成为时下不错的营销噱头。
二、坚定生鲜是立业之本的基础定位。
守住民生刚需，区域中小零售企业要有不惧任何强敌的自信。经过社区生鲜店、社区团购、生鲜电商等多种以烧钱驱动的细分业态冲击，生鲜依然是超市企业经营最为稳定的品类。
尤其近几年，越来越多的企业通过基地直采、生鲜深加工、生鲜餐饮一体化探索，增强了生鲜盈利能力与顾客到店吸引力，每家企业的生鲜都还有很大成长空间。
三、杂货非食品类要坚持核心商品结构、主流品牌地位，做强适合本地大众消费特点的供应链基建资源。
当下折扣店、会员店发展势头强劲，尤以休闲散称食品、蔬果店、熟食店等为代表的细分业态，对区域中小零售企业的门店业绩影响明显。但这些细分业态的商品品牌、供应链渠道、运营模式等稳定性良莠不齐，与传统超市企业的商品、消费场景、客群有很大差别，近期还传出了知名折扣店品牌好特卖上海地区门店出现销售假货的消息。
这就决定了传统零售企业不能盲目效仿、舍本逐末，急于追求增量把自己的看家本领荒废掉，而是要强化上游主体供应链协同的基础上，先通过降本增效做出适合商圈需求的特色与竞争力。
四、加大爆款、差异化、网红单品开发，增强盈利能力。
区域中小零售企业要谨慎涉足折扣店、零食店，不要试图靠现有的供应链资源去做，关键要看有没有独立拓展这一业态上游产业链的魄力。从当前情况看，这些看似发展迅猛的折扣店、零食店，去掉资本驱动因素外并没有进入良性发展阶段，只是阶段性对传统零售企业的市场份额造成了冲击。
但区域中小零售企业可以从工厂、基地等新开发的渠道挖掘、定制爆款单品，主导上游差异化商品供应链，是当下提高盈利能力的时机。
五、看清变化本质，趋势性的变化绝不错过，阶段性的变化绝不盲从。
业态细分的当下，违背规律的快，衰退也一定快。不要过于关注其他模式，区域中小零售企业更重要的是做好自己：线上平台、直播带货、数字化运营等趋势性的变化绝不错过；阶段性的变化要有定力，比如业态细分带来增长压力下，先做强自己再切入新领域。
数字经济对便利店经营模式的影响
便利店研究中心
1992年，“便利店”这一新起商业运营模式第一次在中国产生就得到快速发展，2022年中国便利店店面经营规模达到19.3万家，其中传统式便利店14.4万家。伴随人们生活节奏的加速，便利店这一零售业态的优点日益凸显，至今已成为世界各国最具核心竞争力的零售业态。
一、便利店经营模式面临的问题
1.数字化转型的不确定性
数字经济变革前期，大环境的变化必须各行业开展业务调节，能够更好地融入数字经济自然环境，平稳业务流程开展。但一切更改都具有一定的可变性，只能在不断优化中寻找最好状态。便利店的数字化引入亦是如此，基于对风险避开，许多便利店品牌也许不会果断进入数字化变革，反而最先开展一段时间的犹豫，准备工作之后再开始变革。这种情况下，最先开展改革的一批便利店品牌的改革之途显得格外重要，能不能给其他品牌构建改革自信心、能不能为同类产品的改革给予具备实用价值积累的经验等，都是需要考虑的难题。
2.数字化转型工程量较大
数字化的引入并不是一蹴而就的事，不一样的便利店品牌因为产品定位、品牌价值、发展战略的差异，无法一同套入一套固定的数字化转型方式，不同类型的便利店品牌必须对自身开展分析，以同类产品作为比较有限参照。在改革环节中，每个便利店品牌必须在执行改革计划后，对目标客户、生产经营情况的变化开展搜集与意见反馈，便于及时对改革计划做出调整。
3.线上购物平台的强烈市场挤压
数字时代的到来，对每一个传统产业都构成了一定的冲击，尤其是原本便被归为“小本生意”的便利店领域。淘宝网、唯品会、京东等线上购物平台上的质优价廉、类目诸多，便于实际操作使顾客刻意回避线下推广便利店产品；盒马鲜生超市、山姆超市、天虹商场进家等各大商超的线上与线下合作机构陆续发布当日，送货到家服务促使便利店的便利性被替代。数字经济的影响下，在网上购物要求与线下大中型商超的贴心服务多种工作压力的冲击下，便利店市场占比被持续缩小，消费人群被持续吸走，必须在夹缝中求生存。
4.消费者对产品、服务、价格的更高要求
数字经济推动了社会经济的发展，时下的人群更为追求方便快捷、高效率、高质量的日常生活，在党的十九大报告中已经强调，目前我国的基本矛盾早已转变成人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。中国消费者逐渐从原本单一地追求低价消费转化成追求高质量、精服务项目、优良体验感受的高品质消费，这便对产品与服务提出了新的需求。便利店的运营和发展应尽量顺应时代发展的需求，把运营重心点由商品向消费者转变，更加重视消费者要求，加大力度开展消费者调查和维护保养，提升消费者联络，利用大数据精准剖析消费者要求，利用大众消费和个性定制科技创新产品，利用精细化服务和体验型消费进一步为消费者考虑。
二、数字经济冲击下便利店经营模式的优化
在新冠疫情影响下，不少便利店开启与科技的融合之路，试图用技术助力企业降本增效，满足消费者不断升级的消费需求。当疫情防控常态化时，便利店以数字化技术为中心，注重品质供给，实现零售业态和服务业态的深度融合。各个便利店通过建立店内小程序、与支付宝合作线上支付、与配送中心和社区合作实现“配送到家”、直播带货等，使得便利店效率不断提高，服务范围不断扩大，服务更暖人心。
1.利用数字化解决痛点问题。
金虎便利店利用数字化为自身赋能，解决了两大痛点问题：多业态效率提高及品牌老化。
(1)多业态效率提高解决的是旗下品牌较多、不同地区的业务数据需要进行有效整合。金虎便利店解决这一痛点所用方法的关键词为“三台”，即数据中台、业务中台和会员中台，这三者是在与支付宝服务商的合作中实现的。数据中台旨在将公司内部数据进行统一和标准化，形成数据资产，为公司储备有用的相关信息；业务中台则是通过阿里云的大数据挖掘算法进行有关会员、门店、商品等方面的分析，从而对员工工作起到一定的指导作用，提高员工的工作效率；会员中台体现的是对会员的关注，针对上述两项数据与分析成果定期向会员进行相关活动的推送。
(2)品牌老化问题要求金虎便利店为顾客提供“新鲜感”，所谓的“新鲜”并不是指产品的生产日期近，而是指在产品种类上多引进不常见的产品，比如更迭迅速的网红产品、吸引人的进口产品等，同时借助小红书、小程序等数字化平台进行宣传与推送，吸引目标人群进店消费，从而维持品牌活力。
2.线上线下资源共享。
便利店运营不再局限于通过实体门店吸引顾客被动创造价值，同时将注意力放在线上向线下的引流中主动创造价值。
线上运营主要是指通过公众号推送、小程序购物、客户群互动等方式将线上客流引到线下实体店消费。商品促销信息、优惠信息、优惠券派发情况等通过公众号进行推送，使顾客对所有可用信息一目了然，进而过滤出感兴趣的部分；小程序购物将顾客的购物时间自由化，突破时间、空间限制，提高顾客的购物体验；客户群内的互动拉近了门店与消费者的距离，近距离地交流沟通可以让门店更好地了解顾客需求，提供更贴近顾客购物心理的服务，进而增加交易机会。
3.利用数据分析优化门店管理
就门店管理而言，相关信息尤为重要，这里的信息指库存流转信息、各品类商品销售信息、客户需求信息等。不同门店销售状况不同，相互之间可参考性较小，因此需要进行独立评估。比如，对短期质保食品，每次进货量及进货频率、平均流转天数等都需要门店加以考虑，平衡商品的短缺成本及因库存积压带来的成本，使得与该商品有关的成本组合尽可能降低。不同便利店因选址的不同，在客户群像方面也有略微差异。比如，商业办公楼附近的便利店主要面向上班人群，快餐、饮品等商品需求更高，而酒店楼下的便利店，顾客大多以旅游、出差为出行目的，除速食食品外，还会对基本生活用品产生一定的需求。那么，各门店应充分考虑自身地理位置，收集分析顾客需求信息，准确更新门店商品种类。
4.升级以消费者为核心的理念
新零售平台选用大数据、云计算及其子孙智能化等技术平台，结合线上与线下多渠道立即获得、讲解消费者的需求喜好，搜集整理消费者的消费喜好及其对产品的认同度，利用大数据支撑建立模型信息内容，开展及时的意见反馈，更加重视消费者口碑化、多渠道化及对产品质量的高性价比的满意率，为消费者给予全方位的买东西场景体验，如线下实体店免费领试用品、虚拟试衣镜等顾客场景体验。更新以消费者为中心的数据库信息管理系统，趋势分析市场的需求，精确定位消费者喜好，依靠互联网媒体、网络直播平台等途径充分了解消费者，全方位多角度订制人性化商品营销策划方案，减少中间物流环节，提高经营效率，将重心点转为消费者，构建“线下推广场景” “技术赋能”新零售模式，重构顾客体验，吸引一个全新的顾客，构建良好口碑，积极推动传统零售业发展趋势向新零售的转型发展，更新以消费者为中心的消费观念。
5.提高文化品位，饱满服务内涵
便利店是城市繁盛的产物，以收益较高而交易需求价格弹性较小的及时顾客为目标消费者。在中国一线城市，日益富有的年青人先做到便利店的消费能力规定，这群人对市场敏感度低，但是对生活品质规定非常高，因而能不能给予合乎当今富有年青人文化内涵服务是便利店成功的基石。在认真观察与分析身旁不断涌现的产业惊喜后便能发觉，富有内涵服务是很多商业运营模式成功的关键，这些打造出企业组织的经典专用工具被星巴克咖啡应用得恰到好处。职场白领在品尝咖啡的前提下，尽情享受与星巴克咖啡文化艺术中的共鸣点。这种产品绝不是产品自身的差别，如同凝结在产品中的认同和文化艺术。这时，产品变成传送文化的载体，其模仿性和替代性大幅降低，便利店也由此赢得了竞争优势。在便利店流行时期，弥漫在公司内外文化的内涵也会增加产品的附加值，但这种附加值大于产品自身。
6.建立高效的物流配送体系
中国企业与外资企业商业差别不仅存在于经营规模，还存在支撑点经营业务的关键技术，包含物流技术性。中国企业长期以来的物流运作方式是在商品购入之后，把它放到库房攒起来，再慢慢销售出去。储运是一种成本，以这种储存式物流的发展理念来运作，商品必然库存量时间久、费用较高、消耗大。物流围绕生产经营活动的全流程，物流阶段与店铺内部结构运营环节对接及融洽情况直接关系企业对行业和客户的反映速率，危害企业的成本和运作高效率。便利店的物流系统软件会直接关系到其运作高效率，在其中温度控制商品的配送及管理才是关键，也是运营能力的关键标示。
便利店的物流系统软件应分常温下、冷藏、粮油食品产品、直送四个子系统，而我国的便捷连锁加盟店大多数是制造商和销售商依据便捷连锁加盟店订单独立向便利店配送商品，因而常常会出现商品紧缺的现象。值得注意的是，目前我国大部分便利店存在店面总数相对较少的问题，意味着很难为此单独创建物流配送系统。因此，通过第三方物流系统或与其他零售业共享物流配送的方法对便利店来说可以节省不少的物流配送成本。比如，和当地另外一些中小型零售商和个人商协商解决，能够共同出资打造一个物流服务平台，建立一个配送核心，承担便利店和其他中小型零售点配送商品，可达到互利共赢的效果，与此同时两者工作效率都获得了很大的提高。
华润OLE，只做5%生意的底气何来？
FBIF食品饮料创新
精品超市的出现，是消费分化的必然结果。美国的Whole Foods、英国的Waitrose、法国的La Grande Epicerie de Paris Rive Droite……都是发达国家消费能力强劲时，诞生的区别于传统大型商超的“小而精”型的精品超市。
在OLE之前，能叫得上名字的精品超市寥寥可数。当时，OLE团队专门成立项目组，调研了中国香港的高端超市，并考察了法美英等发达国家。2004年，深圳第一家OLE精品超市诞生，作为华润万家旗下的高端精品超市，让原本只是“星星之火”的精品超市业态，逐渐展现出规模化的可能。
在OLE之后，越来越多诞生于“豪门”的精品超市出现，呈现遍地开花的局面。但是，原以为会爆发的一场零售“大战”，还没真正开始，就已经偃旗息鼓。OLE可能并非零售的“标准答案”，毕竟，对于如今动辄“千家门店”的零售市场来说，用十九年的时间开出超百家门店，称不上快，但作为精品超市业态在内地市场的实践，被称为“国内连锁精品超市中的天花板”的OLE，已经是一个难能可贵的范本。
截止至2023年7月，OLE全国在营门店总数104家，进入37个核心城市，服务近1500万会员。从2004年第一家门店诞生开始，连续十几年实现了销售增长。
一、专注5%的生意
在OLE内部有个说法：“专注5%的生意”。这样的定位本身并不稀奇，大多精品超市面向的人群都是我们常说的“高净值人群”。然而，很多精品超市符合了固有印象中高端的“贵”，但在贵之后，消费者要的是什么，似乎并没有更清晰的理解，往往难逃“不接地气”的评价，空有高端却难说是“精”。
在OLE看来，精准的人群定位，只是第一步。吴杰告诉我们，专注5%的生意可以理解为，对OLE的整个生意盘子而言，消费力达到Top5%的顾客贡献了近半的销售份额，是OLE的基石。
5%的金字塔人群定位不是“只做这群人”的傲慢，而是基于对消费者价值的理解。OLE所诠释的精品超市，不仅仅是一个网罗高端商品的购物场所，更是提供更高品质和独特商品的生活方式体验，它其实是所有人内心的追求。当足够专业地服务好这类人群，也就可以期待“清风自来”。那么，OLE是如何做好这5%的生意的？
1、成为细分品类的“专家”
零售渠道连接了消费者（人）与商品（货），商品力是零售商的一项核心竞争力。精品超市突出了“精”字，就是要精选商品，满足目标客群的需求。
精品超市在商品的差异化上，主要通过引入稀有的进口商品、推出限量版产品或与本地生产商合作推出独家商品来实现。十九年前，进口肉类、水果无疑是奢侈品，但是OLE当时已经引进了进口谷饲牛肉等商品，进口商品比例高达70%-80%，且初步确立了烘焙、红酒和西式美食为三大核心品类。
“有了经营定位，战略发展规划才能指导品类规划。”除了不断借鉴学习国外优秀精品超市，十九年间，OLE每年度都会复盘品类的经营策略，根据本土市场的需求变化，不断优化商品品类组合，优势品类逐渐成型。
2012年开始，OLE对代表性的品类中心进行了强化，此后，OLE逐步形成了包括美食中心、鲜食中心、母婴中心、健康时尚护理中心、酒窖中心等九大品类中心。并在2019年重构13个专业品类，深挖品类宽度。
正是长时间在品类中的专注，让OLE逐步在消费者心中形成认知：如果要找食品领域里的奢侈品、品质更好的商品，比如顶尖稀缺的澳洲Mayura纯血和牛，或是号称“世界十大最贵”的Romanee-Conti红葡萄酒，可以第一时间去OLE找找看。
这样的认知，让OLE的受众从目标的Top5%衍生至更多消费者。OLE告诉我们，中国Top5%的消费者需求是相对稳定的，他们有时比OLE更懂行，反而是中产阶级的消费升级需求更强烈，即便并不是极其有钱的普通白领，也会用“持续性省钱、间歇性花钱”的方式取悦、犒劳自己。他们可能是乐于尝鲜，也可能在某一个细分领域极其挑剔，比如红酒爱好者、烘焙爱好者，是细分领域的“专家”，这类人群，也正逐步成为OLE的消费者。
2、去OLE的门店走一走
虽然目前线上占比已超过20%，但是OLE并不希望超过30%。“我们仍期待用户能到门店来，我相信顾客进店之后，会给他们更多的惊喜。”OLE告诉我们。
OLE门店更像是生活美学空间，它们不是千篇一律的，每一家都会根据周边环境增加场景，搭配不同的空间设计、陈列方式、品类组合。OLE门店还承载了更多的功能，有时是课堂，有时是亲子乐园.....OLE会经常邀请厨师、营养师、美容师专家坐镇，开设烹饪、品鉴等会员课堂。
OLE的卖手能力也是一大亮点，它不是“走过路过，不要错过”式的吆喝，OLE希望，门店每个品类的员工都有KOL属性，可以专业地与消费者交流和分享产品独特的卖点。
此外，OLE门店模式也在不断迭代。2010年OLE走出深圳开始扩张之路时，基于客群差异。改变了原来强调高端的黑色基调，而是采用了更多木质元素，并引进了更多生鲜水果、油盐酱醋，使门店更温馨、更“接地气”，从而在2012年催生了更适合家庭消费的四代模式——OLE foodhall及OLE lifestyle，初步完成全国战略布局，形成规模化优势，迈入稳步成长、创新发展的阶段。2018年，第五代模式上海陆家嘴OLE ville开业，灵感源于闲暇的欧洲小镇，传递餐饮美食与超市无界限相融合的理念。
如今，OLE已经迭代到第六代模式，更加强调体验，在门店中开设小酒吧、咖啡屋、水吧、概念厨房等，让消费者不只是来购物，而是把OLE当作一个休闲享受的生活场景。
以品类中心的发展逻辑经营，让OLE的很多品类具备SOLO出道的能力，目前，OLE也在尝试独立店铺业态，比如酒窖专业店WINE CELLAR、独立面包坊OLE Bakery等，甚至还在计划面向高端社区的生鲜食品超市等。多元化的门店模式，支撑了OLE在不同城市扩张，并快速融入当地消费生态。
当然，如今到家业务的渗透率已经非常高，线上成为必争之地，对于线下门店的重视不意味着要在线上掉队，OLE对于“体验”的要求反而没有随着线上渠道的开辟而消失。2013年，OLE启动了线上业务，从早期的OLE微商城，到OLE lifestyle APP的开发和上线，借助数字化运用，OLE实现了B2C+O2O的自营模式，让消费者体验现代生活的便捷。
3、与客户成为朋友
OLE的会员活动从创立初期就已经开始，如今已经覆盖多种形式。以周为单位进行的会员课堂活动，从室内插花、烹饪、品酒、咖啡、烘焙，到户外飞盘、马术、高尔夫、大自然探索，应有尽有。2022年，OLE开展了700余场会员课堂；2023年，罗曼尼康帝晚宴、可持续骑行……互动仍在继续。OLE发现，通过搭建的活动平台，有很多顾客不仅能深入了解OLE的理念，还结交到了志同道合的朋友。
近些年，OLE也投入了大量的时间精力沉淀内容，在OLE官方微信号一年52期的推文里，专门开辟了一个每月一期的生活栏目——每周五《生活不凡》推文，不为广告，只是讲述人与人的故事，传递有温度的内容。
此外，OLE正逐步从原来的单线沟通，延伸到以兴趣爱好为导向的私域社群，让消费者沟通更加无缝。目前，私域社群都是员工在运营和维系，吴杰坦言，OLE私域运营仍在“野蛮增长”中，正经历从员工自主性到更加标准化、商业化的过程，未来如何把资源整合有效的管理转化成生产力，从松散粗放的管理变得更有指向性是一项长期的事业。其中，最重要的还是保守初心，将追求更美好的生活方式这一理念传递给消费者。
通过与消费者的深度沟通，OLE在增加顾客粘性的同时，在行业内也形成了顾客的口碑传播，同时，也打开了更多接收消费者反馈的窗口，从而更及时地了解消费者需求的变化。
在OLE看来，消费者洞察或是与消费者成为朋友，不仅是一种经营行为和口号，而是以消费者为中心的思维方式。来去之间，OLE形成了品牌与消费者的承诺。目前，OLE的会员数量近1500万人，会员销售占比超过70%。
二、自有品牌，只是更便宜吗？
自有品牌常常被称为“白牌”，代表的是“更高的性价比”，但是在OLE，自有品牌的定义并不只是如此。
经过2年多的研发和打磨，2022年8月OLE正式推出自有品牌，并分为三个系列：E（Every day简单自在）系列，主打高性价比；O（Original自然健康）系列，主打有机概念；L（Leading精致生活）系列，做细分领域里最高等级标准的商品（目前还未上线）。
7月17日，OLE Original系列十几款拥有ASC或MSC认证的可持续海产品发布并在全国门店上新。来自全球多个优质海域的可持续海产品，从北极圈内的挪威巴伦湾，跨过阿拉斯加纯净水域，到南极圈FAO58小鳞南极犬牙鱼生长的南极冰川，再到大连海洋岛，长期积累的全球资源优势，为OLE自有品牌建设赋能。吴杰在发布会上表示，OLE的未来目标是实现自有品牌海产品中可持续认证商品年销售额占比70%。
吴杰认为，随着行业资源的投入加大、消费者集体认知观念的转变，近几年是渠道推出自有品牌的窗口期。“我们仍然是选品和自有品牌两条腿走路。我们做自有品牌的出发点，不是用相对便宜的价格驱逐原来的产品，而是通过我们对于原材料和工艺的掌控，来解决终端产品的研发问题，让商品结构更加丰富、完善，对供应链建立更深的掌控能力。”吴杰表示。
吴杰表示，目前，OLE要做的是形成卖场的经营能力和卖手的卖货能力，把自有品牌做大规模。首先，放大自有品牌的声量，吸引更多的资源配合；其次，逐步建立自有品牌与“优中选优”的认知关联，在消费者端形成虹吸效应；此外，积极建设供应链，提升研发速度。
通过自有品牌的建设，OLE还可以打开更多想象力。吴杰告诉我们，放眼全球市场，很多好的食品和供应链目前没有进入中国，除了直接引入的方式，未来OLE还可以通过自有品牌的全球化合作引入。回到国内，从乡村振兴到地理标志产品，甚至是定制农业，自有品牌可以助力小众商品的开发。
据OLE观察，自有品牌上线以来，消费者普遍愿意尝试OLE的原创产品，大概有30多万会员选择了自有品牌，长期积累的品牌价值，为其自有品牌做出了背书。同时，消费者并不是单纯的追求价格更低的商品，反而对O系列产品的喜爱度更高。
三、基本功与长坡厚雪
企业要瞄准“长坡厚雪”，不仅要找到长长的赛道，还需要叠加产品力、研发力、品牌等方面的多重壁垒。在卓越的商品力、卖手能力背后，OLE的基本功是什么？
1、全球买手与供应链
买手团队，就是OLE最重要的秘密武器之一。从挖掘“全球好物”，到寻找“国货之光”，OLE打造“人无我有、人有我优、人有我特”的竞争优势，背后少不了买手团队。“目前，我们在全国150多个采购人员，管着100多家店。有很多资深的买手，同时也在用传帮带的方式，推动年轻人快速成长。”吴杰表示。
此外，OLE还在不断提升供应链能力。目前，OLE在全国东南西北设置了4个采购分部，根据不同地区的特点，做本地化的开发。同时，又兼顾供应链一致性，形成了更强的议价能力。
OLE对供应商提出了非常高的标准。据悉，在商品进驻超市之前，第三方检验机构就会对供应商进行“严查”。其中包括厂区环境、厂房布置、产品包装和标识、仓库和冷链控制、产品的可追溯性等100个项目。
“过五关斩六将”之后，也不代表就高枕无忧了。如果供应商在终端的落地服务能力或者跨城市的落地服务能力有限，可能就会面临淘汰或降级。此外，OLE还非常重视供应商能否带来持续的迭代，能否深度解决消费者的需求，是否具备社会价值和责任感等。但在“严苛”的标准之外，OLE其实更关注的是，找到理解OLE产品定位、销售方式的独特性的“志同道合”的供应商，基于对顾客的理解共同生长，与供应商相互成就。
在19年间，有很多供应商跟着OLE，从简单的贸易或者分销商，变成了某些品类的资深专家。以调味料供应商为例，如果某家供应商只提供一款酱油，如果它的经营和服务能力足够强，OLE会提供更多建议和资源，帮助供应商推动研发，更好地满足终端需求。
2、“先锋”精神与社会价值
从OLE诞生起，它就代表着一种“先锋”精神。一开始，它是消费者触摸世界的窗口，发展至今，OLE的品牌理念逐渐变化，不仅仅是迎合消费者，而是成为生活方式的倡导者。
在自身对品类建立一定认知后，OLE在很多领域都会主动扮演引领的角色，比如在中国第三波咖啡浪潮开始，就已经推进精品咖啡的概念；在本土酒庄规模较小时，就为中国精品葡萄酒搭建了展示的舞台，并邀请专家共同推广。
此外，在社会责任的倡导方面，OLE也没有停止脚步。2013年，OLE首次投入使用可降解购物袋；2020年，OLE发起For Nature to Future永续生活计划，在绿色采购、绿色营运、绿色消费等重要环节做出尝试和实践。
今年4月，OLE还开出了首家低碳实验店，针对冷链设备、照明和生产加工设备等进行优化，开业3个月实现月均节电比例下降约20%。吴杰告诉我们，“OLE有1万多SKU商品，背后的品牌商在可持续方面其实做了很多事情，我们会和绿色伙伴一起跟消费者做沟通和互动，比如通过积分奖励、配套VI优化等方式，鼓励消费者选择绿色产品，这对我们来说成本其实非常高，实际的产出也很难量化，但我们愿意在非常漫长的市场培育过程中，通过上下游的联动，承担更多的责任。”
作为华润万家旗下一员，OLE还积极响应“万家焕乡计划”，通过希望小镇建设，挖掘农产品潜力，拉动和支撑当地经济和农民收入。在中国建立起更多文化自信的当下，OLE也在挖掘更多中国本土优质产品，并主动赋能，帮助国内供应链解决包装没有吸引力、加工环境不规范等难题。
3、情怀与盈利并存
在19年间，OLE始终保持着增长的态势。吴杰告诉我们，外部看到的是OLE从成立以来始终保持了较好的盈利能力，但鲜有人知的是，从2016年开始，OLE就已经在独立核算每个品类中心的租金、分摊的人工人员费用等，从品类的毛利结构判断独立盈利能力，保证每个品类模块健康发展。
在城市分布上，OLE采用了全国跨区域点状性发展的模式，6+6+X的城市分布，第一个6代表华润万家的根据地，有利于业态和业态之间的协同，第二个6代表核心城市，X则代表潜力城市的开发。除了北上广深，大多数城市只有1-3家店，这对运营能力提出了更高的要求。
但实际上，OLE全国商品的一致性接近85%，规模化使OLE达到了更好的上游议价水平。当下，随着OLE进入越来越多二线、三线城市，反而正在努力降低一致性，思考更多本地化的问题。
吴杰表示，目前经济很难用“下行”来粗暴总结，消费市场仍然充满机会。同时，中国零售业的行业集中度目前仍然较低，即便是处于TOP级的零售企业，也仅占个位数的市场规模，对于OLE来说，既是挑战也是机会。目前，OLE想做的仍然是以消费者为原点，持续传递美好消费的理念。在经营上，OLE确立了双百目标：到2025年，单OLE的门店数量超过100个，销售规模突破100亿。
fudi再刷新仓储会员店“中式打法”
零售氪星球
这个8月，国内仓储会员店市场相当热闹。
盒马首次挑起暗戳戳的“移山”大战，让行业内关注到本土零售新势力的勇气和崛起。仓储会员店巨头Costco开市客，宣布中国大陆第五家店杭州店8月26日开业。
而总部在北京的本土仓储会员店fudi，在8月18日释放出更多加速扩张的新信号：新推188元会员，迭代付费会员种类权益，一个月后，在北京开第四家会员店，还将全力以赴做到家业务。
fudi还正式披露了2024年在京扩张计划：新增5家fudi会员商店和10家fudi+精选超市。从首店在2021年开业，按新时间表，到2024年底，北京市场会有8-9家fudi会员商店和10-12家fudi+精选超市，形成一个自有的，服务会员的区域零售生态。
这几年，知名超市大卖场退场关门的新闻接连不断，但仓储会员制超市却狂飙突进。包括山姆、Costco、麦德龙、盒马、fudi、M会员商店等玩家提速扩张或纷纷涌入，2-3年功夫，市场上一边有家乐福、北京华联等本土会员店相继关店，被淘汰出局，另一边，巨头们加码，本土新玩家也表现出锐气，开始“显山露水”。
无论是盒马“移山”，还是fudi的“轻”会员及多业态服务会员，都为这种从欧美市场崛起的仓储会员店业态，提供了“中式叙事”的新样本。
一、188元“轻”量级会员，意味着什么？
这次扩张新动向，显示出fudi对生意模型的足够信心，要进入加速复制期。尤其是，夯实北京大本营地盘，为2025年“出京”做足准备。在《零售氪星球》看来，fudi的新动作里，188元的“轻”会员是最关键的一笔。
此前，fudi付费会员有两个等级：365元福会员和680元福星会员。一位fudi内部员工也透露，很多会员对fudi的线下门店体感很好，但对线上服务和界面交互会有吐槽，尤其针对此前fudi线上服务不便捷，覆盖范围小，相比同行，比较“基础”。这次推出新会员，是fudi基于过去2年数轮调研，观察到部分用户消费习惯偏向轻盈化、刚需化需求，推出了更“轻”量化的188会员，主要满足线上线下全渠道购买。
相应的，fudi也推出“无忧降级”权益，各档会员可自主选择新会员资格。同时，fudi也对原有会员权益体验，做了新提升。包括，与本地专业汽车装饰品牌月福推出高品质洗车服务，除了到店，fudi会员能在月福北京直营网点兑换洗车。以及，为fudi会员推出专属蛋糕及花束生日礼和福乐口腔预防及护理服务等。“很显然，这是对此前会员权益体系的优化迭代。”
一位零售行业投资人的评价是，“会员费是与商品、服务相匹配的，在美国市场，山姆会员费要比Costco低，每次即使涨价5美元，都会经过反复的权衡和考量。”截止2023年8月，2年3个月，fudi共计开出3家会员店，累计收获18.8万会员。
当一些消费者习惯线上购买，无暇享受其它诸如到店洗车和牙科等服务时，“轻”量级的会员价格，会让他们觉得更值得。客观上，极可能会吸纳更多会员进入，提升市场份额，对中产家庭的吸引力会更强。 “初步估算，按现在店均6万会员看，要实现店均10万会员会很快。”一位fudi相关负责人告诉《零售氪星球》。
从行业角度，“轻”会员资格，是一个更细分更针对性的服务，也算是fudi对欧美会员店沿袭已久会员划分的一种本地化。当然，fudi需要通过市场验证去测试这个新会员划分的可行性和必要性。
二、即时零售的“及时补课和升级”
CCFA发布的《2022年中国即时零售发展报告》显示，即时零售增长非常迅速，据估算，2020-2021年，年同比增长率基本保持在80%-100%。在可以预见的未来几年，即时零售市场将会依然保持高速增长。这意味着，场上任何一个寻求突破的玩家，都不会忽略这块蛋糕，对fudi尤其如此。
“对fudi来说，现在是启动了即时零售的新纪元。”一位fudi内部人士告诉《零售氪星球》。fudi一直相对擅长做线下门店和服务，目前，线上服务占比不到20%，相比一些同行，还有极大上升空间。尤其是，在fudi管理层看来，在一线城市，生活节奏快，很多年轻会员家庭会高频使用线上到家业务。从大趋势看，会员服务线上线下不分家已是必然。
所以，fudi需要全力以赴耕耘“即时零售”，此次发布的4个举措充分显示了fudi的决心。
首先，优化配送范围。将门店可送半径调整为5km，让会极大扩充门店的服务范围，有利于吸纳更多会员。今年以来，采取类似打法，提速扩张的零售商还有盒马，3月30日，盒马正式上线3-5公里“1小时达”，首次打破3km边界，扩容“盒区房”，将配送范围增加近3倍。
其次，提升履约及时达速度。由以往承诺时效2小时，升级为3km以内1小时、5km以内全面试行1.5小时送达。这个履约速度，显示出fudi在现有能力基础上，在到家业务体验上，努力向同行的优势看齐。
第三，fudi将会把线上商品上架率从80%增加至95%以上。从行业看，一些会员店会员享受的极速达前置仓商品，约占门店商品数的30%。fudi的野心，是大规模提高线上体验。
最后，启用冷藏车冷链运输。fudi会通过严控商品温度等配送环节链路优化，保证送达产品的新鲜度。
fudi预计，2024年5月，会开通北京全城送业务。届时，配送团队将以70%自建物流为主，30%是第三方为辅的人员结构组合搭建。
通过线上线下两端满足不同会员用户的场景需求，线上业务已成为会员店行业的共识。早早布局即时零售，山姆就已经享受到高速增长的红利，有媒体评价，“山姆通过线上业务，再造了一个‘新山姆’。沃尔玛2024财年第一季度财报显示，沃尔玛中国Q1净销售额为53亿美元，同比增长28.3%，可比销售额增长25.5%，电商业务净销售额增长54%。眼下，山姆主要通过郊外大型门店+靠近居民区的多个云仓，形成区域的线上服务网络，实现线上线下协同满足会员需求。今年7月，一家行业媒体披露，“山姆会员店的线上销售占总体销售比重已达55%。”
当然，也有巨头至今对“线上到家”不紧不慢。在中国大陆市场开店4年，一直埋头线下生意的Costco。直到2023年才启用了一家第三方服务商挑挑购物做线上代运营，服务城市只限苏州、无锡、南通、宁波、杭州。从Costco的经验看，消费者每次在Costco线上消费，只会买1-2个品类，但若进实体店，往往会带走超过10个商品，实体店客单价一直都比线上高很多。
Costco认为，线上对消费者很方便，但Taste（试吃）、Touch（触摸）和Take（现场带走）仍是无法被取代的消费体验，通过线上购物激发客人到实体店购物寻宝，才能成功带动整体营收。
从线下门店的体验和服务往线上走，显然，fudi要把线上到家业务推进到提速新节点。
一位fudi负责人告诉《零售氪星球》，fudi目前暂不考虑前置仓模式，而是，主要依靠“店仓合一”，这也是fudi尝试搭建 fudi+和fudi会员商店构成生态的目的。通过场景互补，在无法开大型fudi会员商店的城区，通过fudi+配合，多业态、多场景地共同服务会员。据《零售氪星球》此前了解， fudi+精品超市，会员价商品约占SKU数40%-50%，部分覆盖高频刚需的日常商品。
三、本土会员店：“新玩家”到“创新玩家”
大多数人对仓储会员店的“刻板”印象，是像山姆、Costco一样：地处郊外，足够的停车场，高大货架的工业风大卖场，精选品类，欧美生活风尚传达，会员家庭每周全家开车去采购……
但现在，国内玩家正按本地化的基础设施和消费习惯，不断“刷新”仓储会员店的玩法，在市场验证下调整。包括，门店选址，从远郊进城，靠近居民社区。同时，为了更多覆盖和渗透，构建多业态去，满足会员需求。还有，注重线下卖场的体验和服务，不同于欧美简朴的工业风卖场，为线下提升颜值，增加可逛性，满足新一代消费者“颜控”需求，也是在凸显和强化与线上电商的线下差异化。按纯线上用户需求，提供更“轻”会员权益，是对会员需做更精细化区隔。
“当然，这些变化，不是为了创新而创新，而是基于零售本质做的形式迭代。”上述fudi负责人在谈到本地化时特意强调。“说实话，我们觉得仓储会员店没有标准公式，就是零售最本质的东西，这次新动作，就是比较务实，有益于会员的体验，为会员着想。”
我国生鲜农产品供应链基本模式的探讨
农业行业观察
生鲜农产品大多是指农户或其他生产商养殖、种植的，不做任何加工处理或只进行简易加工后，流入市场，但由于农产品多数具有时效，所以为了保证其特征以及食用安全，在运输环节需要进行冷藏、冷冻保存，因此对整个供应链的物流的及时性和物流冷链水平提出了更高的要求。
一、生鲜农产品的特点
1.时效性高。在市场交易流通中，多数产品都具有时效性，时效性影响了产品的价值。在农产品中，时效性更为直观明显，因为多数农产品会因为温度、湿度等一些外部因素，导致其变质腐烂，进而影响其本身的使用价值，自身的营养物质也会发生质变。
2.难以实现生产标准化。生鲜农产品因受气候、土壤、水、温度、时间等不同因素的影响而千差万别，故不能标准化生产。
3.季节性特征十分明显。我国是农业大国，生鲜农产品种类繁杂多变，不同地质环境培育出的农产品也千差万别。在不考虑外部因素对农产品的生长影响外，农产品自身生长周期也有很大差异，所以农产品的季节性特征十分明显。例如在北方农产品成熟时节，冷链物流的刚需会增大，南方受季节影响冷链物流刚需则更大。
二、生鲜农产品企业供应链
对生鲜农产品企业来说，其主要位于供应链的中上游，即生产者，在其上游通常还会有提供果蔬种子、种猪等供应商。其主要负责生鲜农产品的种植或养殖，然后将初级生鲜农产品直接（分销商）或经过简单加工后（加工企业）销售给批发商或零售企业，最终到达消费者手中。
在这一传递过程中，离不开物流企业的协作。生鲜农产品企业的供应链由供应商、生产者、分销商、加工企业、运输企业、批发企业、零售商构成有机组合。
三、生鲜农产品企业供应链的模式
一般来说，我国生鲜农产品企业供应链常见的基本模式有以下四种：
1.批发市场主导模式。在批发市场主导模式下，生鲜农产品企业供应链链条上的主体自上而下分别为生鲜农产品的供应商、生产者、产地批发市场、批发商、销地批发市场、销售商、消费者。其中生鲜农产品的产地和销地的批发市场，在我国大多由大型公司进行垄断，它们负责将分散生产的生鲜农产品和分散的消费者需求联系起来，属于供应链条中的核心企业。该种模式在某种程度上并未照顾到农户的利益。
2.农业合作社主导模式。在农业合作社主导模式下，专业合作社处于核心地位，集中为农户提供种子、化肥、饲料等生产原料和资源，同时对农户在种植或养殖技术上进行指导和培训，对产品质量进行管理和监督，最后集中完成生鲜农产品的销售。
农业合作社主导的生鲜农产品供应链模式具有两点优势，①是将分散的农户组织集中起来，产生规模效益，②是农户自主自愿加入专业合作社，能够更好地站在生产者的角度考虑利益问题。
同时由于加入专业合作社的农户较少，对供应链的现代管理知识的学习较少，这种模式下通常不能够解决生鲜农产品企业，供应链上遇到的各种问题。
3.生产加工企业主导模式。在生产加工企业主导模式下，生鲜农产品并不直接进入市场流通，而是进一步深加工，以获取更高的产品附加值，如果蔬经过烘干处理能变成果干、蜜饯，从而使得生鲜农产品也能长久保存。
但是同样也存在局限性，一是对生鲜农产品的种类、质量有着非常严格的标准，有很多初级生鲜农产品并不能达到要求。二是经过深加工的生鲜农产品，虽然能够给企业带来更多的收益，但是市场容量也随之减少，可能存在市场难以消化产量巨大的深加工生鲜农产品等问题。
4.“农超对接”模式。在“农超对接”模式中生产合作组织和农业合作社，起到关键的桥梁与纽带作用。首先，农产品企业合作社和农产品供应链下游的产品需求企业，或经销商签订供货协议；然后成立生产合作组织，负责集中地域上分散的中小农户生产的生鲜农产品，然后集中供货大型商家，或者由生产合作组织负责与农产品需求商对接，中小农户直接向商家进行供货。
这种供应链模式实现了产地到超市的源头直接供货，省去了繁琐的中间环节，最大程度地保证了销售商家引进生鲜农产品新鲜、优质的产品质量。同时，在“农超对接”供应链模式中，由于销售端需求变得集中，因而生产规模得以扩大，相应的物流运输环节得以精简。
“农超对接”模式不仅减少了生鲜农产品供应链上较多的环节、加速了整个链条上信息的流动、有效地保障了中小农户和消费者的实际利益；同时，农产品食品安全质量在一定程度上也有所提高，从而成为中小农业企业和销售商青睐的一种模式。
四、目前国内生鲜农产品供应链存在的问题
1.基础设施不足、需求与供给呈现区域不对称。
远距离运输需要较完善的基础设施，国内在冷库及冷藏车等基础设施方面存在较大的不足，导致生鲜农产品运输半径小（一般为1-20公里），本地化消费占多数，而在需求比较旺盛的区域，存在供给不足的情况，产品价格较高，同时在运输过程中存在较大的损耗，供给与需求存在失衡。
2.生产端产品质量缺乏标准、产品安全难以有效控制。
“小规模生产式”的生鲜农产品供应链体系决定了供应链的不稳定性，采购的分散化导致报税比较困难，上游难以形成企业化的运营模式。同时分散化的供应链体系难以形成标准化的管理体系，而在前端的损耗控制以及产品结构上不稳定性较高，导致整体产品的新鲜度以及损耗率难以有效保证。
3.流通环节多，流通链条厂，产品损耗大。
国内生鲜农产品整体损耗率水平较高，相较于欧美日等成熟国家60%以上的产品保鲜化比率，整体水平提升空间大。
4.产品同质化严重，终端毛利率低。
生鲜业务毛利率普遍偏低，大多在20%以下，其主要原因为：①生鲜作为农产品，加价空间有限；②生鲜农产品产品同质化严重，不同渠道之间主要依靠价格竞争，难以维持高毛利水平；③超市将生鲜农产品作为聚客流量入口，会主动控制毛利率，保持价格竞争力。由于生鲜农产品毛利率低，也不利于生鲜产品的品牌建设，同质化严重。
5.流量成本非常高。
各地都有互联网操盘的推送的公司，在每个县市都建了冷链物流基地，但核心问题是，流量成本非常高，每个县域做农产品顶多是把页面做出来之后放到淘宝上，放到京东的旗舰店上，但是在这种海量商品沉淀的地域，流量几乎没有。
五、国外生鲜供应链ToB市场的启示
纵观美国生鲜电商的发展史，生鲜TO C领域，美国市场并没有比中国市场有更有突破性。反观生鲜TO B领域，美国的餐饮供应链体系完整、专业化程度高，呈现了显著的龙头集中趋势，是中国生鲜TO B领域可以参考的对标市场。
美国生鲜B2B的成功得益于宏观环境的标准化，其中包括上游农业的机械自动化和下游餐饮企业的规模化。以上游农产品源头来看，美国的农业规模化、专业化、机械化程度高，种植地较为集中，单个农场的生产规模大。
规模化的农业产品对于生鲜B2B企业而言，可以大幅降低采购成本和运营成本。智能化的生鲜B2B还可以整合下游需求，以销定产，指导上游农业生产周期和规模，减少滞销风险。因此，农产品的产地、品类标准化能够大幅促进智能生鲜B2B的发展。
六、生鲜供应链新模式探索
1.B2B渠道压缩。主要参与者是来自流通环节的经销商，他们通过整合上游的生产商、品牌商与下游的零售渠道，将流通渠道缩短，提升利润空间。
这种模式单纯的整合了经销商体系，他们成功的关键在于通过线上或者线下的渠道整合，匹配上游与下游的需求，由于不参与到产地环节，对产品的把控度不强。因此，唯有做好产品周转速度（物流效率，信息流，资金流整合），提高产品性价比，减少产品的损耗率才能提升利润空间。
2.自采直营。随着终端零售商渠道的增多，企业对上游日趋强势，部分零售企业不满足零售渠道的利润，向上进行延伸，在生鲜领域的表现为：①进入到产地通过买手取代过去农贸经纪人的角色；②和产地合作发布自有生鲜品牌。
自采直营比B2B渠道压缩更进一步，深入到产地和零售终端，这样做的好处是，可以更高效的处理上游供应和下游需求，但是由于下游直面零售业态的租金和人工成本，关键在于提高零售端的规模，增强品牌调性，增加坪效，当然对自营的物流体系也提出的更高的要求。
3.前置仓+即时物流。外卖平台的兴起，让O2O变得寻常。在生鲜领域，通过前置仓代替门店也因为即时配送的成熟变得可能。
这种模式在自采直营的基础上利用了移动支付的普及，节省了下游零售端的业态租金，取而代之的是即时配送的到家服务。由于考虑到消费者对于生鲜品质的忧虑，一般而言，这种商业模式会和产地合作，打造生鲜品牌，增强产品品控，提升产品溢价空间。
最后，农业行业观察认为，生鲜核心是供应链，供应链的核心是数字化。生鲜不管如何发展，一定是以数字化升级、以供应链建立壁垒。
利群净利润增长90.87%，供应链成为驱动力
第三只眼看零售
利群将“零售是基础，供应链整合是方向”作为战略导向后，成效开始从营收业绩上体现。
8月29日，利群股份公布2023年上半年财报。利群上半年营业收入40.81亿元（净额法），同比下降1.11%，按总额法核算为70.97亿元，同比增长9.33%；净利润2451.46万元，同比增长90.87%，扣非后净利润扭亏为盈，为47.79万元；主营业务毛利率为24.18%，同比增长8.53%；经营活动产生的现金流量净额为7.74亿元，同比增长231.46%。
财报中有两个重点变化，分别体现出利群当前增量来源和接下来的业务重心。数据显示，利群物流供应链业务总收入为32.62亿元，同比增长2.98%，占公司合并抵消前总营收的52.88%，已经超过零售业务收入。同时，利群外销收入占物流供应链业务总收入的36.75%，其中博晟贸易、 鼎誉酒业、胶州福昌、福兴祥配送等多家品牌运营公司外销业务规模占比超50%，成为重要业绩增长点。
这使得利群在零售连锁业务营收下降5.56%的情况下，将整体营收降幅收窄至1.11%，还能做到利润增长。而且，利群经营活动产生的现金流量净额为7.74亿元，同比增长231.46%。
由此可见，利群已经不仅是一家零售企业。它更像一家产业链公司，通过以细分品类为单位，逐个切入产业链上下游，直至成为青岛及山东区域流通产业链中难以避开的关键环节。据财报披露，利群物流供应链业务中的渠道客户和区域连锁客户，销售占比分别为16%和12%。
按照利群规划，其主营业务将随着此次财报核算公布，正式划分为三大板块。具体是物流供应链业务、食品工业及其他业务、零售连锁业务。
零售连锁业务仍然是利群基础，物流供应链业务主做增量来源。而食品加工业务承担了利群提升综合毛利率、扩延为食品工业企业的职能。报告期内，利群实现外贸出口总额3498.4万美元，跨境业务实现收入1639.8万美元。
“这几年，虽然利群商业开店变少了，但只要批发经营面向其他商业企业的销售规模不断提升，利群的品牌批发运营业务就能持续增长。”利群集团董事局主席、利群股份董事长徐恭藻曾表示。
掌控上下游两个环节
重资产投入自建、自营
利群近两年来遇到的问题，是零售端增长乏力，流通各环节利润均受到挤压。
“一个典型例子是，我们有3000多个供应商，基本都是和一级生产企业对接。采购收到最多的反馈是，供应商普遍在涨价，因为大部分原材料价格都在上涨。但是零售终端又涨不上去，超市只要一涨价，消费者就不买了。”利群相关负责人表示。
主要原因有三，分别是整体消费趋于谨慎、零售渠道分化、以及商品同质化严重。徐恭藻认为，以代销、联营为主的传统零售模式已经失去竞争力。不具备规模优势的零售企业生存愈加艰难。
利群提早意识到了上述问题，并通过梳理业务模式从底层应对。此次利群将业务划分为零售、物流供应链、食品工业三大板块，既体现出了利群接下来的发力重心，也是利群对如何在流通产业链中掌握核心竞争力的最新判断。
“近两年的整体发展方向还是很难看清，民营企业决策都会非常谨慎。所以在真正稳定看清之前，零售扩张的步伐会有所收窄，在稳固现有零售市场份额的前提下去做确定的事。”公司相关负责人告诉《第三只眼看零售》。
从整体经营模式来看，利群掌控了上下游两个环节的利润。一个是从厂家到批发的进销差价、一个是从批发到零售的批零差价。这两个环节营收按照上市公司财务核算要求，需要进行合并抵消处理，即利群供应链业务业务内销部分只能计算一次，但每个环节的利润利群实际上都赚了。数据显示，利群上半年零售连锁业务毛利率为19.27%，同比上升5.82%；物流供应链业务毛利率为36.41%，同比上升6.40%。
同时，发力批发业务意味着利群能够把握产业链上下游。即便零售市场份额受到挤压，利群也可以通过批发业务出货量补回来。《第三只眼看零售》了解到，利群物流供应链外销业务占物流供应链业务总收入的36.75%，主要有大宗团购客户、部队客户、渠道客户、区域连锁客户、政企单位、其他类型客户，分别占比31%、17%、16%、12%、9%、15%。
公司相关负责人表示，“所有的渠道客户利群都可以拓展。董事长认为在业务发展上应该充分发挥团队各级主观能动性。因此利群仅针对销售额、利润、动销率等指标与各负责团队确定目标，由各分公司自负盈亏，但在具体执行方面不做干涉。”
此外，重资产投入自建物业、强化自营业务也是利群应对零售市场变化的一大特色。
在山东省内，利群有49家大型零售门店，包含购物中心、商业体等业态，整体经营面积150余万平方米，自有面积60余万平方米；在山东省外，利群也有29家门店，经营面积约为60万平方米，自有面积25万平方米。
这些自建自持物业影响了利群的当年利润表现。例如利群的息税折旧摊销前利润为3.95亿元，摊销后归母净利润为2451.46万元，摊销大项主要是利群自主投资建设的物流中心等硬件资产。这也意味着利群的抗风险能力较强，自建、自持物业在一定程度上能够帮助利群穿越经营性行业周期。
拓展食品工业公司
列入核心业务范围
接下来，利群将会发力食品工业，目前已将其列入公司核心业务范围。
据了解，利群投产建设了总面积超 11 万平米的食品加工车间，并下设两大专职食品科技公司负责经营。加工品类涵盖豆制品、米面制品、肉制品、水产品、预制菜等，分属福兴、郦可麦、麦谷仟仟、禛禛有等自有品牌。利群计划研发700余种单品，目前已研发400多种。
利群的优势在于，旗下物流供应链硬件基础和零售渠道网络成熟，能在食品工业业务布局初期降低配套投入成本，同时消化产能。
举例来说，利群现有4处大型智慧物流中心，分别位于青岛市区、胶州和江苏淮安，总仓储面积超过60万平米，包括常温、冷链物流中心、温控成品粮储备库、家电库、电商仓库以及豆制品厂、豆芽厂、粉丝厂、食品厂等，配送范围辐射整个华东区域，能满足各渠道终端配送需求。
在此基础上，利群拓展食品工业产业，并以公司化独立运作。这与大部分零售企业拓展食品加工业务存在一定差异。传统零售企业大多是以代加工贴牌方式参与自有品牌开发，利群则是自建工厂，自主研发生产。相对来说，利群的布局难度更高，但可发挥空间更大。
《第三只眼看零售》认为，利群将食品工业提升至核心业务板块这一战略位置，主要出于三个方面考虑：
首先，布局食品工业，参与商品研发生产，有利于利群向制造型企业转型升级。在商品同质化严重的背景下，该决策对于批发、零售业务来说，均有助于提升差异化，拓展更多客户渠道。
其中企事业单位、餐饮、农贸市场、零售及出口贸易等渠道，是利群食品加工业务拓展的重点方向。《第三只眼看零售》了解到，报告期内，利群食品工业总出库量近4000吨；分内外部渠道来看，旗下零售门店销量近1500吨；外销销量近2500吨。其中利群自产粉丝产品已于今年7月完成首次出口贸易供应。
其次，食品加工业务有利于利群提升综合毛利率。公司相关负责人告诉《第三只眼看零售》，公司食品加工业务的毛利率在25%-30%左右，对比来看利润空间更大。而且，随着食品加工业务营收提升，其对利群整体综合利润的影响也会随之产生。
再次，出于营收增长考虑，利群在食品加工板块发力较晚，也就有了更大的增长空间。利群作为上市公司，也有可能通过增量业务布局，在二级市场获得更多认可。
未来百货业，靠什么来吸引“只逛不买”的年轻人？
FRAMEEEE构架
时隔4年后，法国高端百货品牌“老佛爷百货”于7月在深圳深业上城开出了中国内地的第三家店。几乎是在同时，在中国近现代百货业态发源地的上海，营运20年的太平洋百货徐汇店宣布关闭。
据不完全统计，2022年至少有42家百货门店闭店，其中有27家为运营超过10年的老牌百货商场。但另一边，也不乏在开业不到两年销售额即达到40亿的宁波阪急百货和始终占据中国百货零售大半壁江山、一路高歌猛进的SKP百货这样成功的案例。
这不免令人好奇，是什么让中国百货业的两极分化越来越严重？这背后，又反映出怎样的商业思考？
一、从百货到MALL的变迁
近两年，百货商场闭店停运的消息不断传来。从重庆富安百货、许昌大商新玛特到东莞南海海雅百货、重庆和武汉的大洋百货，再到上海四川北路和淮海路的伊势丹百货等等，百货的“闭店潮”汹涌而来。
其实，百货商场并非是现在才进入调整期。如果回溯下90年代的历史发展，就不难发现，这已是中国百货业第二次经历市场的考验。
在中国，百货业可谓是一个有着悠久历史，事关百姓民生的商业现象。从王府井百货的前身、被称为“新中国第一店”的北京市百货大楼开业起，在国家物资匮乏的那个时代，百货大楼的角色，就承担着平抑物价、稳定市场的作用。
由于百货大楼的进货渠道多于一般商店，经营的品种多、价格公道，能够一站式置办生活用品，也能够看到平日里见不到的新鲜玩意儿，去百货大楼买东西也成为了当时人们生活里重要的“休闲娱乐活动”。据有关报道，北京市百货大楼开业当天，曾吸引约16.4万人次前来购物。
在那之后，中国的百货商场向着现代化的方向逐步进化。1988年开业的北京隆福大厦不仅装有中央空调、立体声音响、电子显示屏、残疾人通道、滚动扶梯等现代化设施，经营的商品也从几分钱的小商品，到1500元一条的皮带，再到5.5万元一只的雷达表应有尽有。开业两年销售额就达到了3.8亿元。
90年代初，西单购物中心、北京燕莎友谊商场和赛特购物中心相继开业，其中燕莎首创了开架售货的销售形式。此后，北京的大商场以每年新增10家的速度增长。三年后，上海浦东八佰伴又给中国百货业带来了一项创举——原先全国百货公司里司空见惯的一楼羊毛衫和衬衫柜台被移到了两楼以上，一楼成为了化妆品和珠宝品牌的天下。人气兴旺的百货商场成为现代化商业蓬勃发展的象征。
但与此同时，超市、仓储店、专营店、连锁店等业态兴起，市场竞争不断加剧，部分建设布局不够合理，经营内容趋同，缺少特色的商场颓态尽显，步入“关门调整”的阶段。此时，中国的各类商场，以上海恒隆广场为代表，开始主张“去百货化”。
1997年8月，上海梅龙镇广场的开业，第一次将“mall”的概念带到国内消费者面前，百货业态显现出重大升级。商场内除了日本伊势丹百货这一主力商家外，还引进了Burberry、Zegna等世界名牌和Lacoste、CK CalvinKlein等时尚品牌。
也时常会举办各种国际品牌服装秀和新品发布活动。这类集购物、餐饮、娱乐、休闲于一身的综合体，因其既能满足消费者多元化的一站式购物需求，也能为消费者带来全新的购物体验而受到市场的欢迎。
时至今日，我们仍然能够得出这样的结论，百货商场从专注于售卖时装美妆和生活用品，到拓展提供一站式购物体验的“shopping mall”的进化，正是为了顺应消费者需求的变化。
二、商场吸引力的来源：没事没钱也可以逛逛
大约在20年前，中国人能够接触到的可以购买国外商品的渠道非常有限，出国也没有如今这么容易，也因此，那些售卖高档国外品牌的商场迎来了高速发展的阶段。梅龙镇广场就和中信泰富、恒隆广场一起共同组成了上海著名的商业街——南京西路上的“梅泰恒金三角”，其地位不管是对本地人还是前来上海旅游的外地人来说，都是无可比拟的“购物朝圣之地”。
时代的车轮滚滚向前，从不停歇。传统百货大楼里，格局几乎如出一辙：一楼化妆品、黄金珠宝；二楼女装、三楼男装、四楼床品家居……如此一来，各家同质化的问题就不言而喻。再加上与网络上的海量商品相比，一家实体百货能够销售的商品数量着实有限，这也造成了传统百货在消费者眼中的吸引力逐渐降低。
即使是当年作为南京西路“最高档商圈”地位奠定者的梅龙镇广场，在不断新开的网红购物中心和电商的冲击下也逐渐变得门可罗雀。据媒体报道，2014年以来梅龙镇广场业绩不断下滑，直到商场中的餐饮面积从17%提升到了35%，为商场聚集起人气，才实现了2019年6月到8月同比5%的增长。
如此一来，如何吸引消费者前来，就成为摆在众多商场运营者面前的任务。对于年轻的消费者来说，如今大概很少会为了买东西而定期去百货商场。吸引他们的，可能是某个品牌的联名发售活动，或者是积分兑换的手绘工坊体验。当然，也包括去那些精心打造的展陈和快闪空间去“逛逛”，哪怕只是顺路。因此，“好玩”、“好逛”，“有独特场域标签”这几点就显得格外重要。
如果观察一下时下人气旺盛的新兴购物商场，不难发现，这些购物中心大多有着超大的空间尺度、建立在TOD基础上的便利交通体系，并且大多注重融入自然的景观设计。例如深圳深业上城的周围左右被莲花山和笔架山包围，具有极其优越的都市核心区自然生态，而这些特殊的环境优势也被应用在了随后的设计规划中。北京国贸商城的改造也在临街餐吧和酒吧商铺的设计中将央视“大裤衩”和中国尊的完美视野发挥到极致，吸引了不少消费者前去打卡，同时带动了其他消费。
已近120岁“高龄”的老字号——东安市场从2020年底宣布闭店转型升级，重点整顿原本散落在场内的低矮柜台、拥挤杂乱的过道，以及毫无设计感的陈旧空间，取而代之的是开放式货架、新潮的艺术装置和更具时尚感和科技感的商业氛围。例如中国传统建筑中的天花板、中国传统戏曲中的脸谱、中国传统文化中常见的石狮子等符号，都让这个具有历史文化底蕴的传统百货商场增添了“沉浸式闲逛体验”。
同为上海徐家汇商业区的“五朵金花”（美罗城，太平洋百货、港汇广场、东方商厦和上海六百）之一，上海美罗城几乎可以说是与太平洋百货徐汇店前后开业。但对比一下这两家百货的升级改造，就可以立刻看出端倪来。
太平洋百货徐汇店最近一次从硬件设施到外立面、整体风格进行全面调整是在2008年，已过去15年；而上海美罗城自从2009年启动了调改后就持续保持着改造节奏，还在2017年完成了对新定位的周期性改造。2022年，美罗城还再度升级了自己标志性的“水晶球”外观，成为了全球首个裸眼3D球幕，赶上了“元宇宙”的热潮。
商场作为当下重要的线下消费场景，首先通过特色场景体验和服务让自身变得“好玩好逛”，恐怕早已是传统百货商场的必修课。相较而下，徐家汇太平洋百货无论是业态分布、空间设计还是消费体验等方面，落后时代都实在是太多太多了，怎么能不成为时代的“弃儿”？
三、百货业态新战场：买手制百货
经历了疫情对商业经济的打击之后，作为大众和中端百货接连停业的“对照组”，高端百货似乎并未受到太大的影响，反而佳绩频传，不断扩张。继北京SKP和西安SKP之后，成都SKP已经在2022年开业，杭州SKP和武汉SKP也正筹建之中。宁波阪急百货开业不到两年就吸引了包括路易威登和爱马仕等奢侈品大牌竞相入驻。
不过和上面提到的SKP与阪急百货靠大牌奢侈品增加人气、吸引客流不同，作为全球知名零售和时尚百货公司老佛爷百货，尽管在其发源地的法国是以高奢为主，但在进入中国后，却将重心放在了更符合年轻消费者喜好，业态丰富且时尚感更强的买手制百货上。
在上海老佛爷百货，艺术家Felice Varini设计的欧普艺术作品《Danse d'Ellipses》蓝色的网状视觉艺术装置十分吸睛，中庭的快闪店、复古互动游戏机和定制娃娃机旨在拉近这个具有百年历史的“奢侈品大腕”和年轻消费者之间的距离。在深圳老佛爷百货，法国知名艺术家GGSV用雕塑的形式将埃菲尔铁塔和老佛爷百货历史悠久的玻璃穹顶与中式山水串联在一起，营造年轻潮人喜爱的艺术体验和互动体验空间。
在品牌的选择上，老佛爷百货也主打小众、个性的品牌路线，引入不少欧洲小众的独立设计师品牌。在上海和深圳的店内，均能看到由自家买手精心打造的老佛爷精选EDIT 单品。老佛爷百货深圳新店更是定位为在华推出的首家“精选概念店”。虽然该店面积在中国内地三家店中规模最小，只引进了超80个品牌，但却不乏多个品牌的华南、中国乃至亚洲首次亮相。
老佛爷百货进入中国数年，熟悉中国市场之后又历经4年打造华南首店，选择“买手精选概念店”的形式，其背后的深意值得关注。前有SKP作为“亚洲店王”网罗了大批忠实的奢侈品追随者；后有宁波阪急百货由于填补了二三线城市奢侈品市场的空缺，开业第二年营业额即突破50亿的成绩。
老佛爷这个以“奢侈品”闻名的著名百货品牌为什么会选择了更轻量的“买手精选”作为其标志性特色？我们是否可以认为，这一举动或许代表着老牌百货集团对中国百货业未来趋势的捕捉——消费者在见惯了重奢大牌之后，将会更加愿意为有特色、有品味，有故事的小众设计买单。
事实上，对买手制百货感兴趣的不只老佛爷一家。20年前就进入大陆市场的香港老牌百货公司连卡佛就是通过建立以买手团队为零售核心的“买手制”模式，自主为顾客挑选前沿的时尚产品而站稳脚跟。
同样选择了新锐的小众设计师品牌，连卡佛的聪明之处在于采用主题化店内陈列、配合360度专业个人形象顾问，并通过持续挖掘本土设计师新鲜血液的方式，建立了消费者心目中独特的品牌形象。
身为高奢百货“顶流”的SKP，则是从2014年起就开始组建自己的采购团队，专注于零售直营化为主的模式。通过与品牌合作为消费者提供定制商品服务、发力品牌中国首发首秀等举措，SKP始终保持着高坪效和高净值用户心中不可替代的独特优势，也因此吸引了各大奢侈品牌入驻。
百年东安商场经过升级改造后，也采用买手制模式，引入了800多个定位于轻奢潮流的小众品牌，所有货品统一向品牌方采购、独立经营。从“品牌方有什么产品就卖什么”，到商场自主选择产品并进行组合，并根据一定的定位和理念，将不同品牌的单品组合到一起，打造沉浸式的展览式零售，从根本上改变过去传统的经营模式。
有专业人士认为，和一站式的购物中心相比，走买手制、专门服务特定人群的精品化路线更契合百货的天然优势，有利于在当下的市场情况下建立百货的差异性和竞争力。根据埃森哲的《中国消费者洞察》，超过六成的城市消费者不想和其他消费者购买同样的商品，这种态度在年轻消费者中尤为普遍。
而买手制百货不仅能够基于客户数据和用户洞察更加精准地提供用户想要的产品，能够从采购的源头开始就进行品类把控，更能够根据自身商场的特色和优劣势进行策划，或像SKP那样与品牌合作推出独家限量单品，或像东安睿锦那样进行独家主题式展陈。
而连卡佛总裁Blondie Tsang也指出，年轻一代更加关注的不止是价格和设计，更想要了解品牌背后的故事。通过独树一帜的个人形象顾问团队的专业引导和服务，买手制百货还能担当品牌教育领导者的角色，成为更多小众品牌与消费者之间的桥梁。也难怪，老佛爷百货重开新店，仍然坚定地选择了“买手百货”的方向。
四、百货业转型路在何方？
如果说买手制百货主打一个精准服务，小众取胜，本质上还是为了服务好特定的那一群人，打出差异化，那么首店经济无疑也符合商场运营者们打造差异化竞争的内在逻辑。
自从上海2018年提出了“首店”的概念，并制定了“全球新品首发”、“首店旗舰店落户”的相关标准，吸引高品质首店落地后，其他城市纷纷效仿。一时间，是否引入了足够多的区域首店或全国首店，乃至亚洲首店，成为了各个城市中商场实力的标志、招商最看重的砝码之一。
首店经济走红的原因主要是“稀缺性”。相较于普通门店，首店满足了年轻消费者对个性化和限量版产品的消费需求，众多首店聚集也能够形成规模化效应，为商场带来新的消费增长点。在相关政策带动下，首店经济可谓炙手可热。去年单单是成都就累计引入708家首店。今年前5个月，共有403家品牌首店落地北京。2023上海全球新品首发季的一个月时间里，上海累计举办320多个国内外品牌的首发主题日活动，开出156家首店旗舰店。
首店无疑是百货业的“强心针”，但却也不是包治百病的神药。也不乏一些首店开业时门庭若市，不久便门庭冷落的例子。这背后，还关乎商场所在区域的客群消费水平、品牌定位与商场定位之间差异、盲目利用首店噱头实则名不副实等不同层面的问题。对此，RET睿意德研究也指出，商业地产的本质是基于地理位置的人货匹配交易平台，如何建立一定地理范围的竞争能力时刻离不开对人与货关系的思考。首店虽然能够帮助购物中心和百货商场建立吸引力，但并不是唯一的出路。
那么真正建立独有优势的关键在于哪里？无疑应该是如何树立自身的形象标签。简单来说，就是顾客为什么一定要来？商场靠什么“安身立命”？
北京尚街购物中心，原本地理位置不算优越，且距离北京知名商业朝阳大悦城仅1.7公里。这样的情况下该如何存活？最终该项目通过“城市运动奥莱”的独特定位，引入时尚运动品牌工厂店、折扣店，形成以“折扣商品和特价”为特色的竞争优势，成功与朝阳大悦城形成错位竞争和互补，也盘活了仅2.8万平方商业建筑面积的项目。
曾经的华亭伊势丹百货商场，经过百联集团对所在片区缺少地铁站、没有停车场等硬件条件和当时新消费国潮崛起的时代环境的分析评估，将其定位为“年轻人的文化发生地”，改造后重新命名为TX淮海丨年轻力重心。其重磅提出的“年轻力”一词，更是成为近年来席卷国内商业地产市场最火的关键词之一。由于其前无古人的定位，这座仅有2万多平方的商场里，吸引了大批国内潮流品牌主理人和潮流青年在此聚集，在充满年轻力的潮流次元垂直领域一炮而红。
位于上海南京路，始创于1915年的传统百货公司新世界，面对主要以外地游客为客群的现状，大胆破局，将商场四楼作为“试金石”，引进一批头部二次元周边和潮玩品牌，打造年轻化的潮流生活聚集地。随着暑假来临，新世界还推出“2023新世界ACG嘉年华”活动，打造“Fun肆街区”。通过三丽鸥“金鱼花火”限量首发、仲夏霓虹夜“华服大赏”、China Joy快闪店、“谁与争锋”卡牌桌游大师赛等一系列活动集中打造次元文化名片。
事实证明，老牌百货玩起二次元，不仅没有不伦不类，而且改变了原有固定客群的层次，完善了其购物生态链，吸引新的消费客群走进新世界。
在电商发展如火如荼的今天，实体商场依然对消费者有吸引力的重要原因，不仅在于在门店能够享受到线上无法比拟的服务体验、亲身感受店内设计、触摸到产品质感；更在于其不断更新的消费场景，能够为顾客带来惊喜和新鲜感。正如新世界副董事长、总经理沈为民指出的，百货不止步于购物，已经成为当下的行业共识。只有在业态与格局的调整中不断进阶，才能覆盖多元化客群，为城市商业注入全新的势能与活力。
