武汉连锁经营协会
第11期
2023年5月
资 讯 导 读
一、资讯解读
二、行业热点
三、大润发重仓生鲜
四、折扣店，向着万店狂奔
五、2023年，永辉扭亏关键年
六、永旺中国转型“健康超市”
七、胥正川：重新解读“人、货、场”
八、美团、朴朴偷袭叮咚，预制菜能撑几时？
九、叮咚买菜&保萝工坊，打健康牌的烘焙生意
十、知花知果开启全国扩张，区域社区团购渐成气候
十一、“付费会员制”能否成为便利店发展的盈利模式？
资 讯 解 读
一、大润发重仓生鲜
大润发重仓生鲜，既是重塑战略品类，也是一次系统性的大卖场改革。大润发将以生鲜品类为切入点，从客群定位、品类、品质等方面强化商品独特性，从强化标品全品类向聚焦细分核心品类转型，同时确定了线下多业态发力、线上强调品质及稳定性的组合拳，推动线上线下一体化发展。
二、折扣店，向着万店狂奔
目前，折扣店正踩在了一个技术、经济、消费者心态综合利好的一个重要节点上，一方面，消费者的整体消费习惯逐步走向理性，极大的利好折扣店市场，另一方面，同城配送也大幅的扩大了折扣店的覆盖范围，让过去只能覆盖5-10公里的线下门店，可以触达更远范围的用户。
三、2023年，永辉扭亏关键年
2023年，永辉坚定执行科技永辉战略，做长期布局。一方面通过供应链数字化、物流数字化、门店数字化及到家业务四个核心环节的数字化进展，推动效率提升；另一方面落地仓店一体策略，推动线上线下一体化发展。
四、永旺中国转型“健康超市”
当前阶段，我国健康与保健市场的最大需求仍集中于身体健康层面。永旺打造的健康超市，是以消费者的健康消费需求与购物体验为核心，从商品种类、商品品质安全保障以及商品品牌健康印象三个维度入手，构建了完整的健康消费体系，整体契合了市场发展的阶段性需求。
五、胥正川：重新解读“人、货、场”
胥正川认为，在新零售场景下，“人”是核心。企业通过数字化技术在销售场景中精准地了解消费者，从他们需求出发，逆向拉动供应链，形成一种新型的“人、货、场”的关系。新技术的运用能够降低个性化服务的成本，使得定制化服务体验能够惠及更多人。
六、美团、朴朴偷袭叮咚，预制菜能撑几时？
生鲜平台们近年的竞争交汇点，已经不再局限于区域前置仓的布点，而是向上寻找优质供应地和搭建供应链体系这两点上，核心不再在于履约时效性和用户流量，而是产品开发和供应链运力。未来在这一赛道中，只有品质差异化强、品类迭代快以及覆盖场景丰富的平台才能留存下来。
七、叮咚买菜&保萝工坊，打健康牌的烘焙生意
叮咚买菜旗下烘焙自有品牌保萝工坊，作为国内第一个推广清洁标签的烘培品牌，推进低糖、低碳水等方面的健康“减法”，不断通过工艺和研发创新，实现烘焙产品在包括高蛋白和高纤维等营养上的健康“加法”，积极落地烘焙健康化，进而拓展了烘焙生意的新边界。
八、知花知果开启全国扩张，区域社区团购渐成气候
在业务上，区域社区团购企业开始从单纯的卖货向社区服务拓展，着眼于社区生意，同时在原有的社区团购模式上，迭代出了团批、团店等模式。像知花知果这类在供应链、团队管理上具备先发优势的平台，会逐渐拉开与其他企业的差距，而跨区域扩张就意味着平台已经迈出了成为“巨头”的第一步。
九、“付费会员制”能否成为便利店发展的盈利模式？
全家探索付费会员便利店，展现了会员制从一种体现关系与身份的符号，延伸出便利店企业管理思路与精准认知顾客需求的过程，也为便利店行业解锁了最流行的消费者关系模式。
行 业 热 点
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2022年全国电商交易额达43.83万亿
4月28日，商务部电子商务司在杭州发布《中国电子商务报告（2022）》报告指出，全国电子商务交易额43.83万亿元，同比增长3.5%；全国网上零售额13.79万亿元，同比增长4.0%，实物商品网上零售额11.96万亿元，同比增长6.2%。
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五一全国重点零售餐饮企业销售同比增18.9%
2023年“五一”假期，据商务部商务大数据监测，全国重点零售和餐饮企业销售额同比增长18.9%。石油制品、汽车销售额同比分别增长24.4%和20.9%。金银珠宝、服装、化妆品、烟酒销售额同比分别增长22.8%、18.4%、16.5%和15.1%。通信器材销售额同比增长20.1%。家电销售额同比增长13.9%。
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高鑫零售旗下首家会员店M会员商店开业
4月28日，高鑫零售旗下首家付费会员制商店——M会员商店在扬州正式开业。该店是由前欧尚卖场后大润发江阳店改造而来，位于中心城区，而非城市郊区。总占地面积约3.5万平米，经营面积1.2万平米左右，拥有800个停车位，是一个独立的商业建筑综合体。该店SKU在3000左右，自有品牌“会员臻品”商品约有300多款，占比10%。会员费为260元一年，据悉，开业前M会员商店付费会员已突破3万。
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永辉2023年一季报：归母净利润达7.04亿元，同比增长40.24%
4月28日，永辉超市发布2023年第一季度报告以及2022年年报。财报显示，2023年第一季度，永辉实现营业收入达238.02亿元，环比2022年第四季度增长24.07%；归母净利润达7.04亿元，同比增长40.24%；扣非后归母净利润达6.18亿元。2022年，永辉实现营收达900.91亿元，经营性现金流为58.64亿元。
线上业务方面，永辉2022年实现销售额达159.36亿元，同比增长21.37%，占总收入比重为17.69%。2023年第一季度，永辉线上业务销售额达40.2亿元，客单价提升6%。
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家家悦发布2022年财报；旗下零食店首店开业
4月27日晚间，家家悦发布2022年财报。2022年度，家家悦实现营收181.84亿元，同比增长4.31%；归属于上市公司股东的净利润5405.10万元，上一年度同期为净亏损2.93亿，实现扭亏为盈；归属于上市公司股东扣除非经常性损益后的净利润1416.63 万元，同比增加3.56亿元。2022年，家家悦新开直营门店49家，其中山东39家，北京等省外地区10家。
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家家悦旗下零食店首店开业
4月28日，家家悦旗下休闲零售连锁品牌悦记·好零食--首家烟台莱山保利店正式开业。家家悦正式入局零食赛道。
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红旗连锁成立合资公司，打造连锁高端社区店
4月25日，四川天府新区天投红旗商业管理有限公司正式揭牌。据了解，该公司由成都红旗连锁股份有限公司与成都天投资产管理有限公司共同出资设立。红旗连锁持股占比为90%，而天投资产则持有剩余10%股权。下一步，新公司将结合天府新区城市特质以及不同区域居住和办公人群消费习惯，针对性地打造推出红旗连锁高端社区店、CBD精品店等新消费升级店。
大润发重仓生鲜
第三只眼看零售
大润发重仓生鲜，既是重塑战略品类，还是一次系统性的大卖场改革。
日前，大润发召开供应商大会，明确了强化生鲜品类，计划与供应商深化合作的既定目标。其主要操作逻辑，是围绕蔬菜、水果、南北货、水产、肉品、烘焙、熟食、米面点8大自营品类，做出更多销售规模千万级以上的生鲜大单品。
这里有两个重点。一是重新定义生鲜功能。以往，生鲜引流是业界公认的品类优势。永辉超市借此做成了超市龙头，生鲜传奇等社区生鲜品牌借此瓜分客流。但随着多业态、多渠道发展，消费者在哪里买菜实际上没有本质区别。这意味着，生鲜品类的引流作用已不如此前强劲。
大润发现阶段重仓生鲜，看重并发力的实际是生鲜品类上的可操作性。品牌力不强、标准化程度低等问题，都是大润发可操作的机会点。例如找到品质更优的源头产地、以更高效率的供应链将生鲜商品运输到店，推出更多生鲜加工品、强化生鲜品类服务、以及联合供应商、大润发推出品牌化生鲜商品等布局，都有可能做出差异化。
2024财年，大润发计划将差异化商品占比提升至10%，生鲜品是主要抓手。大润发将给予该类商品分销、陈列、营销、内容、试吃等全链路支持，目的是将其做成既能提升用户粘性，又能创造毛利、营收等商业价值的核心商品。
二是打造大单品，从销量保障、运营效率上推动大润发与重点供应商跳出传统零供对接模式，试水以利润共享、风险共担为基础的合约及战略合作。大润发也表示会淡化甲方属性，强调“双向服务”。由此围绕生鲜供应商推出的一揽子计划，被大润发定义为“生鲜4S计划”。
例如在“生鲜4S计划”的Service（服务）板块里，大润发首先是优化厂商准入和商品准入机制，简化流程、提升效率；其次对新厂服平台进行数字化升级，使双方工作更为协同；再次是基于会员数字化做到洞察用户习惯、行业趋势，以此和供应商共享。
一个细节是，大润发CEO林小海表示，过去一年他拜访了以生鲜为主的29家供应商。这在此前的全国性连锁零售企业中甚为少见，体现出企业一把手重视供应商资源、转换甲方思维的信号。
以上打法，基本锚定了大润发接下来的发力方向，即以生鲜品类为切入点，从客群定位、品类、品质等方面强化商品独特性。这对大润发来说调整幅度不小，是从强化标品全品类向聚焦细分核心品类转型。
而且，在线上线下一体化发展进程中，大润发确定了要守住线下刚需客群和品类的战略定位。《第三只眼看零售》认为，这将是决定大润发未来走势高低的核心决策。
为了推动上述战略落地，大润发改革有三个重心。
其一是放弃全客群定位，聚焦细分客群。尤其是具有线下生鲜购买需求的核心客群。
大润发CEO林小海表示，目前具备刚需属性的客群，是带娃一族和灰发一族，特别是有灰发帮忙带娃的三代同堂。
“年轻人成家前，自己吃饱全家不饿，外卖是最好的解决方案。成家之后，小两口吃得少，偶尔做顿饭，线上到家就能满足需求。但当家里有了孩子，就希望孩子吃到高品质安全健康的商品，线下可以看得见，摸得着，买的放心。灰发因为退休有时间，通常就成为这个家庭周中到线下的采购代表；没有和孩子住一起的灰发一族，因为担心孤独，逛超市是每天打发时间的休闲娱乐活动，也是和人交流沟通，体验烟火气的场所。”林小海解释称。
具体到区域来看，大润发的“全国采全国卖”机制也可以做到规模化优势，为消费者提供当地卖场不易买到、性价比更高的进口冰鲜牛肉，三文鱼，大小海鲜，有机蔬果等生鲜商品。换句话说，大润发是计划在二三线城市做到生鲜品类上的降维打击。
这也是大润发重视供应商的原因之一。大润发生鲜商品部总经理林澄洲在供应商大会上抛出了品质、质价比、好吃、场景、健康、快乐等关键词，每个词组后面即是大润发希望与供应商合作达成的细则。
因为大润发看清楚了一点，生鲜品类现阶段的竞争，已经不能仅依靠零售商或供应商一方达成，双方合作做大蛋糕才是提升差异化竞争力、抢占市场份额的关键。
其二，大润发要从渠道力向产品力转型。
此前， 大润发作为大卖场头部品牌，凭借的是遍布全国二三线城市的门店资源。这些网点一方面使大润发成为各大快消品牌绕不开的重要分销渠道。例如大润发能够在全国范围内快速铺货，就是快消品牌新品上市时看重的竞争力；另一方面，渠道力是大润发此前吸引消费者进店的核心能力。规模优势使大润发得以在全品类商品中主打集中采购价格较低、商品品类全等卖点。
然而，渠道分化，线上冲击，加上不少门店15-20年租约到期后商圈转移，租金上涨，使得以往的网点优势不足以继续支撑大润发发展。
林小海表示，“今天的大卖场，只是提供商品买卖的用户价值已经很难比电商更加高效。大润发只有坚持在质价比基础上，创造超越线上对手的商品、场景、体验、服务的用户价值，才有机会成为大卖场的iMax。”
产品力成为大润发变革要点。大润发希望达成的目标，是消费者因为一款只能在大润发买到的商品进店，而不是因为大润发门店更近而到店购买某款目标商品。
作为配合，大润发计划进一步围绕产品强化线下体验感。
场景体验是第一板块。大润发将于2024年在200家门店做出1元钱冰淇淋休闲吧、1分钱起的新品试用、1元钱起的加工课新品品尝、3折起的尾货出清等。“有条件的门店会打造免费的小童游乐设备。只要顾客购物旅程能多10分钟，我们就有机会达成更多的转化。”林小海表示。
商品体验在第二板块。大润发将建设一支由第三方运营的周末试吃团队，确保300家门店周末有5个针对趋势品类和差异化商品的免费试吃体验。
服务体验是第三板块。即大润发会通过设备升级、组织升级来优化门店的杀鱼宰肉切水果等服务。
其三，线下多业态发力、线上强调品质及稳定性，是大润发打出的组合拳。
线下仍然是大润发的主战场。就像林小海此前所说，“大卖场业态如今面临很大挑战，但是大润发拥有500家大卖场怎么办？”
林小海试水的方向是多业态布局，打造高鑫零售第二增长曲线。当前推出的三个主要业态为中润发（大润发Super）、小润发以及M会员商店。其中中润发依托大润发已有的品牌优势、商品力，供应链能力，线上履约能力，组织能力基础，做到场景上小就是大，商品上少就是多；小润发以鲜食为核心，持续向社区渗透；M会员商店全国首店将于4月28日开出。
对于线上板块，林小海有一个判断。他认为“小时达业务已成为所有线下超市标配，靠流量，营销和履约获取订单的捞浮游年代过去了。而且线上店配送范围内，店与店之间没有距离动线壁垒，竞争更加残酷。通常顾客只选最好的一家店，也就是商圈内赢者通吃。”
由于线上顾客对新品类新品牌新商品接受高，所以线上小时达是大润发推动趋势品类和差异化商品的先锋。具体到生鲜来看，提升品质和稳定性就显得更为关键。这也是生鲜线上化的痛点。
品质把控在于，大润发建设了16个生鲜仓和品质控制部门，希望通过生鲜非标商品的标准化，在门店推出系统性的效期管理，来提升生鲜商品品质。
稳定性是说，大润发认为由于线上订单消耗量较小，所以顾客对品质需求超过价格，更要求服务的确定性和稳定性。例如下单送达时间的准确性、周末、工作日、节假日、下雨天等不同时段送达的稳定性。
“大润发只有做到商品，品质，价格，体验，服务都远远超过对手，满足顾客随时随地需求，才可能是那个赢者。”林小海表示。
折扣店，向着万店狂奔
钛媒体
“明后年，折扣零售店肯定会出一批万店公司，不是一家，而是一批。”对于折扣店迅猛的发展现状，投资了十几个相关品牌的无届创新资本合伙人谭志旺，甚至都无法给出准确的增长数据，“增速太快了，很难统计，每个月都不一样。”在他投资的项目中，有的品牌2021年12月成立，今年的门店数就有望突破1000家，有的品牌一年开出了1200家门店，有的则用了几年时间干出了60多亿的业绩。更有一些激进的同行，甚至干出了一年2000家门店的成绩。即便如此，谭志旺还是觉得速度太慢了。
一线城市电商发达，价格低廉，效率奇高，且店租昂贵，对于主打低价的折扣店来说，没有适合其生长的土壤。而到了下沉市场，线下店的优势就开始凸显，越下沉效率越高，让折扣店们拥有了得以快速发展壮大的机会。“大部分品牌都在扩张和都在赚钱的时候，就一定是红利期。”
作为近年来，少有的仍然受资本关注的线下业态，折扣店品牌有着十分不错的融资成绩。仅在去年上半年，就有lotgoo乐特购、奥特乐、HitGoo嗨特购、小象生活等4个品牌获得融资，其中奥特乐更是在成立一年的时间里，完成了三轮融资。同年8月，折扣牛完成了千万美元级A+轮融资。
这是一次逆经济周期的大幅增长。正如诞生于两次世界大战经济严重衰退时期的折扣店奥乐齐创始人所说的那样，“人们处境越遭，我们的生活越好”。
一、折扣店，迎来自己的康波周期
想约朱志勇的时间，颇为不易。作为巡物社的创始人，过去一周的时间里，他不是在去招商局办事的路上，就是一下午要看三个工厂，或者就是在赶飞机的路上。
这个2020年发起于河南的折扣店品牌，到2022年上半年，门店数量才只有40多个。变化开始于今年，从1月份的每个月新增5个门店，到第二个月的每月十几家新店，3月的增速达到了一个月20多家店。到了4月，巡物社每个月新开门店数量已经可以达到30-50家，总门店数量已接近200家。
在朱志勇的计划中，未来5年内，巡店社门店数量将达3000家，覆盖河南及其周边省份。而据他观察，目前，在包括新疆在内的绝大部分省份里，都有十几家折扣店品牌在同步进行着扩张。巡物社的发展历程，几乎映照了折扣店行业的发展轨迹。
经济周期决定了零售业的起伏，2020年就是这次起伏的重要转折点。根据零售电商行业专家、百联咨询创始人庄帅的观察，2020年之前的新消费之所以火热，是因为市场对未来充满了信心。而到了经济不再飞速上涨，市场的不确定性大幅增加的时候，消费者便开始了对高性价比商品的需求。这个从繁花似锦到逐渐理性的过程，美国、日本都曾经历过。
大型商超都已经开始磨刀霍霍了。在2022盒马新零供大会上，盒马创始人兼CEO侯毅就表示，计划在上海开出100家折扣店。在他的计划中，在上海跑通了盒马奥莱的盈利模型后，就会向全国扩张，并将以每5万人开一家店为目标，预计盒马奥莱未来的门店数量将达到两万至三万家。
仓储店是永辉超市的重要卖场升级举措，其于2021年5月在福州开启了仓储店首店，并于当年底实现门店数量53家。
物美超市也开始了折扣店的试点，“美淘”的折扣店主卖物美大卖场的换季商品，和销售完不会再上货的汰换商品；苏宁宣布进军折扣店，首家门店亮相马鞍山，并计划于2022年开出100家门店；2021年8月，人人乐在深圳和天津开出2家会员折扣店。公司财报显示，截至2022年6月30日，其会员折扣店的数量已经达到10家。
折扣店品牌们更是不甘落后。2022年9月，嗨特购首次正式对外公开加盟招商，并计划到2023年年底门店数量冲破1000大关。虽然嗨特购的门店主要布局在一、二线城市，但有报道称，其已完成了在低线城市试点项目的初步规划。
好特卖官网信息显示，其当前门店数为250家，覆盖10个城市。并且，在“未来发展”一栏中明确表示，其未来三年门店总数将超过5000家。
另据无届创新资本创始合伙人蔡景钟分享的数据：零食折扣店零食很忙在2022年的门店数已经达到了2000家，一年的业绩过50亿元；零食优选现在也有1000家左右的门店。
品牌的蓬勃野心背后，还需要技术的支持。对于每年动辄增加上千家门店的新折扣店品牌来说，如何管理这个指数级增长的业态，是个巨大的挑战。而在疫情和直播电商迅猛发展的影响下，2020年让零售SaaS服务实现了突破性的增长。这也为零售门店管理千店、万店打下了良好的基础。
“对于折扣店来说，现在就是他们的康波周期。”庄帅对钛媒体APP表示，一方面，消费者的整体消费习惯逐步走向理性，极大的利好了折扣店市场，另一方面，同城配送也大幅的扩大了折扣店的覆盖范围，让过去只能覆盖5-10公里的线下门店，可以触达更远范围的用户。“折扣店正踩在了一个技术、经济、消费者心态综合利好的一个重要节点上。”
二、低价背后的逻辑
正价6、7元的奈雪的茶茶包，标价1.9元；临期的海天酱油醋，售价是原件的一半；即便是生产日期十分新鲜的海天酱油，也能标到原价的6-7折……诱人的低价，是折扣店的招牌。而维持低价的背后，是折扣店不同于传统商超的货品即供应链运营能力。
在巡物社的产品结构中，80%是固定的标准化产品，包括自营品牌，以及与厂家或经销商直接合作的产品；另外20%，则是临期尾货等非固定品类。
在此基础上，巡物社会基于每个门店各类产品的销售占比，为各个门店进行货品分配。这决定了整个供应链的运营效率，朱志勇对钛媒体APP强调，“只有搭配好这个产品结构，供应链效率才能跟得上。”
有了产品，还得匹配好对应的店型。商圈店、校园店、社区店，在巡物社的三种店型中，商圈店是毫无疑问的主力。毕竟，商圈汇聚了一个城市中，最具消费能力的人群。
校园店的利润也大都不差。作为未来的消费主力军，95后和00后消费更加冲动，对零食、饮料、美妆护肤品、大品牌小样等有着高频的刚性需求，这也成为了校园店产品结构的重要组成部分。而社区店的效率反而是三个店型中最低的，但由于用户粘性更高，整体销量相对稳定。据钛媒体APP获悉，目前巡物社所有门店都已实现了盈利。
这也吸引来了大批的加盟咨询。3月份接到了1500个咨询，到了4月这个数据就涨到了2000个左右，但朱志勇却把通过率卡在了5%~10%左右，“还是要保证我们的闭店率。”
“每天都要码货、装卸货，开折扣店其实是一个很苦逼的事。”除了年纪不能太大以外，朱志勇还要求合作方对折扣店这种模式有足够的认同感。这是一个仍然处于发展早期、尚在不断变化的行业，需要经营者具备清晰的思路和足够快的学习能力。
从今年3月开始，巡物社已经逐步进入了湖南、湖北、山东、安徽、山西、陕西等地。他们并不挑城市，而是挑城市里的位置，“只要这个账能算得过来，哪怕开到镇上都不怕。”
三、传统商超为什么做不了折扣店？
折扣店大举扩张的背后，其实是对传统商超模式的颠覆。毕竟中国传统的批发零售渠道极其复杂。
对于传统商超卖场来说，卖货并不是其主要的赚钱方式。最主要的利润来源是渠道费，进场费、堆头费、陈列费、店庆费……作为货品获得消费者关注的主要渠道之一，商超卖场真正的目标客户并不是普通消费者，而是广大的供应商。
店面租赁则是商超卖场的另一个主要利润来源。大型超市往往可以用较低的价格，租下商场的一整层，5万平米的面积，1万平米做超市，4万平米分销给各个中小店铺。
还有很多散货渠道，国外厂家付了预付款后，却没有付足尾款，甚至是直接毁约所有货物都不要了。只要有批发商愿意接收这批货物，厂家可以以低于出厂价的价格，兜售给渠道商。
“中国的折扣商品不会贵的，不仅有利润，其利润甚至有可能比正品还要高。”这些复杂的渠道，就是折扣店得以生存的基础。这是一套完全不同于传统商超的运转模式。在庄帅看来，折扣店的盈利模式就是靠卖货，因为那些货物实在是太便宜了。
但折扣店的出现，改变了传统渠道的运作逻辑。他们的盈利模式，就是卖货，他们的主要工作，就是采购这些散落在渠道上的货物，这大大缩短了原本复杂漫长的货物流通过程。但这个看上去并不复杂的模式，却是传统商超品牌学不来的。
在传统商超从业者的眼中，货从来都是不缺的，找一个供应商要不来促销费，就换另一家继续谈。这其中，超市是牢牢占据着主动权的。
而折扣店不一样，如果不能把这批低价货拿下来，那么供应商就要把这批货给其他品牌了。在庄帅看来，“有些基因的东西是改变不了的，工作习惯和思维，都会阻碍其快速发展。”
“什么是做折扣店的核心能力？一定要把传统商超的很多打法都抛弃掉，甚至反着来。”谭志旺在评判折扣店创业团队时，会希望他们对部分零售品类的商品足够熟悉。在他看来，做折扣店所需要的能力，与做商超完全不一样。零售是服务顾客的，只需要站在顾客的角度思考问题，有没有经验，没有那么重要。
为了构建供应链管理能力，朱志勇将供应链拆分成了三个核心部门：商品部、采购部和仓配部。
商品部负责洞察，了解线上线下最火爆的产品，知悉产品的价格和毛利，以及应该用什么样的折扣价格卖给用户；采购部门负责执行商品部的需求，在全国乃至全世界范围内搜寻商品；仓配部门则负责以最高效的方式，将产品配送到全国的各个门店，保障供给。
这个月开20家店，下个月开30家店，再到一个月开50家店，每一步都是朱志勇和团队一起迭代、更新、从头建立标准和体系的过程。没有现成经验可以学习，行业专家也尚未诞生，“整个行业都仍处于拓荒阶段”。
四、与国外相比，国内市场更复杂
在中国，很少有海外折扣店能够拿下全国市场。不温不火的中国奥特莱斯，就是其中的典型。
作为典型舶来品，奥特莱斯在中国发展已迈向21年，在其漫长的发展历程中，欧美等发达国家奥特莱斯的发展模式是中国奥莱人主要参考和借鉴的对象。
中国奥特莱斯的主要产品为服饰品类，并以国外品牌为主。这也导致了中国奥莱缺少供应链优势，也没有品牌优势，更没有定价权。再加上中国电商又比国外发达，假货的比例还不低，就大幅积压了奥特莱斯的生存空间。
“国内折扣店与海外折扣店完全不是一个东西。”虽然逻辑非常相似，但从店型、选址到产品结构都是截然不同的。虽然一提到折扣店，很多人就会提德国的奥乐齐、日本的唐吉坷德，但在谭志旺看来，这些海外模式是无法照抄的，相比欧洲和日本，中国的商业环境要远比他们复杂得多。如果按照消费能力和习惯，把国内市场进行划分，就会发现，北上广深和二线以下的城市有着根本性的差。在北京被称为“坪效之神”的南城香，也许根本无法在济南立足。也正是因此，谭志旺发现，很多在一线城市十分繁荣的业态，到了二三线城市，则大概率做不好。这背后的一个更深层原因在于，中国有着非常多元复杂的用户结构。
在日本，大部分人的消费习惯和能力都处于同一个区间，因此很难进化出多种业态。而在中国，除了可以按照一二三线城市划分人群以外，还有消费能力、消费偏好的种种差别，且每个层次的消费群体都足够庞大。这就意味着，一种业态解决不了所有人的问题。
即便如此，谭志旺也很难准确的划分出折扣店不同类型，这是一个仍处于发展早期的市场。
中国人需要探索中国人自己的那条路。“电商很难对线下店产生碾压式的冲击。”在朱志勇看来，线上线下各有其在人群和产品上优势。并且，线下店也是同样可以拥抱线上的，社区团购、抖音本地生活、直播都是未来巡物社将会涉足的领域。“拥抱它就行了，没有必要惧怕它。”
潮水的方向正在悄然改变，这是一次对传统零售业模式的挑战。变化、革新、新模式对旧模式的挑战，是市场永恒的主题。而对于中国这个规模放大，结构复杂的商业体来说，谁能在狂奔中取得先机，并走向巅峰，仍需要市场和时间的检验。
2023年，永辉扭亏关键年
第三只眼看零售
4月28日，永辉超市同时公布2022年年报及2023年一季度财报。
2022年，永辉整体营收900.91亿元；综合毛利率14.34%，同比增加0.96%；经营性现金流为58.65亿元，同比增加0.64%。从利润表现来看，永辉超市归属于上市公司股东的净利润为-27.63亿元，与上年同期相比减亏29.94%。
减亏幅度较大，整体尚未盈利，永辉进入扭亏关键期。尤其是疫情防控政策放开后，永辉2023年业绩表现成为资本市场判断零售企业未来发展的主要参考。
这样一来，永辉的亏损原因值得探讨。
永辉官方表示，由于收入下滑，毛利率偏低使得整体经营尚处于亏损中；公司报告期末持有的金融资产价值较年初下跌5.09亿元，报告期内处置金融资产产生的投资损失1.15亿元；长期股权投资计提减值损失1.97亿元；对集团长期亏损及准备闭店门店的相关资产提取减值4.37亿元。另外，永辉超市全年科技投入也在7亿元左右，整体投入达十余亿元。
上述因素属于阶段性影响，永辉的经营基本盘相对稳定。财报数据显示，永辉2022年新开新开Bravo门店36家，关闭Bravo业态门店60家，新签约门店10家；线上销售额达到159.36亿元，销售占比占比17.69%，日均单量51.8万单。
同时，2023年开局表现及整体状态也是影响永辉全年业绩的关键因素。
利好信号在于，永辉超市2023年一季度营收239.02亿元；归母净利润7.04亿元，同比增长40.24%；经营性现金流10.96亿元，同比下降57.66%。相比较2022年一季度来看，虽然2022年增幅较大，达263.07%，但考虑到2021年一季度为亏损状态，今年一季度的利润增长价值较高。
相关人士透露，永辉自研YHDOS系统作为科技永辉战略的重要抓手，已于今年1月完成全国门店覆盖，科技永辉战略的大笔投入也基本告一段落。这意味着，永辉有望在2023年轻装上阵，逐步从科技永辉布局中借力，推动业绩增长。
对此，永辉超市CEO李松峰曾公开表示，永辉要在2023年力争盈利，紧迫性可见一斑。
一、练内功
业绩承压，永辉从两个方向应对。一是坚定科技永辉战略，做长期布局；二是夯实内功，将效率提升做到实处。
就科技永辉战略而言，现阶段成效主要是通过供应链数字化、物流数字化、门店数字化及到家业务四个核心环节的数字化进展，推动效率提升。由此也能看出，永辉选择的数字化实施路径，是全面布局，以此达成突破性变革。
其中供应链数字化是指永辉在“一盘货”、"一个系统"的主线引领下，通过商品数字化、供应商数字化、采购员数字化三个关键环节入手，构建一条连接源头直采基地与消费者终端之间的数字化供应链。
物流数字化是永辉供应链的强势护城河，包括构建常温物流、定温物流、以及食品安全实验室“三位一体”的物流保障体系等硬件设施，也涵盖永辉物流仓的数字化工作流程。
门店数字化主要依托于永辉自主研发全链路零售数字化系统YHDOS，通过融合全渠道采销协同、运营、财务，打通线上、线下员工操作系统，帮助一线员工实现高效工作。
到家业务则是永辉推动仓店一体运营的成果体现。
《第三只眼看零售》了解到，截至2022年底，在科技永辉战略赋能下，永辉所有门店已全面实现在线化业务治理及数字治理。随着智能订货、智能排班等工具的推广应用及YHDOS全面上线，永辉已初步实现坪效、人效、品效提升30%的效率，部分标杆门店人效提升30%-50%。
对于永辉这样一家销售规模近千亿的零售企业来说，达成上述成效并不容易。在业绩增幅提升困难的背景下，降本增效也是企业提升利润的主要方式。当市场回暖，已经搭建完成的数字化系统，也能推动永辉高效运转。
同时，永辉还在持续强化基本功。
生鲜品类和自有品牌是永辉关注的两大商品增长点。前者属于永辉核心竞争力，目前主要是优化供应链，提升商品品质及流通效率。例如永辉以“长短半径融合”策略，强化源头标品打造，加大地域性商品开发力度。后者关系到永辉的差异化竞争力及销售增长。数据显示，2023年春节前一周，永辉自有品牌销售额近1.5亿元，同比增长达111%。
为了进一步完善“全国商品+区域特色商品+新兴商品+自有品牌商品”立体化供应链，永辉于近期发布阳光供应链准则。该准则以数据驱动商品/供应商决策，通过提升数字化治理能力，建立更透明、更科学地供应链合作模式。
比如说，供应商只需要10分钟即可注册成为永辉超市合作伙伴。基于“供零在线”供应商管理系统，永辉得以更高效搭建多等级供应商结构，满足不同地区地差异化经营需求，并依靠数据评估下资源精准匹配，通过数据定位关键商品，与供应商建立源头合作，提高采购效率。
与供应商建立合作后，永辉可以通过数字化销售看板、库存看板等进行经营诊断，实时掌握商品销售概况、经营数据，助力商品寻源，解决供应商获客痛点；基于数字化手段对行业趋势的洞察，更科学地指定营、促销计划，协调资源投放，满足多场景的消费需求，驱动业务迭代。
二、强线上
落地仓店一体，推动线上线下一体化发展，是永辉锚定的突破方向。永辉线下门店客群以家庭型消费者和中老年人群为主，线上客群相对年轻。为此，永辉计划通过线上布局增强服务属性，覆盖更多客群。
“仓店一体”模式，是永辉同时带动线上线下增长的主要抓手。永辉以基础设施和门店覆盖范围为选择标准，在全国圈定了12个核心城市作为到家业务的重点发展城市。永辉依托线下门店，持续改造全仓、半仓、店仓，发展卫星仓，完善仓内基础设施配置，优化最后一公里配送的履约效率和服务体验。截至2023年4月，永辉全国上线电商仓合计966个，其中线上全仓156个（覆盖22个城市）、高标半仓161个（覆盖44个城市）、卫星仓22个（覆盖重庆、福州、北京）、店仓627个（覆盖150个城市）。
协同体现在，如果永辉的某门店前置仓缺货，永辉系统会自动识别，提醒运营人员从前场迅速补货。也就是说，永辉仓店一体是使门店、前置仓在一盘货模式下各有库存单位，以此达成联动，同时提升效率。
而且，仓储、物流等硬件设施是永辉促成全国“一盘货”、为线上业务赋能的重要支撑。比如说永辉物流中心配送范围已经覆盖全国29个城市，它才能高效实现农产品加工、商品采购、冷链仓储、冷链配送、商品研发、商品检测等一体化操作。在物流运输层面，永辉也有各式配送车辆2300余台，使其搭建起全国性配送网络，实现生鲜商品日均配送近万吨，食用品日均配送超百万箱。
同时，永辉也从推动库存结构优化等软实力着手。数据显示，从2022年年初至2023年一季度末，其存货总金额降幅达34.95%。永辉超市相关负责人同时透露，推进供应链数字化进程以来，在福州等地的永辉标杆店内，店仓周转时间已缩短了30%，货物的库存时间也降低至16天左右，目前行业内其他同类型商超的周转天数为20天-24天。
据介绍，持续加大的科技投入也在助力到家业务发展，截至目前，永辉已完成线上标品库建设、数字化商品库存管理及数字化门店用工等基础设施建设，基本实现“进销存一体化”，即通过数字化系统自动下发调配任务，实现自动补货，降低生鲜品类的损耗，同时通过系统自动、精准下发拣货任务，数字化门店用工系统也能够缩短拣货员拣货时间、提高拣货质量。
财报数据显示，永辉线上销售额达到159.36亿元，销售占比占比17.69%，日均单量51.8万单。在2022年半年度线上业绩说明会中，永辉超市CEO李松峰表示，永辉上半年到家业务亏损率已从7.9%下降到1.6%，线上占比持续提高，盈利机会越来越大。而且，永辉生活注册会员数突破1亿，2022年第一季度，“永辉生活”月平均复购率为50.6%。
这意味着永辉超市线上客群已经具有一定黏性，有利于拉动后期销售增长，同时控制成本。要知道，实体企业布局线上业务难以盈利的一大难点，就在于线上复购不足，需要大笔营销、补贴费用。而永辉超市线上业务亏损率大幅降低，即意味着实体零售企业做线上，也可以在一定程度避免烧钱、兼顾“性价比”。
永旺中国转型“健康超市”
零食商业财经
1987年，永旺以“吉之岛”之名进入香港市场，1996年与沃尔玛同期进入中国内地市场，旗下发展了购物中心、综合性百货超市（GMS）、食品超市（SM）等多种业态。截至2023年2月，永旺在中国拥有81家零售门店，其中包括46家综合性百货超市，35家食品超市。
4月18日，永旺（中国）投资有限公司商品总部总经理深田实在CCFA新消费论坛——2023消费品渠道营销创新峰会上分享了永旺的健康理念，以消费者的健康商品购物体验为核心，从健康商品供应、商品品质保障、品牌健康印象三方面入手，打造“健康超市”。
健康消费是近年来中国消费市场中的一大趋势，懂行的消费者已经着手“溯源”，国内不少零售企业将“清洁标签”“配料表干净”视作必选项，纷纷开启健康市场布局，永旺也将“推进包括新业态开发在内的健康与保健事业”列为中期经营计划五项改革举措之一。
结合永旺近年来在中国市场营收水平逐年下滑的发展情况，其大力发展健康事业之举究竟是跟风进场还是出于集团发展考量，这值得思考。
在日本拥有先手经验的永旺，面对竞争激烈的中国市场，未来其健康事业发展是否仍能遥遥领先？
一、永旺中国如何做成健康超市？
“旺选味道”作为永旺的自有生鲜品牌，是其健康商品政策实施的核心。
2020年12月底，永旺自有生鲜品牌“永旺味道”更名为“旺选味道”。永旺官方并未对此举做出解释，笔者认为，改名或许是出于经营策略调整方面的考量。
一方面，原名称较为朴素，而改名后的“旺选味道”试图向消费者传递高品质生鲜产品食材的品牌观感。另一方面，释放出其经营范围拓宽的信号，除自有商品外，还甄选其他优质商品。
近年来，永旺在中国市场的经营状况不容乐观。今年年初，永旺便连续关闭了广州的一家超市与深圳的一间店铺。而在4月初，永旺湖北综合百货超市官微也发布了武汉一店铺终止营业的公告。同时，据媒体报道，北京昌平永旺梦乐城将于6月24日关店。
在消费市场快速变化下，仍保留传统模式经营的永旺难免与新消费需求产生错位，永旺集团2022年业绩报告也证实了其衰颓之势。
2022年永旺全年收益95.7亿港元，该年度亏损2.2亿港元，其中中国内地业务亏损约1.1亿港元。在此之前，永旺的营收业绩已连续六年呈下滑趋势。
与拥有庞大实体门店网络的日本不同，近年来中国零售业态朝多元化、社区化方向发展。高频刚需的生鲜品类，成为不少零售企业迎合消费者需求、紧跟健康消费趋势的发力点。
“永旺味道”更名的背后，正是永旺中国经营重点的转变。深田实透露，2023年“旺选味道”目标销售额4亿。
《零售商业财经》了解到，以消费者的健康消费需求与购物体验为核心，永旺将从商品品类、品质安全保障、品牌健康印象三方面入手，着力打造健康超市。
第一，增加健康商品品类与SKU数量。永旺健康商品共有四类，分别是有机食品、无/少添加食品、补充营养食品、低碳环保商品。
其中，低碳环保商品是在永旺在国内低碳环保发展背景下增加的新品类，产品开发过程中将从使用可降解的原材料、包装；选用不含污染环境物质的原料；生产制造过程中坚持低碳生产三个维度来确保商品低碳环保。其开发生产比例为10％食品、90％非食。
同时，永旺将加大健康商品开发力度，目标在2023年健康商品SKU数达到2800支（2021年、2022年的健康商品SKU数分别为2133、2512），健康食品销售占比达到22％。
第二，品控方面，永旺通过对企划、设计、购买、制造、检查、贩卖、使用、回收、再生整个生产循环过程中实现严格的品质管理，自建食品安全追溯平台，增加品质管理人员，加强对商品产地及工厂的资质审查保证商品品控。
《2023年饮食趋势洞察报告》数据显示，0添加与纯天然已成为消费者在饮食消费时最关注的品质要素，食品锁鲜工艺、是否有机以及食品源产地同样是重要关注点。
目前“旺选味道”旗下产品已全部加入食品安全溯源系统，以“一物一码”的形式对食品安全产销进行追溯查证，提升消费者对产品的信赖及购物体验，让消费者放心买、安心吃。
第三，对于国内消费者来说，尽管健康消费正在成为跨越代际的共识，但吃什么健康、吃多少健康等具体问题的解决方案还未在消费群体中得到普及。
永旺的做法是，通过“永旺健康生活节”等大型健康主题营销活动，结合“有机”、“少添加”、“营养补充”等健康生活主题向消费者普及相关健康知识。
此外，在日常经营中，永旺还通过在卖场统一健康商品的陈列、POP装饰、健康知识广播等方式向消费者进行健康普及教育，以此建立健康消费心智。
二、日本永旺“健康实践”三步走
首都经济贸易大学教授陈立平曾表示，在少子老龄化的社会背景下，随着国人健康消费观念转向律己、益寿，以超市为代表的零售业态将从商品销售者变为健康饮食的提供者和服务者。
推进健康食品发展，是我国超市业态尤其是生鲜超市未来发展的重要方向之一。
永旺中国的健康商品政策能否顺利推行，除了结合永旺在日本健康事业布局与发展经验外，还得因地制宜。
在日本，家庭支出中涉及健康与保健的领域如食品、服装和家居休闲、美容和运动、健康护理、住宅、移动通信与金融保险等，市场规模共计约为13万亿日元（约6千亿人民币）。而根据外部保健机构推测，涉及个人健康与保健的领域如健康食品、正念SPA、传统医疗、旅游、保健型不动产等市场规模共计约为40万亿日元（约2万亿人民币）。
日本永旺对于健康的通用定义是个人（包括身体、精神、社会三个层面在内）全方面都处于充盈状态，在此基础上才能向社会各个事业领域提供价值。
日本正面临着老龄化和少子化带来的严峻情势,老人家庭与独居家庭在日本家庭中的占比不断提升，从事老年人护理工作的人员超过700万人，子女或是老人自己需要负担的养老成本显著增加。
社会现状助推满足老年人护理需求的平台及契合银发族消费的商业模式出现，而永旺葛西店改变经营方式、专做老年人生意就是满足老年人诉求的例证之一。
据了解，永旺葛西店以帮助老年人增强体质为目的，在商场内铺设了长达180米、加宽的健身步道，以该步道为运动场地开设了健步课程，带领老年人一起参与；同时还在卖场内开设老年人康复中心，为他们提供康复性物理治疗，对有认知性疾病的老人进行辅助治疗。
针对老年健康营养食品，永旺还划分出“容易咀嚼、靠牙龈咀嚼、靠舌头碾压、无需咀嚼”四大类，开发出适合老年人身体状况的各类食品，保证营养供给，延缓衰弱。
WELCIA作为日本药妆界排名第一的品牌，入驻由永旺集团运营的购物中心WELLNESS TOWN（健康小镇），店内导入配药机器人和自助取药柜，方便已自行诊断的消费者购物；导入健康饮食咨询职能，引导消费者健康消费；开设体检专区，为附近居民提供购物、健身、医疗等服务。
永旺梦乐城幕张新都心店的所在地则是运用Park-PFI制度（公开招募选择民间企业来建设和运营都市公园的制度）打造的示范公园丰砂公园，公园内的业态选择需要综合考虑地区居民、公园游客及项目参与公司的意见。
该购物中心聚焦家庭单位，涵盖了家庭、运动、宠物、成人四大主题场馆，引进宠物商店、宠物医院等全业态宠物经济，创新剧场、舞台、书店等体验场景，打造一站式家庭购物体验中心，满足家庭人群的精神文化需求。
从日本永旺以上实践案例来看，其事业公司经营大致遵循了集团的健康理念，分别从身体、精神、社会健康三个方面为居民的全面健康赋能。
当前阶段，我国健康与保健市场的最大需求仍集中于身体健康层面。永旺的健康商品政策以消费者的健康消费体验为核心，从商品种类、商品品质以及商品印象三个维度构建了完整的健康消费体系，整体契合了市场发展的阶段性需求。
胥正川：重新解读“人、货、场”
澎湃新闻
新技术浪潮之下，传统零售企业需要重新解读“人、货、场”的关系。复旦管院信息管理与商业智能系副教授胥正川认为，在新零售场景下，“人”是核心。企业通过数字化技术在销售场景中精准地了解消费者，从他们需求出发，逆向拉动供应链，形成一种新型的“人、货、场”的关系。新技术的运用能够降低个性化服务的成本，使得定制化服务体验能够惠及更多人，实现真正意义上的“普惠”。
在接受澎湃新闻的专访时，胥正川指出，线上数字化平台的搭建已成为零售企业的标配，传统零售企业的数字化转型，应该扬长避短，充分发挥线下零售的优势，将线上平台作为补充和拓展服务，探索一种新的线上线下交融模式。
今天，我们跟随胥正川老师前瞻技术进步所驱动的零售未来有哪些发展趋势。
Q1：您认为企业应如何运用新技术重构人、货、场，为消费者带来更可感知的体验？
胥正川：技术确实持续地影响着商业发展，比如互联网的出现让零售从线下走向线上，大数据的运用实现了精准营销和推荐，这些都是消费者能够感知的变化。新技术催生下的新零售，已经重构了传统意义上的“场-货-人”的关系，逐渐演变成“人-货-场”的新模式。
在传统零售模式中，“场”是制胜的关键因素，企业占有好的地段，建成商场完成进货之后，自然能够吸引消费者促成交易。在新零售场景下，“人”是企业关注的核心。企业通过数字化技术精准地了解消费者，从他们需求出发，在消费者喜欢的场景销售他们喜爱的货品，打造一种个性化定制化的服务体验。
Q2：面对不断变化的消费者和市场，传统商业零售企业该如何通过科技创新积极应变？需要在哪些方面重点突破？国资国企较一般企业有何特殊性？
胥正川：商业零售行业的创新变革，离不开对“人、货、场”三大要素的重新考量。传统商业零售企业往往拥有强大的线下零售资源和经验，它们掌握着黄金地段的商场、拥有悠久的品牌历史和消费者记忆，这些都是互联网企业所不具备的优势。但是，这类企业缺少对“人”即消费者的了解。他们需要通过数字化转型，精准捕获和分析消费者数据，以消费者需求带动供应链的布局规划和运营维护，降低成本，提升整体效率。
此外，线上数字化平台的搭建已成为零售企业的标配，传统零售企业应该扬长避短，充分发挥线下零售的优势，打通线上线下实现全渠道融合。现阶段线上平台的高效便捷似乎压倒性地“碾压”了线下零售，但是线下购物带来的体验感是无法完全被取代的。对于消费者而言，“逛街”和“购买”是两件事。线下逛街强调场景感和体验感，甚至具备一定的社交性。企业应当抓住这些特点进行创新尝试，将线上平台可以作为补充和拓展服务而存在，探索一种新的线上线下交融模式。比如策展型零售商场，就是将门店转变为体验店，吸引消费者。
国有企业的数字化转型阻力较大，主要由于其内部组织架构比较僵化，缺乏创新与活力。因此，国企的数字化转型，关键是实现自身的组织再造。另外，区别于其他性质的企业，国企拥有强大的资源背景，并且承担重要的社会责任。因此，科技迅猛发展的未来，市场需要借助国企来平衡科技的“野蛮生长”和技术带来的负面影响，保护消费者权益，比如“大数据杀熟”现象。
Q3：您认为商业零售企业在实现数字化转型中，应如何通过技术更好实现线上线下融合，最终满足消费者需求、提升运营效率？
胥正川：数字化转型的最终目标是建立一套高效灵活应变的数字化组织，而不是简单的技术运用和数字化平台搭建。企业需要通过技术运用，盘活线下资源、规划供应链配置、重新理清“人、货、场”的作用关系。
对于企业而言，数字化转型的难点不在“数字化”而是“转型”，“转型”意味着组织架构的调整，会牵扯各方利益。数字化转型要求企业改变以人为主导的决策模式，逐渐变为以数据为主导，以市场需求和反馈为主导，同时可以针对快速变幻的市场需求进行有效的组织协同与资源配置。
近年来受到数字化浪潮的冲击，大型商业集团线下零售面临巨大的挑战，数字化转型需要发挥线下零售的优势，让新技术为业务服务，利用线下购物独特的“体验感”进行商业实践创新，尝试走出一条线上线下融合的新道路。
Q4：无论是在线上还是线下，如今的消费者在购物时都特别注重消费体验，您认为商业零售企业该如何通过技术满足这一需求？
胥正川：基于大数据分析的人工智能技术，是推动现代零售转型的重要力量。智能手机的问世开创了社交媒体，深刻地改变了人与人的交往方式。一方面，“人”的活动会产生大量数据，比如照片文字、网页浏览、信息检索记录等；另一方面，“物 ”能够收集数据，比如传感器和摄像头等设备。各方信息的汇集最终形成了大数据。通过对大数据的分析和利用，人工智能技术可以实现精准的个性化服务，继而推动整个商业向定制化个性化的方向发展。
以线上购物为例，消费者打开购物APP，系统通过大数据分析，可以依据个人喜好进行个性化推荐。新零售场景已经从“人找货”变成“货找人”，大大节约了产品搜索成本，让购物体验变得更加便捷。相信未来，随着ChatGPT这类新兴技术的广泛运用，消费体验会变得更加定制化。科技让个性化、智能化服务的成本大幅降低，因而能够惠及更多人，实现真正意义上的“普惠”。
与此同时，大数据带来的精准化推荐服务，引发大众对“信息茧房”问题的思考。智能化算法基于个人偏好，将喜欢的产品和服务信息投喂给目标受众。对消费者而言，接收到的都是经过筛选的信息，系统自动屏蔽了其他的可能性，某种程度上使他们的视野变窄。对产业甚至整个社会而言，长此以往，可能会影响竞争公平性，并且会带来比如 “大数据杀熟”的问题。如何把握技术运用的尺度，是企业需要努力探索的方向。
Q5：技术的发展如何赋能商业零售业转型为智慧零售？智慧零售的价值体现在哪，它主要解决了什么痛点？在实际落地中还存在什么问题亟待解决？
胥正川：新零售、智慧零售、无界零售本质上是一个概念，就是从消费者需求出发，逆行拉动供应链和销售场景设置，形成一种新型的“人、货、场”的关系。
智慧零售主要有两个特点，第一，企业能够为消费者提供全方位的整合型服务。第二，企业通过对前端消费者需求的洞察，带动后端供应链的更新。智慧零售可以实现生产方与销售方的精准链接，扩大产业链条，提升产业效率。这种“C2B”的模式，是零售业发展的未来。
实现“C2B”模式的关键是成本问题。个性化消费需求不断崛起，市场上畅销品的销量逐渐走低，促使企业从大规模量产的制造模式，转变为以消费者为导向，以需定产的柔性制造，这就对生产线和供应链的反应速度提出了更高的要求。因此，如何运用新技术降低个性化服务的成本，实现智能制造转型，让定制化的服务体验能够惠及更多人，这是企业面临的一大挑战。
Q6：从元宇宙到ChatGPT，由技术进步所驱动的零售未来发展趋势如何？特别是随着人工智能技术的发展，将带来什么新变化和新体验？
胥正川：未来，新技术的发展会与所有商业场景相结合，带来颠覆性的改变。比如元宇宙技术，可以应对线上购物体验感缺失的痛点。消费者通过穿戴设备进入虚拟空间，在线上商城“体验”商品和服务，足不出户就可以拥有逛街的感觉。再比如ChatGPT人机语言交互的模式，一方面可以融入零售场景的各个环节，另一方面也是收集用户数据的手段之一。此类数字经济的兴起，将会大大降低购物和体验成本。
个人而言，我对于人工智能技术的发展持比较悲观的态度，它究竟会带来人类的灭亡、永生还是社会的空前繁荣，目前都无法预测。但是可以确定的是，人工智能发展趋势是无法阻挡的，人类社会只能顺势而为。我认为短期内人工智能还无法产生自主意识，对我们这一代人的影响不会特别有颠覆性。
Q7：成熟企业在通过科技创新赋能商业发展的过程中，往往选择与大公司强强联手或通过大企业创新孵化初创公司，您在具体方式的选择上有什么建议？
胥正川：强强联手的合作模式一般适用于资源导向且寻求稳定的合作项目，并不适用于创新类项目。成熟企业的内部组织架构稳定且运营模式相对固化，依靠内部力量很难孵化出颠覆性的创新尝试。科创的规律与企业发展的规律不同，它具有一定的“破坏性”。因此，投资或成立外部创新公司是更加明智可行的选择。这种方式既可以规避原企业固有的思维模式和路径依赖，又可以控制创新失败对企业的影响，保留一定的容错率。
Q8：作为消费者，您理想中的美好消费生活是怎样的？
胥正川：我希望未来的消费生活是智能的、自由的、随心所欲的。智能科技隐身于消费体验之中，我们在回归生活本源的同时，享受着“无感”的科技带来的便捷和个性化服务。我们可以在元宇宙的虚拟商场逛街，也可以通过ChatGPT人工助理，更加高效地完成产品购买，实现全新的全渠道融合的服务体验。
美团、朴朴偷袭叮咚，预制菜能撑几时？
新熵
近日，叮咚买菜旗下预制菜品牌“朝气鲜食”正式发布，今年的销售目标是1亿元，目前正在招募区域经销商、渠道商等合作伙伴。
对于低迷已久的生鲜电商行业来说，叮咚此次掷下豪言的原因，或是因为其终于实现了公司成立五年多来的首次盈利。据叮咚2022年第四季度财报显示，其首次实现GAAP标准下的全面盈利，Non-GAAP净利润为1.16亿元，公司还实现了全年正向经营性现金流。
按理说叮咚买菜应有充足现金流经营新老业务，但近日却有数名供应商向《新熵》反映，叮咚买菜平台已逾期数月未按照约定时间给供应商们回款，“正常情况下2月的结算单应该在3月初就出了，到现在都没出，而且我1月的货款也没有结算。”一位经营调味料生意的供应商表示，这种选择性回款的行为跟每日优鲜当年很像，会抓紧考虑停止对其继续供货。
同时，有业内人士表示目前的叮咚买菜整体策略偏保守，因为要继续跑盈利模型，所以目前更求稳，“不扩品，不扩仓”的策略已经让其失掉了许多区域，面对美团和朴朴超市的进攻，叮咚不敢轻易冒进，正死守着一亩三分地，同时押注预知菜。
除了叮咚以外，盒马鲜生也接连“报喜”，确实为低迷已久的行业注入了新气象。但与其说生鲜电商行业终于“活过来”，不如说企业正在寻找“新活法”。
一、生鲜电商“如履薄冰”
对于此次叮咚盈利，市场的反应并非盲目乐观。叮咚自去年二季度开始便实现阶段性盈利，但这跟去年上半年国内疫情反复，消费者的出行频率降低有很大关系。
在叮咚宣布四季度终于实现全面盈利后，其股价仍未见起色，而其投资者比如老虎全球基金则早在去年已完成“清仓式”减持，市场对此反应冷淡，或因为叮咚的盈利并非是建立在前置仓模式的“胜利”上，而是“省”出来的。
一方面，叮咚去年陆续退出了天津、珠海、厦门、唐山等多个城市，其在长三角地区的撤城比例超过了60%，目前仅保留了27座运营城市，相较于巅峰时期减少了10个城市，且70%左右都位于华东区域，这意味着叮咚基本放弃华北、华南区域，选择退守大本营华东区域。
另一方面，叮咚的各项成本支出也在减少。去年第四季度，叮咚的履约开支14.94亿元，同比下降16.4%；销售和营销开支为9110万元，同比大幅收窄74.5%。可以说大幅撤城关仓以降低履约成本，是叮咚实现盈利的关键。
如此一来，叮咚放弃的城池就被美团、朴朴等对手快速瓜分了，比如华南作为生鲜电商争夺GMV规模的“主战区”，却一直都是朴朴和美团的天下。
美团在去年开始加大“闪电仓”（即美团前置仓）的招商速度，并在珠三角珠提出了闪电仓0元起配的打法，补充了美团外卖百货品类；而朴朴超市也在持续扩品。相较之下，叮咚不仅撤出多个华南区城市，扩品也在放慢，竞争力每况愈下。
而华北则一直都是美团的主战场，其它生鲜电商平台除非持续烧钱，否则很难折腾出浪花。但商战就如打仗，当一个企业开始“缩水缩脚”的时候，其它企业就会“越战越勇”，目前美团和朴朴都在抢滩华东市场，通过加大投入、积极开仓等方式，试图抢占叮咚退守后的空缺。
尽管腹背受敌，但好不容易“盈利”的叮咚却再也不敢轻易冒进了，前置仓模式必须烧钱才能盈利的BUG，正是叮咚进退两难的痛点。
一直以来，控制成本都是前置仓模式的头等难题，基于建仓成本、履约成本这些重资产运营成本，平台必须有足够的订单量，才能覆盖掉这部分成本从而盈利。
因此，前置仓模式想要盈利，无非两条路径，一是增加订单量，二是提高客单价，三是降低履约成本。
先看履约成本，东北证券研报表示，前置仓模式的履约费用高达10-13元/单，是传统中心仓电商的三倍左右、社区团购的六倍左右。其中，拣货人员工资、配送成本这些基本都是固定的，这意味着履约成本很难大幅降低，前置仓数量越多当然效率越高，但企业要如何覆盖掉这部分成本呢？
比如增加订单量，但如果不是像美团、抖音此类有用户基础复购或强大算法支持的大平台，想要引流就只能靠烧钱来降低客单价，但在如今的资本寒冬下，谁还能“烧得钱”呢？
或者增加客单价，这是近年大多数生鲜电商平台都在尝试的方式。比如朴朴除了通过生鲜引流之外，核心品类也逐渐转移到美妆百货之上，客单价更高，利润也更丰厚。
此外，诸如叮咚、盒马等也在积极发力预制菜品牌，参照同行公司可以发现，预制菜的毛利率水平比普通生鲜产品至少要高出10%左右，而生鲜行业的平均毛利仅为15%左右。
所以，叮咚也在近日宣布与盱眙县合作打造小龙虾预制菜供应链，同时面向全行业招募“预制菜合伙人”，目标规模是50亿元。
不难看出，叮咚似乎已在着手从单纯的生鲜即时电商向专注食品的实体公司转型。与此同时，行业群里也有生鲜供应商爆料，称叮咚出现“选择性回款”，虽然此消息并未得到更多供应商和叮咚确认，但也能看出在生鲜和预制菜之间，叮咚似乎已做出了选择。
二、预制菜能否解救生鲜电商？
整体来看，美团与叮咚在前置仓模式的“一进一退”，其实是生鲜电商们经过数年探索后得出的“生存结论”。
一方面，以美团为代表的大型流量平台自去年以来均在积极进军本地生活，比如美团加快布点闪电仓；京东也被曝光将重启前置仓卖菜业务，计划今年在北京开设几十个仓。
对美团、京东、拼多多、抖音而言，平台并不缺乏流量，但也开始迎来“流量瓶颈”，为了在存量里面抢增量，彼此都在扩大自身业务边界，而本地生活业务“高频消费”的特点，则能更好帮助平台引流，扩大自身流量池。
另一方面，对叮咚、朴朴等生鲜平台而言，跟大流量平台相比，它们在流量、物流配送、供应链上都不存在天然优势。因此大多生鲜电商都主攻自建供应链，比如打造预制菜品牌、进行生鲜直采等，通过探索高单价品类来加快盈利步伐，盈利之后又能进一步深耕供应链。
而预制菜可谓其中的香饽饽。除了叮咚以外，美团也推出了主打熟食和半成品菜的“象大厨”；京东超市称将未来三年打造20个年销售过亿的预制菜品牌。
目前，盒马也调整成为以预制菜、3R（即烹、即食、即热）自有品牌为主的商品结构，据盒马首席商品官赵家钰透露，以上品类的销售占比已经达到了35%，这是盒马提利的关键。
无论是流量平台还是生鲜电商平台，大家都紧盯“预制菜”，一方面自然是行业的发展前景，数据显示，2022年中国预制菜市场规模约4196亿元，预计到2026年将能成为一个万亿级的大市场。
另外，预制菜可以帮助平台打造差异化，避免陷入“生鲜红海”。比如叮咚目前已内部孵化了18个预制菜品牌，包括良芯匠人、叮咚大满冠、蔡长青、烘焙保萝工坊等，主打的品类、目标消费群都不相同。
在加入了预制菜品类之后，叮咚的主要消费对象也开始出现变化，过去叮咚主要以女性用户，年龄集中在80后，但去年叮咚30岁以下用户的占比开始稳定增长，意味着消费群体也在逐步扩大。
当然，最为重要的还是平台通过自建供应链体系，可以有效控制产品成本，加上预制菜品类的利润率本就比生鲜产品高出10%-15%，是生鲜电商平台扭转亏损的关键。
不过，预制菜可能会是生鲜电商的“解药”，但是不是“良药”，则还要看平台怎么打造预制菜。毕竟预制菜赛道早已挤满了对手，其市场规模在2018年仅有127亿，但去年已经达到4196亿。
另外，消费者南北口味差异大，预制菜品质不如预期，以及物流冷链配送拉胯等吐槽，在行业中也并不鲜见，预制菜能否帮助叮咚们“药到病除”？
三、生鲜电商“向上挑战”
目前来看，布局预制菜赛道的生鲜电商们，都在往上游供应链进发，一边打造基础设施，比如周转仓配网络、生产加工基地、物流冷链配送等；一边则积极锁定上游种植、养殖主体，从农产品生产端开始加强合作。
先看物流基础设施。以叮咚为例，目前其已经搭建了预制菜产业链的全链路，从产地食材直采到生产，再到自有的冷链物流和仓储，以及B端和C端的销售。
叮咚的竞争对手盒马，也早在2020年就公布过其覆盖全国的生鲜商品流通网络，同时在去年启用了成都、武汉两大供应链中心，搭建起了300条鲜食供应链体系。
叮咚买菜副总裁申强曾表示，叮咚想要深入二三线城市，但在布局前置仓时却发现很难复制一线城市模式，因为生鲜配送体系往往容易受供应链半径的牵制，一旦供应能力受限，二三线城市的商品丰富度便远不及一线，更会被当地企业的供应链优势所挑战。
为此，生鲜电商平台不得不加快将精力投入供应链基础设施建设之上，只有供应链能力加强了，平台才能把更多精力投放在改善商品品类，包括预制菜品类的基础上，这才有了近年的“季节鲜食”系列。
再看平台的生鲜供应链，以叮咚为例，其85%以上的生鲜食材都来自于产地直采，并通过“订单农业”模式按需、按时供应。
近年，订单农业已多次被写入中央一号文件，是一种以销定产的农产品供给模式，下游订单企业在产季到来之前，与生产单位约定好产量、验收标准、价格等各项交易条件。
在这一模式下，曾经的“季节限定、区域限定”菜品，都有机会走向全国，比如叮咚的“春八鲜”系列时令菜、盒马“长江三鲜”预制菜。
由于时令菜品的特殊性，平台往往会跟种植方建立了长期、稳定的合作关系，不仅能缩减中间环节提升利润，也能保证产品品质。
此外，通过“限定性”所打造的场景体验，往往也能带动消费者的购买欲，很多人都会在这个场景中反复购买，毕竟新鲜时节过了，就要再等明年才能吃上。盒马数据显示，今年的长江三鲜系列（包括冰鲜和预制菜）整体销售比去年增长441%，店日均销售相比去年同期增长681%。
不难看出，无论是叮咚还是盒马，生鲜平台们近年的竞争交汇点，似乎不再局限于区域前置仓的布点，而是向上寻找优质供应地和搭建供应链体系这两点上，核心不再在于履约时效性和用户流量，而是产品开发和供应链运力。
当前，预制菜市场虽然前景乐观，但产品同质化现象也同样严重，当生鲜电商平台试图绕开前置仓而选择以“预制菜”作为生鲜2.0时代的新打法，如何找到差异化的突破口同样重要，比如地域特色文化、时节限定等场景。
而这背后所关联的上游农业和食品加工业，将会是个更庞大、复杂的产业体系，也对参与其中的生鲜平台提出了更高的要求。未来在这一赛道中，恐怕只有品质差异化强、品类迭代快以及覆盖场景丰富的平台才能留存下来，当生鲜电商从单纯的“效率战”转向“服务战”，行业格局恐怕还有一轮洗牌了。
叮咚买菜&保萝工坊，打健康牌的烘焙生意
零售氪星球
叮咚买菜《2023年“在家吃好”消费趋势报告》显示，越来越多消费者倾向挑选有益身心健康的食物。2022年第四季度，在叮咚买菜平台，关于0糖/低糖、0脂/低脂、低钠、低GI、低卡路里、沙拉、高蛋白、清洁标签等相关商品的销量同比去年同期增长了8倍。
全民健康观念升级，健康需求加速向日常消费场景渗透。在烘焙业，紧抓健康风潮，不但是这个千亿大市场的增量新方向，也成为烘焙新玩家“冒头”的突破口。
叮咚买菜旗下烘焙自有品牌保萝工坊，是这一波健康趋势下的新参与者——“激进”落地烘焙健康化，国内第一个推广清洁标签的烘培品牌。一边推进低糖、低碳水等方面的健康“减法”，也不断通过工艺和研发创新，实现烘焙产品在包括高蛋白和高纤维等营养上的健康“加法”。
妥妥的烘焙业新手，保萝工坊2021年10月立项，2022年起正式发力，从初始月销一百多万销售额，跨步至当年底月销几千万，一年内在叮咚平台实现近19倍增长，成绩彼时排得进上海烘焙市场线上零售渠道前三。
不久前，《零售氪星球》对话叮咚买菜保萝工坊团队，探寻这个打健康牌的烘焙品牌是具体如何落地健康主张，进而拓展了烘焙生意的新边界。
一、烘焙新势力的健康牌
“消费者期望用同样价格买到更好品质的商品，这是保萝工坊存在的意义。”叮咚谷雨食品研发中心高级总监Nichole告诉《零售氪星球》。
从这个业务启动初期，保萝工坊就坚持推动清洁标签与精简配料，努力把不利于品牌长远发展与消费者健康的原料规避掉，强化健康，在保萝工坊研发专家孔令知看来，“这是保萝工坊与市面上烘焙产品的本质区别。”
具体来说，保萝工坊怎么打健康牌？
首先，保证健康的“减法”是主要方向。关于健康食品，大众认知里，通常与0糖/低糖、0脂/低脂、低钠、低GI、低卡路里这些标签紧密关联。但符合这些“减法”的健康化趋势，让烘焙产品降低糖脂，还要做到好吃，最大难点是颠覆传统配方，需要在原料、工艺上找新点子，既尽量少添加，还要平衡味道与口感，兼顾健康和安全。
今年上线的保萝工坊零蔗糖提拉米苏是个典型例子。传统方法制作提拉米苏，白砂糖不可或缺，在调味、保湿、口感细腻度上起很重要作用。同时，包括蛋糕胚、马斯卡彭奶酪、手指饼干、调味咖啡酒在内的其它原料也很难不用糖。
但保萝工坊团队经过反复配比、试验，最终，上市了一款零蔗糖提拉米苏，口味还原度非常高，兼顾营养健康，在叮咚App上好评率超过99.8%。
孔令知说，像提拉米苏这样的明星单品很忌讳调整配方。“但是，从健康趋势看，还是要努力做对的事，结果也证明很成功。”
保萝工坊零蔗糖预烘烤全麦贝果在叮咚买菜App上也是持续热卖的单品，配料简单纯净，但做到零蔗糖，不仅是砍掉几个配料那么简单。为了保证“既要又要还要”，保萝工坊每一款“减法”产品都需要反复试验，微调甚至重塑原料、配方和工艺。
其次，不断为健康做“加法”，提升健康功能性。
以“高蛋白”、“高纤维”为代表的有独特营养价值的食品很受健身等细分人群消费者青睐。
比如，全麦粉蛋白质和各项营养价值更高，但做全麦吐司，如果用100%全麦，也会让吐司口感粗糙，还影响松软度。所以，市面上很多品牌全麦吐司的全麦含量缺少明确标识，可能只使用少量全麦粉，也称“全麦”。
为了做真正的“100%全麦吐司”，提供全麦营养，也能让口感超越市面上往往只有33%全麦粉含量的吐司，保萝团队花了很长时间调整与改良配方，精简配料。
最终上市的保萝工坊100%全麦吐司，没使用过多添加剂，还保有更全面的营养和好口感，在App上收获了99.97%的好评率，成为保萝工坊一款心智产品。
为了满足健康趋势，叮咚买菜还在通过积极向外走，在全球搜罗好原料、有创新能力的科创团队，推动保萝工坊把创新工艺与材料带入国内，做烘焙健康化的提升。
叮咚烘焙品类商品规划负责人Sean透露，“一些其它国家使用但国内未普及的小众原料，保萝工坊会努力第一时间通过国际供应链找到源头，应用到产品里，让保萝工坊能做到在整个行业有相对靠前的应用。”
二、烘培业清洁标签的首推者和健康“可视化”
欧洲食品行业智库Vitafoods在2018年一项调查显示，食品行业三个最重要的趋势中，清洁标签排第一位，占比49%，其次是健康功能食品与个性化营养品。
所谓“清洁标签”，简言之，就是配方干净，不随意添加防腐剂、人工色素、香料及其他人工化学物质等，非必要不添加或少添加，尽量保留食品天然属性。
2022年，叮咚买菜在国内生鲜电商领域率先推出“清洁标签”，陆续上线获清洁认证的自有品牌商品320个，覆盖烘焙、预制菜、米面制品等多个品类——这也让保萝工坊成为国内烘焙业首个落地清洁标签的烘焙品牌。
行业里，很多烘焙产品会在法规规定范围内使用适量植脂黄油和添加剂。但保萝工坊坚持在合规之上，把产品往更健康的方向推进，让消费者能明确感知到差异化。
保萝工坊一立项，就制定了严格的成分准入标准，其烘焙产品规避人造植脂奶油、香精、人造色素等常见原料，替代成动物黄油、稀奶油等天然高品质原料。
推广“清洁标签”，保萝工坊也带动叮咚平台上其它烘焙品牌朝健康化、清洁化的方向进化，并逐步将平台存量商品升级，让它们更接近清洁标签要求，或替换为具备清洁标签属性或健康属性突出的新品。
“越是难而正确，未来消费者的决策也会越简单，这样，消费者就会留在这个平台上。”在2023年供应链峰会上，叮咚买菜副总裁、商品规划与创新中心负责人申强提及，做清洁标签要求很高，做决策时非常艰难。但即使压力很大，叮咚也继续往前走。
Sean告诉《零售氪星球》，“将深加工烘焙品的配料表与营养成分表放在线上购买页主图，实现‘可视化’，在业内叮咚也是首家做到的。”围绕健康化，保萝工坊通过在App产品页面标注“低脂”、“低糖”、“低GI”等各种健康维度，让用户选购烘焙制品时有清晰的“前置”判断依据，而不是下单到手产品后才看到。
举个例子，叮咚买菜App上保萝工坊奇亚籽黑芝麻酥产品页面，可以直观看到3个健康标签：“清洁标签”、“宝妈严选”、“无糖”，下面是详细配料表与营养成分表。
奇亚籽黑芝麻酥只含三种配料：黑芝麻、糖醇与奇亚籽。其产品营养成分，根据成分数值，被标示为高能量、高蛋白、高脂和0糖0钠。
对食品成分的标准化，可视化，从用户的痛点与诉求看，过去一直存在却一直被市场忽视，其根本原因是执行成本高、费力，也牵涉多方利益协调。但，如果真正从消费者角度出发，品牌努力往深走一步，会推动自身良性进步，消费者也会从中获益，增加品牌忠诚度。
清洁标签与产品配料信息的可视化，背后牵涉庞杂的细节落地：大到标准制定、筛选、定制开发、供应链调整，小至产品信息查证、分类、录入，需要强大细致的执行力才能实现。
在Nichole看来，“可视化”投入成本看似很大或很麻烦，但这是品牌提升用户价值与感知的非常重要的一件事。
三、抓住不变，顺势而为
FDL数食主张2023年初的一篇文章披露，根据它们的调查数据发现，在选购产品时，口味、价格、营养是驱动我国消费者购买的主要因素，而消费痛点前三位则分别为安全卫生、产品质量和食品添加剂。健康化属性在产品购买决策中占据重要权重。
这意味着，满足消费者不断增长的巨大健康需求，会快速拉动健康食品市场的增长。
健康也逐渐成为叮咚买菜的核心标签，今年2月，叮咚买菜创始人兼CEO梁昌霖表示，2023年，叮咚买菜将针对疫情后用户们对健康食品的迫切需求，大力推动清洁标签普及、健康属性升级，和细分人群健康食品开发等商品创新。这其中，就包括烘焙产品。
在内卷严重的烘焙业，中式、西式抑或国潮，潮流易逝，但更健康和更具品质的消费大趋势不会变。当“健康”遇上“烘焙”，在这股全球健康化潮流引领下，健康烘焙风尚正逐渐走向消费市场的主舞台，成为品牌出圈，占领消费者心智的关键。
知花知果开启全国扩张，区域社区团购渐成气候
第三只眼看零售
在兴盛优选却接连退出多个省市，回归区域市场时，同处湖南市场的社区团购平台知花知果则开始图谋全国市场。
“今年是知花知果扩张的元年。上半年，我们会在武汉市场做进一步拓展。下半年则计划进入成都地区。”知花知果创始人蔡世龙告诉《第三只眼看零售》。目前，知花知果业务覆盖湖南、湖北、江西等地，年销售额超过5亿元，在区域社区团购平台中属于头部企业。
2023年知花知果的年销售额预计将超过10亿元。按照最新的数据，这一规模在超市TOP100榜单中排名八十多位，已经可以看作是区域龙头企业。而在2018年年初，知花知果的月销售规模仅为100万元，甚至不能与主流超市企业的一家门店相提并论。
可以说，知花知果用5年时间就跑完了部分区域零售企业十年的路。而随着跨区域扩张，其发展速度将进一步加快。
但在社区团购赛道上，曾有众多平台的跨区域扩张都以失败告终。面对这一事实，蔡世龙表示，扩张的信心一方面源于，知花知果已经实现了盈利，这证明社区团购模式本身不存在问题，能够支撑企业持续发展。
另一方面，经过长期经营，知花知果已经具备了成熟的商品和仓配体系，具备在其他区域的复制扩张的能力。并且能够快速开发、培训团长，做到在保证团效的同时，迅速打开市场局面。
客观来讲，多多买菜、美团优选等“资本团”的地位仍然很难被撼动。但此前并未进入主流视线的区域社区团购平台渐成气候。以知花知果为代表的“地方团”，未来或将成为零售行业的重要组成部分。
一、扩张时机成熟
在蔡世龙看来，今年是知花知果扩张的黄金时期。
由于发展时间较短，多数地方团重心仍在深耕一个区域上，目前暂未出现具备行业影响力的企业，各区域的市场格局尚未确定。因此，知花知果面临的竞争较小。“如果错过这几年，等其他平台发展成熟我们再去扩张难度就会大很多。”他继续说道。
与此同时，知花知果先后解决了商品、仓配以及市场拓展等方面存在的复制性问题。目前，已经具备了扩张条件。
在商品层面，知花知果已经具备稳定的供应体系。平台定位中高端，每日销售商品SKU共500个，主要以水果、鲜花、海鲜食材为主，生鲜占比达到60%。在满足消费者基本需求外，为实现产品差异化和品质稳定，知花知果选择与基地合作进行生鲜的订单化生产，同时投资休闲零食、预制菜等企业，直接与厂家对接定制产品。
“不同区域消费者的消费习惯确实存在差异，但对水果、蔬菜、肉蛋的需求没有太大差异。对于这类商品，我们可以从原来的产地发货。这个基本盘不变，商品的复制问题就基本得到了解决。”蔡世龙说道。举例来说，成都及其周边地区与长沙的饮食习惯差异并不显著，供应链大多能够复用。
在仓配层面，知花知果曾经换过10个负责人。2020年年初蔡世龙亲自带队进入驻扎仓库，最终解决了货品丢失、配送不及时等问题，跑通了仓配模型。目前，知花知果95%的商品能够在中午十一点之前配送到团长手里。
解决商品和仓配复制性问题后，市场拓展成为知花知果发展的最大限制因素。
业界有观点认为，优质团长与消费者对于品牌的信任需要时间沉淀，这一点与快速扩张矛盾。因此，销售主要依赖团长的地方团很难实现全国扩张。
去年的采访中，蔡世龙表示，“市场人员一个月可以开发25—30个团长，但只有1.5个人可以成为月销1万以上的有效团长，能够留存半年以上的团长数量还要打对折。团长开发效率太低。”
在多次调整未能达到预期效果后，知花知果意识到团长不重视是导致这一问题的主要原因。因此，策略开始转变为挖掘有意愿的团长，并对其进行培训帮扶。
在此基础上，知花知果通过签订独家团长筛选出了意愿度较高的团长。同时成立了近100人的帮扶团队，这些员工将参与团长的日常经营中，通过地推等方式帮助团长引流、卖货等。这一举措极大拉动了团长销售。7月份本处于淡季，但去年被帮扶的团长销售基本实现了双位数增长。此外，为了提高团长稳定性，知花知果还会为月销售5万以上的团长缴纳社保。
“现在知花知果一个月可以开发100左右的团长，新开发团长的月销基本都能达到5万以上。可以说，我们基本跑通了市场模型，具备了快速开发和培训团长能力。接下来的重点就在于不断扩大团队，开发和培训团长。”蔡世龙说道。
二、以盈利为目标
体量更大的兴盛优选最终都放弃了全国战略，知花知果在扩张上有哪些优势？面对这一问题，蔡世龙给出的答案是我们会一步一步来，在一个地方做到盈亏平衡后再布局下一个地区，而非在短时间内全面铺开。
尽管，在深耕区域提升业绩和拓展市场中间，知花知果选择将重心放在了后者，但其扩张仍以盈利为前提。知花知果核算，一个城市月销售达到1500万元能够基本达到盈亏平衡。只有新拓展区域达成这一目标的情况下，才会布局新的城市。
从目前的战略选择上，也能看出知花知果对于扩张的谨慎态度。武汉并非新开区域，只是知花知果近期才拿回了运营权。选择将武汉作为扩张首站就能够在没有太大风险的情况下，验证扩张的可行性，之后再布局全新的成都市场。
“在目前很难拿到资本投资的情况下，我们也只能选择盈利一个再做下一个。”蔡世龙说道。
事实上，2018年知花知果拿到融资后就进行过一轮扩张，2个月时间内布局了13个省份。这一速度对照美团优选、多多买菜等平台也有过之而无不及。但仅仅半年后，绝大多数的区域就因为亏损问题关停。
在蔡世龙看来，导致这一问题最主要的原因在于，当时的扩张主要是以收购当地企业为主。知花知果更多会提供资金、经验指导，没有直接参与运营。因而结果也并不可控。
在经历上一轮的失败后，知花知果明确了扩张必须由总部团队负责运营。因此，在同类型企业只有几十人核心团队的情况下，过去几年，知花知果组建了300余人的总部管理团队，为扩张做准备。
尽管，这一团队无法与美团优选、多多买菜等互联网企业相比较，但已经远超其他的地方团。而拥有相对成熟的团队，这是其能够先于其他社区团购平台布局全国市场最重要的原因。
但在目前的战略中，知花知果的扩张也只涉及省会城市。中心仓覆盖的300公里内其他城市由于团队精力无法兼顾，更多考虑采用加盟商的方式布局。
谈及团队现状，蔡世龙说，“知花知果目前还是‘草台班子’，很多时候还在用一些‘土方法’做管理，相较于互联网企业仍然有较大的差距。目前，公司也在持续完善优选管理流程，细化岗位职责，弥补管理短板。”
三、走向主流视线
此前，业界对于社区团购的关注主要集中在美团优选、多多买菜等平台上。知花知果在内的地方团，因其规模较小并未进入主流视线。但这并不意味着，这部分企业不值得关注。相反它们展现出了巨大的增长潜力。
目前，区域社区团购赛道中的一些平台已经开始崭露头角。除知花知果外，深圳土地公、厦门叼到家以及大庆九佰街都已经有3亿-5亿的市场规模。而5亿已经能够进入2021年超市TOP100的榜单，在零售赛道中能够占据一席之地。
与此同时，这些企业仍保持着传统零售企业难以企及的增长速度。按照10亿的销售目标计算，知花知果今年销售增速将接近100%。此前量子美食创始人郑永旗透露，量子美食的销售规模较去年同期已经增长了一倍。
在业务上，地方团开始从单纯的卖货向社区服务拓展。企业对自身的规划并未局限在团购赛道，而是着眼于社区生意，希望成为覆盖居民吃喝玩乐的社区综合服务平台。目前知花知果等平台都已经上线独立的生活服务板块。这将为社区团购平台提供更大的想象空间。
更为重要的是，区别于实体零售企业的迷茫与悲观，地方团从业者，普遍展现出了对于企业发展前景的看好以及对行业持续增长的信心。
过去两三年间，地方团已经在原有的社区团购模式上，迭代出了团批、团店等模式，并且吸引了大量玩家参与其中。有从业者告诉《第三只眼看零售》，目前仅西安市就有超过200家社区团购平台。
蔡世龙也认为，社区团购模式本身不存在问题，地方团中也将诞生全国性的平台。而未来8—10年，知花知果也有机会成为千亿规模的企业。“不过市场的发展存在极大的不确定性，说不定过几年会有更好的模式出现取代社区团购。”他说道。
但可以肯定的是，像知花知果这类在供应链、团队管理上具备先发优势的平台，会逐渐拉开与其他企业的差距。而跨区域扩张就意味着平台已经迈出了成为“巨头”的第一步。
“付费会员制”能否成为便利店发展的盈利模式？
零售商业财经
在中国连锁经营协会CCFA最新发布的2022年中国便利店TOP100公示名单中，中国大陆全家便利店（以下简称“全家”）以2666家门店数量位列榜单前十。
除了市场规模的战术性调整外，「零售商业财经」观察发现，全家在今年2月推出了128元/年的尊享会员卡，升级焕新会员成长体系的同时，经营策略也由“求多”向“求准”转变。
近两年，“付费会员制”这一老模式在国内零售土壤里结出了新果实。Costco、山姆、盒马、大润发等企业乘着“会员经济”的风口加快了仓储式会员店的布局，线上订阅制、线上线下一体化会员、生态会员体系等模式也纷纷涌现。
作为国内首家付费会员便利店品牌，全家最早于2014年开始推行会员制，2016年率先在上海地区试点付费模式，到今天付费会员数量已十分可观，全家在“付费会员制”上的探索初现成效。
换句话说，全家为国内便利店企业向“付费会员制”转型提供了颇具价值的参照系。选在疫后的竞争环境下升级付费会员制，在台湾便利店专家王宪裕看来，这是全家重新建立并加深消费者黏性的求变之举。
由点及面，值得我们思考的是，付费会员制能否成为国内便利店企业扭转“弯腰捡钢镚”局面的一种盈利模式？相较于免费积分制，零售企业布局付费会员制的意义是什么？付费会员体系真正能为消费者创造何种价值？
一、 “付费会员制”风口已至
会员制最早起源于欧洲俱乐部制度（具有场所与服务的排他性特征），20世纪80年代成为风行欧美的商业促销形式，90年代传入中国后便受到百货商店、连锁超市等企业的青睐，并象征性地建立了一套免费的会员制度以拉拢顾客，拓宽销路。
“新零售”概念提出之前，零售业的会员制模式仍停留在低效、松散、被动的层面：一是会员信息更多是用来存储记录而非深层次挖掘；二是会员的价值仅限于低价购买而非增值；三是会员关系只停留在商业层面，缺少成长激励与感情维系。
随着数智化技术革新以及全渠道、多业态零售市场的发展，消费者的心智空间更加多维，对会员权益的诉求也日益多元。于是，营销手法与会员制的创新，成为企业提升消费者黏性和活跃度、挖掘用户长期价值、增强盈利能力的突破口。
基于亚马逊Prime会员模式的成功经验，从2015年起，中国互联网电商平台开启了本土化付费会员的探索，京东PLUS会员、淘宝88VIP会员、苏宁Super会员等相继上线。转眼间，付费会员制成了电商们的标配，市场成效则取决于核心用户复购率、客单价、消费频次等关键指标。
虽然付费会员制在电商平台的应用和发展顺应了消费分层、升级的需求，但传统零售业有关会员制的变革却相对迟缓。
如建立在“付费会员制”基础上的仓储式会员店，在进入中国发展的前20多年里一直“坐冷板凳”，直到2019年8月Costco上海首店开业成为标志性事件，麦德龙、家乐福、大润发等零售“老兵们”才瞄准付费会员店这一方兴未艾的新业态，爆发式布局以寻求新的利润增长点。
“付费会员制”一时间成为香饽饽，与零售市场环境、消费习惯变迁密不可分。零售企业在存量竞争时期必须提供更为精细化的服务和以消费者为出发点设计的链路模式，而付费会员制能够让企业与中高端优质用户形成较强的绑定效应，继而顺应消费升级、分层趋势。现阶段，付费会员的普及率以仓储式会员店为主，这也意味着付费会员制应用至其他零售业态仍有不小的探索空间。
就拿便利店行业来说，有关“付费会员制”的落地实践并不多。
“大多数便利店品牌推行的还是免费无门槛的会员制，以‘消费即会员’策略为主。”王宪裕表示，积分升值兑换、会员积分抵用现金、会员日消费享受N倍积分等活动已趋于大众化、同质化，很难吸引并且留住顾客了。
某些时候，便利店的简单会员服务与无会员服务并没有太大差别，能真正地将会员制价值发挥出来的，还需要用户付费。
全家的独特性在于，它是“付费会员制”的造风者而非跟风者。某种意义上，“付费会员制”能否成为国内便利店转型发展的有效路径，抑或是盈利模式，或可从全家的实践中找寻端倪。
二、透过“门槛”看会员经济的进化与蜕变
会员经济的核心，是以用户为驱动，赋予消费者更广更全、更便捷的购物体验。透过全家对便利店会员经济的十年探索可以看到，这是一个从商品交易走向服务交易的过程，且包含三个发展阶段：
一是摸索探索期（2013-2015年），全家上线集享卡，这是集专属折扣、累计积分、积分兑换以及储值为一体的免费会员卡，重在积累用户数量和需求等原始数据。
二是小试牛刀期（2016-2022年），全家推出设有100元/年消费门槛的尊享卡，这是全家在国内首次试水“付费会员便利店”的创新举措。尊享会员每月到店频次是普通会员的2倍以上。
三是大展拳脚期（2023年开始），全家推出“新尊享卡”，在原尊享卡的基础上将会费提升至128元/年，同时新增全场88折、尊享消费奖励、尊享抽奖集点等专属活动，以及开卡专属福利四大权益。升级后的尊享卡可视作从VIP服务向SVIP服务进阶，与集享卡之间形成了更明显的分级制度。
全家为何要升级付费会员卡？站在企业的角度其实不难理解，就是通过更具差异化的分级会员制，清晰、精准地了解不同会员的诉求，从而针对性地提供高附加值服务和权益。
放到整个零售业去看，付费会员制是用户存量时代里企业利润的新增长点，不仅为零售商创造了稳定、可预测的收入来源，还可以看作是一道入场“门槛”，帮助零售商、消费者完善双向选择机制。
另一方面，基于圈定的客群，后续从选择供应商、增减SKU、研发自有品牌到落地营销活动，各个环节都能基于相对精准的会员画像制定针对性策略，从而以物超所值的优质商品与服务实现对付费会员权益的“价值兑现”。
零售企业想要玩转付费会员制，必须不断提升其需求集聚、分析能力，商品经营能力和持续迭代能力。
首先，需求集聚和分析能力体现在企业对付费会员的认知上。
以全家为例，会员年龄层以25-34岁的中青年居多，35-44岁区间是排名第二大的客群。其中，都市白领生活节奏相对固定且拥有一定的付费能力，而全家推出的湃客咖啡、鲜食及各类小食和休闲零食能很好地满足这类人群各个时间段的需求。
全家湃客咖啡上新之初到上海单店日均超过100杯的“起量”，与尊享会员系统关系很大。彼时尊享会员“礼包”全部是湃客咖啡，而咖啡可以为门店创造许多“并买”效益。
“平均到店频次，尊享会员基本上比普通会员多一倍，白领人群是尊享卡的主力军。”中国大陆全家助理总裁童伟国告诉《零售商业财经》，“尊享卡为消费者提供更全品类、更高品质、更大优惠的会员服务，比如消费频次较高的鲜食等。”
基于对付费会员消费偏好的认知深度，全家能有效开展反向定制和开发自有品牌，进而掌握品牌、定价权、质量、规模等方面的供应链控制力，并为会员持续提供人无我有、人有我优的商品与服务。
其次，企业商品经营能力很大程度上与选品水平挂钩。
过去二十年，传统“坐商式”的采购思维模式极大限制了企业选品能力的提升。全家探索付费会员制，本质上是以会员需求为导向，帮助会员筛选商品，并通过强大的选品能力构建起付费会员制模式下的差异化竞争壁垒。
再次，持续迭代能力表现为通过优化资源配置降低供应链成本，为会员提供意想不到的增值服务。
通过经营全链条的有的放矢，“付费会员制”使得全家更好地控制采购、库存管理、营销等成本，更大限度上让会员得到实惠，带去时间、空间、服务、商品“四大便利”，实现对付费会员权益的“价值兑现”，进而赢得高续费率、高客单价与高周转率，打通效益增长良性循环。
值得一提的是，基于SQC（Service服务，Quality质量，Cleanliness清洁）评鉴系统，全家将每家门店的管理力、服务力转化成了可视化数据，透过趋势变化对门店进行查漏补缺、精准改善，由此稳定服务质量、形成可持续发展的商业模式与运行机制。
三、解锁最流行的消费者关系模式
实体商业与数字经济、传统零售与新零售，我国零售业经过了十余年的冲击和融合，逐渐确立了全渠道一体化的进化方向，也改变了以往消费者认知中线上线下割裂的购物思维定式，打通了各个渠道之间的壁垒。
所带来的变化是，消费者可以自由选择在什么样的场景下，通过何种渠道，购买哪些商品，获取线上线下同等品质的商品和服务。那么，真正能够让消费者为会员身份付费并续费的动因究竟是什么呢？
第一，付费会员的附加价值包含付费买权益、付费买独特两方面，即对会员价值和体验的双重挖掘。
《零售商业财经》认为，会员专属活动作为区别于一般消费者的促销方式，能够实现会员身份的“差别待遇”，从而有效地促进付费会员消费的积极性，提升会员活跃度和黏性。
第二，消费者与零售商建立的“付费会员关系”，实际上也是一种信任机制的体现。
一方面，零售商围绕好货、好价、好服务等关键因素来满足会员对“唯快不破”的即时性获取、“体验至上”的情感性满足、“层级差异”的可见性供给等需求。另一方面，消费者出于对零售商的了解、信任与亲身体验，选择向商家购买“提供高品质商品与独特购物体验”承诺的一笔定金（即会员费），可以降低决策成本、减少不确定性。当然，如果会员认为获得的权益超越了会员费，“付费会员”的关系就可以成为企业与消费者之间的长期纽带，反之这种关系就难以为继。
“付费会员制”已然成为未来零售的最佳探索方向之一。
《零售商业财经》认为，全家探索付费会员便利店，展现了会员制从一种体现关系与身份的符号，延伸出便利店企业管理思路与精准认知顾客需求的过程，也为便利店行业解锁了最流行的消费者关系模式。
不可否认，付费会员制的发展如今也面临着众多增长局限，谁能打破局限、挖掘会员制更多的价值，谁就能在存量竞争中拔得头筹。
