第10期2023年4月
资 讯 导 读
一、资讯解读
二、行业热点
三、家家悦：如何抵御消费寒冬？
四、逆势扩张，红旗连锁谋网络效应
五、零售角逐，一场没有尽头的无声战役
六、京东打造自有品牌更关注的三大核心
七、2023年中国生鲜食材供应链行业洞察
八、滕泰：中国经济如何突破需求增长困境
九、京东到家8周年，即时零售回归零售本质
十、钱大妈11周年：鲜行致远 全面升级“人货场”
十一、从卖商品到卖服务，区域社区团购布局本地生活
资 讯 解 读
一、家家悦：如何抵御消费寒冬？
家家悦能够抵御经济下行时期消费寒冬的根本原因在于确立与推行“区域密集、城乡一体、多业态并举”发展战略。“区域密集”增加了用户的到店意愿，带来足够的线下品牌曝光，降低了履约的成本和管理损耗；“城乡一体”的扩张策略使家家悦降低了整体运营成本。
二、逆势扩张，红旗连锁谋网络效应
红旗连锁业绩同比增长，一是做好了“差异化”——从商品类别到消费方式均与竞争对手有明显区别；二是密集式开店的网络布局形成了以成都为中心向周边地区辐射的“密度为王”的规模优势，进而产生网络效应。
三、零售角逐，一场没有尽头的无声战役
当前的电商新常态下，电商企业应对不确定性的真实的一个理论指导：要持续向内要创造力，要持续向外做大做强生态，谋求最大化的共赢，到最后，这些能力都将反馈到用户体验。
四、京东打造自有品牌更关注的三大核心
京东打造自有品牌的三大核心，一是产品体验，可以吸引更多消费者进行购买；二是打造高价值的用户体系，用户是零售业发展的基础和前提；三是提升供应链数字化，帮助京东自有品牌实现上下游链条的协同和配合，达到共赢。
五、2023年中国生鲜食材供应链行业洞察
文章从行业发展背景与现状分析、行业痛点分析、行业发展历程及主要模式对比分析、行业产业链及产业链图谱、生鲜食材供应链数字化发展、典型企业案例分析和行业发展趋势分析等七个方面，对中国生鲜食材供应链行业的情况进行了深度剖析。
六、滕泰：中国经济如何突破需求增长困境
作者认为，如何突破总需求增长困境？其根本解决之道在于，一是推动国民收入和支出结构的改革，把每年超过20万亿的低效和无效投资逐步转化为居民消费；二是重启市场化的供给侧改革，全面放松供给约束，以新供给创造新需求。
七、京东到家8周年，即时零售回归零售本质
即时零售只有完成全渠道全品类的布局、数字化能力的沉淀、全链路履约的服务能力和强大的供应链能力，才能实现成本、效率、体验的最优解，回归零售本质。
八、钱大妈11周年：鲜行致远 全面升级“人货场”
钱大妈围绕“人、货、场”进行全面升级，回归社区生鲜的本质，为消费者提供更便捷的服务。一是以人为中心，聚焦用户需求的精细化运营；二是以货为抓手，构建全渠道质优价廉的产品护城河；三是以场为载体，打造高效联动的全渠道平台。
九、从卖商品到卖服务，区域社区团购布局本地生活
从长远出发，履约简单、利润更高的本地生活业务，将弥补社区团购原有模式的短板，成为平台改善经营现状，打破增长限制的重要手段。这个过程中，部分企业会从单纯的卖货平台进化为综合性的社区服务中心，而社区团购也将在社区商业中扮演更为重要的角色。
行 业 热 点
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国家统计局：3月份全国居民消费价格同比上涨0.7%
国家统计局公布，2023年3月份，全国居民消费价格同比上涨0.7%。其中，城市上涨0.7%，农村上涨0.6%；食品价格上涨2.4%，非食品价格上涨0.3%；消费品价格上涨0.5%，服务价格上涨0.8%。1-3月平均，全国居民消费价格比上年同期上涨1.3%。
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三江购物2022年净利增长73.95％
4月12日，三江购物发面2022年度财报。2022年，三江购物实现营收40.24亿元，同比增长2.53%；归属上市公司股东净利润1.54亿元，同比增长73.95%。其中，三江购物社区店销售收入同比上升2.38%，邻里店销售收入同比上升12.31%，盒马店销售收入同比上升9.99%。宁波盒马在2021年年底实现盈利后，2022年全年稳定盈利。截至2022年末，三江购物共有门店214家。
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物美集团：数智化转型成果显现，数字化会员占比已超80%
4月13日消息，据报道，物美集团数智化转型成果显现，实现了降本增效，包括零售门店的商品损耗率下降30%、库存天数由原来的28天减少至14天等。物美集团新闻发言人许丽娜介绍，物美数字化会员占比已超过80%，履约及时率达到99%，“在没有经过数字化优化之前，物美库存周转天数为现在的两倍。”在物美集团总部，多点智联安防智慧中心全屏显示着门店相关数据，包括警情趋势、客流统计、近30天银线排队报警排行等。许丽娜介绍，物美以数智化引领线上线下一体化，数字化解构重构零售业务，系统性降本增效。以智能防损为例，在远程监管、自助夜收、智能巡检、门店异常监测、智能灯杆等方面均实现了数字化升级。
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王府井首家离岛免税店营业
4月8日-9日，王府井国际免税港在海南万宁正式开业。据了解，万宁市位于海南省东南部沿海，王府井国际免税港则坐落在万宁市西南部，项目总经营面积10余万平方米，计划分三期开业。王府井国际免税港是王府井集团的首个离岛免税旗舰店，也是万宁首家离岛免税店，王府井国际免税港为“有税＋免税”双业态。在为消费者带来来自全球的全品类优质产品的同时，王府井国际免税港还提供赛事级陆冲公园、海南首个汽车影院、房车营地、帐篷营地等新潮玩法一站式体验，满足消费者免税购物和娱乐休闲需求。
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盒马预制菜部门首次亮相 预计全年销售额突破50亿
4月13日消息，在2023中国连锁餐饮峰会上，盒马预制菜部门总经理陈慧芳透露，公司今年新成立了预制菜部门，将围绕好吃、新鲜、新奇、新场景全面升级其预制菜商品。据悉，目前在盒马APP上也已上线了“预制菜”频道。陈慧芳表示，预制菜曾经是帮助中餐提升标准化程度、连锁化发展的解决方案，过去三年开始从B端走向C端，但C端消费者对预制菜的需求和消费场景和B端完全不同，只面向厨师、专业厨房设备的预制菜，并不能满足习惯用空气炸锅、微波炉等家庭厨电的消费者的需求。
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兴盛优选再收缩，关停福建市场业务
4月8日，据《第三只眼看零售》报道，兴盛优选关停了在福建全省的业务。目前，在福建区域，兴盛优选小程序均显示“当前五公里范围内”无自提点。有消息称，兴盛优选福建市场的调整与企业内部改革，要求区域自负盈亏有关。“从公司层面看福建很难实现盈利，因而做关停处理也在情理之中。”一位对福建零售市场熟悉的人士说道。随着对福建的放弃，兴盛优选覆盖的省份已经从最多时的18个下降至7个。目前仅剩湖南、湖北、江西、陕西、贵州、广西、广东。
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叮咚、盱眙打造小龙虾预制菜供应链
近日，叮咚买菜宣布与江苏淮安的盱眙县展开合作，在当地打造集小龙虾培育、研发、加工为一体的预制菜供应链，过程最短可以在24小时之内完成。目前，位于该县的叮咚买菜龙虾超级工厂每天能够加工活虾4万斤。去年，叮咚买菜推出的小龙虾预制菜品牌“拳击虾”销售突破2.5亿元。
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美团将于4月17日上线团购配送业务
据豹变独家报道，美团在4月11日的内部生态会议中宣布，将于4月17日在全国20多个城市上线团购配送业务，包括北京、上海、广州、深圳、成都等一二线城市。一位接近美团的内部人士透露：“（团购配送）没有多余的玩法，就是对标抖音。抖音有的，美团也必须有。”报道称，4月11日到4月12日，美团召集了全国300多家团购配送商共赴北京，连开了两天会议，围绕着即将推出的“团购配送”等内容展开。会上，美团开放平台技术负责人张博表示，有吸引力的品类更适合团购配送，如激发食欲、带有锅气、热气腾腾、不需要个性化点菜、能满足大部分消费者需求的套餐。
家家悦：如何抵御消费寒冬？
零售商业财经
受疫情影响及电商冲击，传统生鲜超市在过去两三年里整体经营情况并不乐观，不少企业连续两年处于亏损状态，即便是头部品牌高鑫零售、永辉超市、步步高也难逃“亏损”厄运。
此前，中国连锁经营协会发布的《连锁超市经营情况报告（2022）》显示，2022年上半年部分会员企业销售同比有所改善；截至10月底，近七成企业销售同比增长。
虽然亏损的局面笼罩着多家商超企业，但其中也不乏预计盈利者。以区域零售企业家家悦为例，其最新发布的年度业绩预告显示，预计2022年扭亏为盈，实现归母净利润0.35-0.52 亿元，2023年盈利能力将持续修复，中长期成长路径清晰。
笔者认为，家家悦呈现向好的经营趋势，与其“区域密集、城乡一体、多业态并举”的经营策略密不可分，在未来几年，家家悦如果可以较好地应对消费需求变化，探索快节奏、城市化、年轻化的消费方式，那对其他区域零售企业来说，将成为一个“破局突围”的优秀行业范本。
一、齐鲁大地“零售霸主”的成长之路
从一家不到400平方米的威海小糖酒站，经过27年的风雨历程，成就如今走出山东、立志成为全国的零售巨头的家家悦。梳理家家悦发展历程，主要可以分为三个阶段：
第一，起步阶段（1995年-2003年），从传统批发企业向连锁生鲜零售企业过渡。
家家悦前身为山东威海糖酒采购供应站，隶属于威海市商业局，自1995年开始发展连锁经营，同年5月27日，在山东威海开出了第一家门店——中心店。1997年糖酒采购供应站开启改制，1999年开始经营生鲜品类，2001年进入烟台市开启区域连锁之路，并正式创立“家家悦”品牌。
第二，成长阶段（2004-2017年），这一时期家家悦开始密集布局开店，多业态扩展。
在2004年加入欧洲最大的自愿连锁体系SPAR后，家家悦持续进行百货、母婴、便利店、精品店等业态的开拓。2005年11月家家悦第一家大百货业态门店开业。2011年全家家悦开出威海首家母婴童主题专业购物中心。2014年8月，家家悦开出首家24小时便利店。2016年12月13日，家家悦成功在A股上市，正式登陆资本市场。
第三，成熟阶段（2018年至今），家家悦在山东省内持续加密门店布网，同时省外加速并购扩张。
从2018年开始，家家悦一方面不断加强山东省内非胶东地区门店的开拓，同时不断通过并购等方式陆续进入河北、安微、江苏、内蒙古及北京等紧邻山东区域市场。
回顾过去10年家家悦的营收及利润情况，不难看出，家家悦经营面基本持续向好，十年间营业收入从2013年的90亿增长到2020年的167亿，2021年和2022年整体营收增长较缓，每年不到10亿的增长。
值得注意的是，家家悦在2021年首次出现大额亏损，归母净利润跌到-2.93亿元。2022年勉强扭亏为盈，预计归母净利润达到0.5亿元。
根据公司财报信息披露，三费的大幅增加是导致亏损的主要原因，这里面新租赁准则的执行是其中一部分原因。
与此同时，从2020年到2021年，家家悦开始了大规模开店，平均每年开出了近100家店，在2021年门店数量达到971家。
受疫情反复营销，家家悦在这两年间整体营收增长并不没有同店数增长的比例一致，平均店均年营业收入从2019年的顶峰1948万元，连续两年出现下滑，在2021年跌至1795万元。
家家悦管理层也意识到了这一问题，于是在2022年持续开店的同时，开展了较大规模的闭店动作，2022年上半年新开店仅15家，闭店26家。
在股东回报率（ROE）这个指标上，家家悦疫情前5年的平均ROE为15%（2016-2020），持续优于同业。2020年Q3开始，公司业绩跟随行业出现显著下滑。
家家悦盈利受损主要来自于经济低迷带来的消费力降低，以及逆势省外扩张带来的亏损。但整体来看，随着时间的推移，家家悦的净利率、ROE均有望回到 2020 年以前的水平。
二、家家悦发展战略的出发点和落脚点
笔者认为，家家悦能够抵御经济下行时期消费寒冬的根本原因在于，“区域密集、城乡一体、多业态并举”发展战略的确立与推行。
任何一家生鲜零售企业，能否有效地控制其营运成本决定了该企业经营的成败。
作为山东地区的区域超市龙头，家家悦选择通过区域深耕、城乡一体而不是全国铺开、一二线城市为主的方式进行规模的扩张，在没有资本加持的条件下，相对来说会是风险较低的一条发展路径。
第一，区域密集增加了用户的到店意愿，降低了履约的成本。
2017年“新零售元年”之后，线上零售发展异常迅猛。其中，履约成本是线上生鲜零售的最大成本项，占到整笔订单金额的10%以上。不论是自建物流履约团队还是借助第三方平台，都无法有效地对该部分成本进行有效地节降。
通过区域密集、渠道下沉模式，家家悦恰好解决了“最后一公里”的问题。相较于等待30分钟以上时间送货上门，消费者步行15分钟到家家悦线下门店采购也是不错的选择。
第二，区域密集降低了管理损耗。
在一定的范围内，区域密度越高、边际成本越低。因此，家家悦可以以极低成本做到生鲜行业很难实现的“一日两送”。这也使其生鲜的损耗，不论是自然、人为及库存损耗都得到有效控制。作为生鲜占比近半的零售业态，商品损耗是生鲜超市企业不可避免的管理费用支出，而2021年家家悦整体商品损耗只占营收的0.238%，不到百分之一，与永辉超市几近一致。
第三，区域密集的门店可以带来足够的线下品牌曝光，使得家家悦不需要投入太多的营销费用进行获客及多业态的拓展。
除了综合超市、社区生鲜食品超市及乡村超市这三个细分业态外，家家悦还有便利店、宝宝悦（针对母婴客群）及电器百货等业态，其他业态的毛利率远高于生鲜品类。
从2021年年报数据中可以看到，生鲜品类的毛利率只有16.47%，而食品化洗及百货都远高于生鲜，其中百货毛利率达到35.93%。
第四，“城乡一体”的扩张策略使家家悦降低了整体运营成本。
一方面，城市的市场空间是有限的，乡镇的市场空间可作为家家悦非常重要的消费场景补充。
另一方面，从开业两年以上门店业态的经营数据对比中，我们可以看到，乡村超市的坪效虽然和城市综合超市及社区生鲜食品超市相差不多，但两者的月租金相差近一半，前者平均单位租金为11.46元/㎡/月，后者平均单位租金达到近20元/㎡/月。
与此同时，从2016年开始，家家悦历年的年报中都反复提及“区域密集、城乡一体、多业态并举”的战略布局。直至2020年，家家悦才开始通过并购等方式渐近式从山东周边地区，如河北、江苏、安徽和内蒙等进行外围扩张。
众所周知，生鲜零售是一门长期主义的生意，盲目无节限地扩张只会让企业的经营难以为继。
与盒马所采用的“全国铺开、一二线城市为主”的扩张模式相比，家家悦模式在运营成本上可以得到较好地控制，同时也避免了零售巨头间的正面交锋。
但无法回避的是，因门店范围及目标客群消费水平有限，家家悦在营收方面较难实现飞跃式增长。
三、规模化、会员运营、自有品牌开发
2023年将是生鲜连锁品牌发展的分水岭，企业不仅要持续应对线上生鲜零售或即时零售的冲击，还得在高昂的线下运营成本支出面前努力降本增效。
家家悦也不例外，但挑战和机遇并存，其发展关键在于能否抓住机遇，发展出属于这个时代的好的商业模式。家家悦想要有所突破，需要解决以下三个方面的问题。
问题一，如何有效地进行规模化扩张。
如前文所述，2016年上市至今，家家悦的开店节奏是一路高歌猛进，整体规模店数接近千家，直到2022年整体节奏才有所收缓，闭店数量超过开店数量。
如何开出一家好店是规模扩张必须考虑的前提条件，否则闭店带来的不单是成本的浪费，同时会直接影响企业经营管理节奏。
家家悦已经开始尝试以供应链输出的模式，通过加盟的方式来实现规模化扩张。截止到2022年6月底，加盟门店达32家。推行加盟的前提是家家悦品牌实力与经营能力达到了一定的水平，否则难以为继。
从家家悦按地区分布的营业收入数据中可以发现，不同区域的毛利水平相差较大。山东省内烟威地区的毛利率接近20%，其他地区略低一点。但省外地区的毛利率只有16.29%，要低近3个百分点。
作为“微利为争”的生鲜零售企业，家家悦在风险较低地区的策略还是稳扎稳打，继续保持“区域密集、城乡一体、多业态发展”策略。
另外，通过在优质的三四线城市不断进行开店，家家悦可以以较低的租金成本拿下相应的物业，从而降低租金对营运支出的占比，保证足够的毛利。
问题二，如何有效进行会员运营来提升每个会员的平均贡献收入（ARPU）。
在2021年期末，家家悦的会员数量为1150.03万人，其中会员对门店销售的贡献率约为74.87%，换算下来，平均每个会员每年在家家悦的消费金额为1137元。同比线上电商拼多多的数据，活跃买家平均GMV是3823元，二者差距还是非常明显。
家家悦想要在营收上有所突破，一方面是提高现有会员的活跃度，增加会员购买频次；另一方面就是提高现有会员单次购买的客单价。这两部分都可以提升10%，那即便不开新店也可以以现有的线下门店达成20%以上的营收增长。
当然，会员活跃度的提升还需要零售企业提供丰富、多元、有趣的活动来刺激会员到店消费。现有不少头部商超企业开始推行“52周MD”，根据节气、节令和节日来进行活动策划及运营。
活动是吸引会员前来消费的重要抓手，如何把相应的信息触达给会员也是企业必须要考量的，较好的手段就是通过企微社群或直播的方式与会员产生链接。在会员到店完成消费后，配合相应的会员积分奖励、优惠促销提醒等，为下次入店做好铺垫。
在提升客单价方面，一是可以通过更多商品的出售来达成GMV的提升，二是可以通过引导会员进行更多高毛利商品的消费从而带动整体盈利能力的提升。
比较传统的做法是通过优惠券的设置来吸引会员关注停留，但更有效的方法是通过场景的搭建，使商品之间形成关联销售。比如海鲜区除了海鲜产品的陈列外，还可以增加一组货架进行十三香酱料包的陈列售卖。
问题三，如何进行自有品牌商品的精准开发与销售。
从年报信息中可以看到，家家悦现有“荣光”植物食用油、“品品香”大米、“悦天然”调味品、“麦香苑”面包坊、“半月湾”厨房用品、“简单生活”休闲零食、“佳飞悦”服饰等自有品牌商品，自有品牌占整体营收的13.36%。
同比国际零售商的自有品牌销售额占比，家家悦还有较大的提升空间。
要想在自有品牌上有所建树，最重要的一点是零售商要把自有品牌当作是商品品牌进行打造，赋予该品牌自身的产品定位，类似Costco的Kirkland，山姆的Member’s Mark等。
自有品牌背后的逻辑是零售企业借助渠道优势来收割品牌商攫取的品牌利润，从而让渡部分利润给到消费者，使自有品牌商品的性价比远高于品牌商品。
它的成功依赖于零售商超对用户的深刻洞察，以及对供应链上游的强管控能力，从而可以迅速组织资源提供用户想要的商品。
不断开好店、运营好用户、提供优质的自有商品，除了这三点外，家家悦还需要考虑的是“企二代”问题——接班人的选择，它关乎到企业能否顺利穿越创始人周期。
创始人王培桓先生和傅元惠女士都已经67岁，他们为作家家悦的企一代创业者，将企业从无到有地创造出来，目前仍然站在一线为带领管理团队服务用户。
而他们的接班人，也就是“企二代”能否作为优秀的守业者，顺利完成两代衔接。这需要有效的组织变革，才有可能在一代的基础上为可持续发展创造良机。
与此同时，除了做好自身内部发展，家家悦更需要对消费者需求变化有更好地响应。如今，消费者需求已经发生了转变，单一业态已无法满足不同用户群体的消费喜好。
在首都经济贸易大学陈立平教授看来，以超市为代表的零售业态将由商品销售者转向营养平衡、健康饮食的提供者和服务者。
面对内外部变化与挑战，家家悦会如何响应、如何变革，能否为企业打开新的成长空间？值得拭目以待。
逆势扩张，红旗连锁谋网络效应
商业观察家
在大多数商超上市公司业绩预亏的2022年报发布季，红旗连锁今日晚间发布的2022年年报表现不错。年报显示，2022年，红旗连锁实现营业收入100.2亿元，同比增长7.15%；实现净利润4.86亿元，同比增长0.90%；扣非净利润为4.49亿元，同比增长2.34%。扣除新网银行等投资收益，红旗连锁主营业务净利润达3.89亿元，同比增长11.58%。
2022年，红旗连锁新开门店91家，旧店改造400家，截至2022年12月31日，红旗连锁共有门店3561家。其中“川外”拓展计划进展顺利，截至目前，甘肃红旗便利店已开设98家。红旗连锁表示，2023年公司将加速门店拓展步伐。
一、标超
商超的日杂百货品类受电商冲击，食品生鲜则被社区团购、到家等分流，红旗连锁业绩同比增长在于做好了“差异化”——从商品类别到消费方式均与竞争对手有明显区别。
红旗连锁专注做“便利超市”业态。相比一般便利店、烟酒杂货铺，红旗连锁是有生鲜食品、商品SKU更多更全的“社区型标超”。相比一般超市，红旗连锁又从门店选址布局到商品选品到便民增值服务的提供上均做足了“便利”二字。
满足消费者即时性消费需求，便利性需求，让红旗连锁布局要道，拥有流量。对消费者日常生活需求的满足——标超，则造就了红旗连锁的经营丰富度、辐射能力与顾客粘性。截止2022年末，红旗连锁注册会员人数已超500万，年进店消费人次超4亿。
便利性价值还在持续深挖。红旗连锁称，围绕“便利”二字，公司正在向“3个5”服务目标努力。所谓“3个5”，即红旗连锁要打造的“一刻钟便民生活圈”——“5分钟到店、5分钟选购、5分钟回家”。
二、网络效应
红旗连锁另一大竞争力在于密集式开店的网络布局形成了以成都为中心向周边地区辐射的“密度为王”的规模优势，进而产生网络效应。红旗连锁一直坚持以成都为中心向周边地区辐射的发展策略。随着周边城市的城市化不断发展，凭借成都的区位辐射能力，红旗连锁也迎来了外延扩张机遇。
目前来看，红旗连锁在“大成都”范围及周边市区已形成了网络布局优势。截至2022年末红旗连锁成都市区的营收占比达51.95%，超过一半。
红旗连锁门店通常选址于所在城市的黄金地段或预计具有良好发展潜力的商圈。一方面，密集的门店网络有助于公司在营销推广、仓储物流、人员调配、品牌宣传等方面产生良好的协同效应，从而降低公司的经营成本。另一方面，密度布局在新开门店时能迅速了解当地消费者的消费习惯、生活方式、需求喜好，从而准确定位，优化商品结构，开展有针对性的营销活动，满足当地消费者的需求并获得消费者的认同。
基于线下门店所带来的网络效应，红旗连锁的线上业务也得以推展，这是红旗连锁未来的一大看点。目前，红旗连锁以“红旗云”为中心，做了到家，直播等各方面线上业务。
这块业务的关键则在于订单密度，只有建立区域内的订单密度，才能保障未来的毛利与市场份额。否则，缺乏订单密度的线上到家等业务会因为高成本而难以为继。红旗连锁这块的优势就在于其的线下门店已经在特定市场形成网络效应，这是其未来做高线上线下订单密度的基石。
零售角逐，一场没有尽头的无声战役
市值榜
过去几年，复杂多变的外部因素影响下，在不确定性中找增长，是电商领域最核心的命题：无论是平台、商家，还是用户， 都比之前更希望获得积极、正向的反馈。平台追求更高质量的商业成长、商家谋求更科学的生意增长、用户则想要更舒适、优质的消费体验。
2023年以来，消费开始复苏，各行各业开始恢复往日的生机，但挑战依然存在，并且将比之前更加高维、更加精细化。
这是过去几年在震荡中前行的经历教会整个行业的道理——变化发生时，被动应对远不如主动寻求自我突破。对于链接着商家、用户的电商平台而言，他们需要站在更顶层的位置，对战略、方向做出更合理的判断与决定，要放大差异化，要更加注重消费者体验与反馈。
他们现在正是这么做的。今年以来，中国的几家电商巨头，都在发生着一些积极的变化，比如京东重新开始思考低价的意义，并开启了百亿补贴，比如阿里最近的分拆、拼多多持续在农业上重投入。再到3月28日，京东大时尚在合作伙伴大会上，发布了2023年战略核心，加速构建开放共荣的平台生态，联合海内外合作伙伴持续降本增效，以更丰富和更具价格力的商品，为广大消费者打造全链路无忧的购物体验。
随着这些更加积极的变化成为新常态，中国电商业的新一轮无声战事，已经开打了。市值榜观察到，新一轮的战事，将呈现出以下三个特点。
一、自上而下，向内要创造力
从1998年3月完成第一笔互联网网上交易算起，中国电商产业至今已经走过了25年。过去的25年里，电商企业历经互联网、社交、内容和直播这三轮流量红利，在模式、品类、价格、物流、履约体系等多个维度展开竞争。
竞争带来新的市场格局，也让中国有了全世界最好的电商基础设施，同时沉淀下来了对新模式的创新能力，比如中国现在还是走在直播电商最前列的市场。竞争也不可避免地加速了市场不断走向饱和。中国网络购物的渗透率已经稳定在了80%上下，电商大盘交易规模的增速也在持续放缓。
如此背景下，电商平台如今面临的挑战，变成了如何向存量市场要增长，这需要激发出新的创造力。
第一种方法，是从更顶层的组织、战略方向上做调整，积极求变。京东去年底启动了这些年来最大的人事调整，重申了“低价是唯一的基础性武器”，将“低价战略”列为了未来三年最重要的战略。紧接着，3月初，京东打出了“低价战略”的第一张牌：百亿补贴。阿里巴巴也在3月28日启动了一场变革。
第二种方法，是持续深耕优势领域，将差异化优势放大。比如京东大时尚事业群敏锐地观察到了消费趋势在变化：越来越多的消费者趋向“购买真实需要的东西”以及“寻找性价比最高的品牌和产品”。
同时，基于对自身客群的分析，他们发现，一方面，占比近6成的中高消费群体，在过去两年中消费力不减反增；另一方面，过去一年的新增用户来源中，来自3-6线市场的用户占比高达74%，成为引领京东大时尚用户增长的重要驱动。
而正是基于这种洞察，京东大时尚将提升全链路购物体验，为消费者提供更具确定性价值的内容、商品、保障与服务，定为了2023年的战略核心。此外，围绕京东大时尚的新战略，时尚服饰、美妆护肤、运动户外及奢品钟表业务，也相应发布了2023年度新策略。
我们看到，虽然路径不同、措施不同，但当电商企业重新开始启动变革、基于新洞察大搞新方向，落点会是一致的：服务好生态里的每一重角色，谋求多方共赢。
二、体验做加法、服务链路再优化
到底什么才是电商平台最核心的竞争力？
过去流量红利还在的时候，大的电商平台能充分享受到用户增长带来的规模提升。但现在流量红利消失后，提升用户体验，成了电商平台最关键的能力之一。
去年底京东掀起那轮大调整时，就曾在内部强调，一家公司，不管发展到什么阶段，很多理念是一致的——让用户满意并超出预期，提升用户体验——“这在任何时候，都是千年不变的规矩，也是我们万年不变的追求目标。”
提升用户体验，有很多种方法。保证产品质量与售后保障是一种，价格战是一种，提升平台内容的丰富度和质量也是一种，等等。
但总结下来其实就两句话：在体验上做加法、在服务链路上持续优化。
京东大时尚2023年的战略，本质上也是在围绕用户体验做文章。其负责人在大会上表示，基于对用户线上购物全链路的需求洞察，他们发现，从引发兴趣到售后的各个环节，消费者最关注的因素分别为“趣”“款”“质”“价”“服”，这是制定策略的依据，也是接下来的优化重点——
引发兴趣环节，重点推动达人合作、站内种草引流、趣味互动玩法、会员运营等举措；
产生需求环节，通过海量商品、更多选择吸引用户并刺激其产生购物需求，同时通过人货的精准匹配，让消费者体会到“所见皆所想”；
强化品质环节，不断迭代优化平台规则和兜底保障机制，让“品质”心智进一步深入人心；
购买决策环节，通过促销简化、百亿补贴、便宜包邮等举措，加速消费决策效率；
服务升级环节，让用户能0成本、更便捷、灵活地实现售后无忧。
围绕消费者的“种草——决策——购买——履约”全周期，进行拆解后服务优化的同时，京东长期以来在售前、售中、售后上的全链路保障，也进一步将服务做得更深、体验更优。
比如上述负责人透露，今年年中，京东大时尚将全面上线“京东服饰30天自由换”售后升级服务，同时鞋服商品也将支持免费多次换货，让用户实现0成本的自由换。
此外，围绕京东大时尚的新战略，京东时尚服饰、美妆护肤、运动户外、奢品钟表业务也相应发布了2023年的新策略。
聚合这几大业务的优势后，京东大时尚将进一步满足全域用户的新消费需求。
三、能力沉下去，生态跑起来
中国电商发展至今的竞争史、进化史，同样是一个不断发现新矛盾、解决新矛盾的过程。比如最早期行业的主要矛盾是基础设施不完善的问题，后来主要矛盾又变成了用户信任，在此基础上，优化用户体验，成了重中之重。到现在，流量红利进一步消失后，商家在平台上的营商体验，成了新的主要矛盾之一。
这要求平台不仅要在需求侧越扎越深，同样需要兼顾在供给侧的能力纵深。
基于此，以京东大时尚为样本，市值榜观察到，电商竞争的新常态下，围绕商家侧，电商平台将呈现出以下几点特征。
第一，夯实底层能力，创造更好的营商环境。
市值榜了解到，2023年，京东大时尚事业群将持续推动搜推可运营、营销规则开放、商家成长与服务指标提升、底层能力夯实等方面的建设。
比如在搜索下拉、类目平铺等导购能力建设上再优化，改善搜索马太效应，实现数据监控，为非标品类商家提供更大的发展空间；比如营销规则的开放化也将逐步提升商家的活动提报效率，也将通过标签建设等方式，进一步加强场景化、个性化选品能力，并逐步将规则开放给商家。
第二，数字化能力持续下放，帮助商家提升自运营能力。
简单来说，商家的经营诉求较之前更加多元、更加精细化了，这要求平台不仅需要授商家以“鱼”，更需要授商家以“渔”。
京东大时尚平台打造了超越模式的类目运营机制与体系，将通过系统化专业化的行业洞察，定位用户需求和平台空间，输出货品策略，驱动商家侧提供适配的趋势货品，同时通过场域规则化运营实现更精准更高效的货场匹配，再通过数据回流形成业务闭环。
第三，供应链能力下沉，在供销全价值链降本增效。
基于大时尚行业SKU多、库存浅、销售周期短这几大特性，京东大时尚2023年将从规划层、计划层、执行层这几个层面，为商家赋能。
规划层，依托京东只能供应链系统沉淀的算法能力，帮助商家优化库存布局、减少跨区，均衡优化时效与配送成本；
在计划层，京东大时尚事业群将通过以VMI为代表的多模式，解决鞋服这些非标品与标准仓网不匹配的痛点，有效提升自营商品的丰富度和灵活性，同时兼顾到头部品牌的“控货”需求；
在执行层，京东仓内增值服务可提供定制能力、包装升级，为消费者提供更优的心愿商品，同时京东在高值商品复原、防伪溯源能力上的建设，也能有效帮助商家减少货损和逆向损失。
第四，持续深化全渠道建设。
京东大时尚将着力挖掘3-6线市场增量，整合京东线下店、同城业务、京喜通等自有渠道，以及商超、百货购物、社会化门店等多样化渠道业态，实现全渠道多场多端商机触达，并通过整合资源，提升渠道粘性及销售效率。
我们看到，在这个服务至上的行业里，用户体验将永远是主要矛盾。但与多年前相比，商家如今的诉求早已不可同日而语，过去平台只是渠道，而现在，平台是经营阵地。
因此，接下来电商的竞争，将不仅仅是用户体验的竞争，而是生态的竞争。
四、结语
在京东，刘强东曾说过一个经典的“三毛五理论”：如果京东有机会获取一元利润，只拿走七毛，另外的三毛留给合作伙伴，而拿走的七毛中，三毛五会留给员工作为福利和激励，剩下的三毛五，则留给企业未来的发展。
时至今日再看这一理论，我们看到，这正是当前的电商新常态下，电商企业应对不确定性的真实的一个理论指导：要持续向内要创造力，要持续向外做大做强生态，谋求最大化的共赢，到最后，这些能力都将反馈到用户体验。
京东打造自有品牌更关注的三大核心
零售圈
立足于零售业态转型的十字路口，自有品牌已然从必备业务板块升级为零售商的“门面”及“口碑”。一方面，自有品牌可以为消费者提供更多差异化、特色化产品，从而为零售商构建强大的核心竞争力及吸引力；另一方面，面临居高不下的采购、运输等成本支出，夯实自有品牌业务可助推企业提高5%—15%的毛利。基于但不局限于以上两点，各大零售商开始将自有品牌业务提升至战略高位。
落位至中国自有品牌市场，趋于成熟的制造业水平、不断提升的消费者认知水平及企业寻求新增长曲线的需求，为自有品牌的发展提供了一片沃土。2014年，中国电商自有品牌逐渐升温，直至2018年市场涌现出更多玩家，京东自有品牌京东京造正是在这样的环境下孕育而出。一年后，京东为覆盖更多不同圈层的用户群体，推出高性价比自有品牌“惠寻”。
从用户人群细分画像来看，京东京造主要面向一二线城市和沿海发达地区的消费者，惠寻则面向三四线城市和广大下沉市场中的消费人群。两大不同调性、不同定位的品牌矩阵为京东打造了一个完整的自有品牌闭环。
如今，历经5年时间发展，京东自有品牌业务在激烈竞争中赢得显著增长，数据显示，2022年京东京造销售额同比增长60%，超100个品类年均销售额增长超过300%，新品开发成功率超过90%......这样的优异成绩也让不少人对京东自有品牌业务背后的运转体系及产品开发逻辑产生了极大的兴趣。
一、更关注成功率而非速度
事实上，“商品力”是各大企业构建自有品牌时极为关注的核心因素。《零售圈》认为，其本质是对消费者的吸引力，从核心业务逻辑上来讲，要想让自有品牌成为零售商的“门面”和口碑，则必须满足够好的产品、足够优惠的价格和更好的质量这三大标准，才能构建起强劲的商品力。
回归到产品开发层面，京东京造相关负责人表示，京东自有品牌的关注点集中于以下方面：
第一点是整个产品的准确定义。他认为无论任何产品，都需要精准契合市场的需求。“京东自有品牌会在深度洞察用户的潜在需求和判断品类的发展趋势基础上，结合大数据来进行精准的需求预测，然后再去进行产品定义和品类归咎”。以宠物消费市场来看，京东自有品牌根据用户趋势将品类不断细分，仅食品一类就包含烘培粮、生骨肉、冻干类口粮等不同类别，如此一来，消费者在购买时可以更有针对性地进行挑选。
第二点则是品控管理。数据显示，消费者对自有品牌产品的选购诉求侧重占比中，更关注“质量和耐用性”的人群为54%，在意“安全可靠性”的比例为45%，更关心“品质和质感”占比45%。由此可见，价值要素成为了选购自有品牌产品的核心点，消费者逐渐变得更加理性。对于京东而言，只有生产出质量过关的优质产品才能交付、吸引更多消费者。以京东京造蚕丝被这一产品来看，从一开始的专业蚕种的挑选到非遗手工拉制技艺，再到抗菌技术的融入，京东自有品牌将品控管理的理念贯穿于整个生产端链条，更高、更严苛的标准催生的则是让消费者更加放心的产品，回馈至品牌的自然是更高销量的业绩。
最后则是库存管理及高效、准确的供应链管理。自有品牌业务能够迅猛增长的核心离不开高效的成本管控，零售商如果能够将生产源头到流通环节再到最终配送的掌控权把握在自己手中，就可以将成本压缩到极低。京东京造相关负责人告诉《零售圈》，“京东自有品牌会选择优秀的产业链合作伙伴，双方共同进行开发，缩减中间链路的流通步骤，从而进一步提升生产效率，实现降本增效。换句话说，“京东自有品牌上新关注的并不是‘速度’，而是‘成功率’”，京东京造相关负责人如是说道。
在《零售圈》看来，这里所说的“成功率”不仅仅局限于品牌自身，更包括整个上下游企业，毕竟产品开发并非依靠单一节点发力，而是需要整个链条高效运转。京东自有品牌正是凭借产品定义的数字化、生产制造的智能化、库存管理的线上化以及渠道销售的精准化，才使得在降本、增效、提质的同时，让更多消费者以平价享受到更多优质产品。
二、更关注打造爆品
以往，零售商都希望为消费者提供更全更丰富的SKU，以期待人们可以进行一站式购物。对于京东自有品牌而言，这一战略进行了相应升级。“我们采取的是SKU聚焦策略，即专注不断打造爆品。”京东京造相关负责人表示，“这是因为产品体验才是最核心的要素。”毕竟，消费者越来越关注价值本身，而非产品个体，这就意味着自有品牌开发需要从以商品为中心向商品力为中心发展。对于零售商而言，如何准确把握消费者趋势，并将其转化为竞争优势成为了新的思考点。
要厘清这一逻辑，《零售圈》认为，首先需要看清京东背后庞大的用户基数。数据显示，截止四季度末，京东PLUS会员在籍人数达3400万；京东京造目前的核心用户数已经超过2000万,有四分之一的京东Plus用户为京东京造用户；惠寻2022年累计用户数达到2800万。
不难发现，京东PLUS会员目前已是行业内规模最大的付费会员体系，这意味着其自有品牌的用户基数要远远高于其他电商平台。从某种程度来看，庞大的用户数据一方面可以为京东发展自有品牌业务奠定坚实的基础，但同时也意味着其必须围绕消费者这一核心因素进行产品开发。
其次，从精准洞察需求来看，市场环境的变化正在不断影响消费者的需求变化。后疫情时代，人们对健康层面的要求不断提升、细化，使健康品类相关需求呈现快速增长势头。反映至数据层面，2022年，京东京造传统滋补品类成交额实现192%增长。同时，惠寻医疗保健品类总成交实现超６倍增长。细化至产品层面，为人们提供更加舒适体验的惠寻椰棕床垫、解决用户居家运动难题的京东京造暴汗犀牛跑步机等产品，都成为了消费者在后疫情时代的新选择。
此外，另一个强势崛起的新趋势则是“宠物经济”。随着我国养宠家庭数量的不断攀升、宠物陪伴属性的日益凸显，“它经济”正在成为消费市场的新兴力量。2022年，京东京造宠物生活成交额实现664%增长，这一数据足以证明“宠物经济”需求之庞大。针对这一市场变化，京东也正在不断升级相应产品战略，比如聚焦单品打造、品牌扶持等策略助力宠物品牌实现增长。
最后，从产品开发逻辑来看，京东自有品牌将通过整合京东的优势资源，创造更加高阶的“打造爆品的机会和能力”。另外，通过爆品模式的复制和应用，可以进一步帮助京东自有品牌的合作伙伴实现销售端的突破。比如，在与京东京造合作之前，厂商麦格米特主要为传统卫浴类品牌进行代工，这时的它更倾向于“闭门造车”。对此，京东京造以C2M反向定制模式，通过反馈消费者需求数据，帮助工厂实现“按需生产”，从而进一步缩短新品上市周期，最终助力麦格米特迅速提升销量，如今，这一工厂生产的智能马桶总销量已翻升10倍。
《零售圈》认为，从更深层次角度来看，京东正在通过内容、品牌、运营、产品四大层面的有效结合，让更多的中国消费者得以了解自有品牌同样具备生产好产品的能力，对于整个行业发展而言，这样的意义更加深远。
三、更关注自有品牌全链路提升
作为国内电商头部企业，京东正在逐步提升自有品牌的占比及地位，早在202０年，京东京造就已经升级为独立事业群，与京东零售位于同一级别。在2022年的财报数据中，京东自有品牌对生产端的赋能提升力还被单独列出，足以印证京东对这一业务板块的重视程度。事实上，自有品牌业务重要度的提升，促使相关品类及品项不断增加，销售占比同步提升，最终使得自有品牌对零售企业利润的影响占比逐渐上升。
但无论风往哪个方向吹，自有品牌的核心都在于商品力，而后者取决于生态链建设。随着市场竞争日趋激烈，优质资源的争夺也会更加激烈，零售商必须从源头开始抓起，才能让自身立于不败之地。
针对这一点，京东京造相关负责人告诉《零售圈》，目前京东自有品牌已经与国内超过70%的核心产业带达成合作，比如广东3C电子产业带、山东平度坚果产业带、江苏震泽蚕桑产业带等等，完整的产业体系为京东自有品牌奠定了坚实优质的生产基础。得益于此，京东京造2022年的销售额同比增长60%，工厂端产品销量得以大幅提升，同时消费者通过链路提升享受到了更多优质产品。
“这其实就是京东自有品牌反复强调的惠及供需两端”，京东京造相关负责人坦言，“供应链体系是自有品牌取胜的核心因素之一，京东自有品牌一直着眼于全链路效率提升，着力建设‘用户第一’的大质量体系，和生产端通过“你做工厂、我做市场”的不同定位，最终实现降本提效，让消费者买得到、买得爽、买得好。”
具体来看，京东自有品牌近年来持续提升研发投入占比，从2017年提出技术转型至今，京东体系在基础科学和技术研发上的累计投入已突破千亿。仅过去一年，京东在研发层面的开支就达到了169亿元。高额的技术投入促使智能供应链系统不断迭代优化，最终让京东自有品牌逐步实现采购计划、库存管理等环节的可视化、线上化。数据显示，截止2022年，京东京造的库存周转效率以每年不低于20%的速度提升，库存周转天数累计下降30天，这为企业压缩成本、提升利润起到了显著的助推作用。
提及未来的发力点，京东京造相关负责人表示，2023年，京东自有品牌将从三大方面开展工作，首先是产品体验，今年品牌计划打造出更具用户影响力的超级爆品，从而吸引更多消费者进行购买；其次，打造高价值的用户体系，毕竟“人”才是零售业发展的基础和前提；第三则是提升供应链数字化，此举可以更好地帮助京东自有品牌实现上下游链条的协同和配合，最终达到共赢局面。
《零售圈》认为，在当下激烈的价格“内卷”战之下，这三点缺一不可，且京东作为头部企业，在供需对接层面的定位还要更加明确、清晰。
围绕供需两端，京东去年为自有品牌设立全新KPI，宣布围绕产业带启动“百大质造工厂计划”，三年内着力推动生产端销售额增长超600%。不久前，又再次发布“新灯塔计划”，拟联动各方打造出符合消费者需求的标杆产品，同时还将更加关注潜力赛道、设计美学等多方面因素推陈出新。在《零售圈》看来，这两大计划意味着京东自有品牌今后将通过商品重构及供应链把控等环节的优化，着重以供+需“两条腿”实现小步快跑，从而为市场、为行业、为用户输送更多“超级产品”。
2023年中国生鲜食材供应链行业洞察
智慧零售与餐饮
一、行业发展背景与现状分析
1.城市化发展拉动餐饮行业稳定增长，进而带动生鲜食材采购规模提升。
改革开放以来，中国城市规模不断扩大，城市经济实力持续增强，城市面貌焕然一新，城镇化建设和城市发展取得了举世瞩目的成就。2011-2022年，中国城镇化率从51.3%增长至65.2%，总计提升13.9%。
伴随城市和经济的发展，中国餐饮行业不仅成为人民生活水平和消费能力提升的见证，也逐步成为扩内需、促消费、稳增长、惠民生的支柱产业。根据国家统计局数据显示，2019年餐饮行业收入为4.7万亿元，同比增长9.4%。尽管2020-2022年受疫情影响，餐饮行业收入有所下降，但随着疫情严控措施的解除，餐饮行业将迎来新一轮发展机会。
中国餐饮业的平稳发展也带动了生鲜食材采购规模提高。根据全国城市农贸中心联合会调查结果显示，2022年农产品批发总成交量约为10.4亿吨，批发总交易额约为6.2万亿元。2020年受疫情影响，成交量与交易额均受到短期冲击，但目前已恢复至疫情前水平。
2.消费升级提高消费者对生鲜食材的品质要求，进而倒逼生鲜食材供应链优化升级。
随着中国经济的发展、居民收入水平的提升，消费者对生鲜食材的消费量也在逐年增长。根据中国统计年鉴数据显示，全国居民人均生鲜食材消费量由2013年的232.0千克增至2021年的274.7千克。
消费者在选购食品饮料商品时开始注重商品的内在价值。根据2022年12月消费者调研数据显示，消费者在选购食品饮料类商品时，会优先考虑营养价值、口味口感与产品品质。同时，疫情前后消费者对于食品饮料类商品的属性需求也有所变化。具体表现为：消费者开始注重健康绿色、营养价值以及产品品质等，这表明消费者在饮食方面更加追求商品的健康化、营养化与精致化。
然而，传统生鲜食材供应链存在诸多弊端，各弊端之间相互勾连，这对全面推进生鲜食材消费升级构成了挑战。因此，传统生鲜食材供应链的发展痛点亟需通过系统的数字化解决方案加以解决。
二、传统生鲜食材供应链行业痛点分析
1.传统生鲜食材供应链链条冗长，供应链信息不对称，同时存在产销脱节、信息化程度低等流通效率低下问题。
中国生鲜食材供应链以链条长与环节多为主要特征。生鲜食材从农户到消费者至少经过3层流转，供应链较为冗长。多年来，中国已形成稳定的以多级批发市场为主的生鲜食材流通体系，即分散的农户生产商品后，由大量经纪人收购并运输至产地批发市场，随后从销地一级批发商与二级批发商分销至农贸市场、餐饮门店等，作为生鲜食材分销链路中的重要一环，生鲜食材配送企业能够在终端配送中发挥品类整合，提高配送效率的作用。
具体来说，生鲜食材配送企业可通过一级批发商或二级批发商拿货，进行品类整合后再分销至终端企业，因而更易满足不同生鲜食材采购客户的差异化需求。因此，生鲜食材配送企业可根据自身供应链资源禀赋聚焦特定行业客户进行深耕，以稳步提升行业竞争力，如菜无忧主要为连锁餐饮提供食材配送服务，幼鲜通则主要为幼儿园提供食材配送服务。
整体来看，在巨大的市场需求支撑下，生鲜食材配送企业数量众多，但行业整体信息化程度较低，配送与管理模式相对传统，亟需进行数字化升级。此外，多级供应链体系使市场信息难以及时反馈到各环节的供应链主体处，导致供应链信息不对称问题逐步凸显，产销脱节现象频有发生。繁杂的供应链体系由于缺乏数据驱动的决策工具，严重削弱了生鲜食材的流通效率。
综上，可以发现生鲜食材链条冗长、环节多以及供应链信息不对称等问题严重制约了中国生鲜食材供应链行业的高效发展。值得注意的是，农产品批发市场仍然是生鲜食材的主要流通渠道，而当前中国农产品批发市场数字化程度较低，生鲜食材供应链依然处在信息化程度较低的阶段。
2.生鲜食材具有非标、易损耗的特性。
生产端生鲜食材缺乏统一品质标准，产品质量难以得到有效控制。同时，由于跨区域运输、冷链物流基础设施尚未完善以及分销环节冗长等原因，中国生鲜食材整体损耗率较高。目前，中国生鲜食材的损耗率为25-30%，远高于美国1%-2%、日本5%的损耗率水平。因此，中国生鲜食材损耗率的优化空间较大。
三、行业发展历程及主要模式对比分析
1.中国生鲜食材供应链行业发展历程
2014年，中国生鲜食材供应链“重资产”模式的企业开始积极布局ToB电商战略，力图取代供应链的多级中间商，以大幅提高生产端到采购端的生鲜食材流通效率。生鲜食材供应链“重资产”的商业模式根植于中国农业生产的国情。中国以“小农经济”为主，源头产地较为分散，生鲜食材由田间地头到终端消费者会经历4-5次周转，流通链条较长。加上2014年中国各产业迎来B2B风口期，“重资产”模式的企业瞄准生鲜食材流通的痛点来力图缩短流通链条。中国生鲜食材供应链行业下游市场广阔，包括学校食堂、企业食堂、娱乐场所以及零售场所等。理论上“重资产”模式的企业通过集中采购方式能够降低上游采购成本，但中国生鲜食材供应链极具中国特色，规模经济优势尚未显现，甚至会出现规模不经济现象，这就导致“重资产”模式的企业在缩短生鲜食材供应链后盈利空间遭到挤压。
整体来看，生鲜食材供应链行业虽经过“重资产”模式企业十余年的变革推动，但各级中间商依然是生鲜食材供应链中难以缺失的重要组成部分，“重资产”生鲜食材供应链企业的商业模式尚未跑通。进一步看，中国生鲜食材供应链“重资产”模式企业难以实现规模经济的主要原因可归结为以上四点。
在这样的行业实践背景下，基于数字技术赋能传统生鲜食材供应链的“轻资产”模式企业的商业模式优势凸显，开始逐步加大布局力度，紧密贴合生鲜食材流通的业务场景，为供应链主体提供数字化解决方案来稳步输出商业价值。
2.主要模式对比分析（重资产vs轻资产）
中国生鲜食材供应链“重资产”模式企业按照对商品是否具有货权，可分为自营模式与撮合模式。自营模式下，企业买断商品货权，接入供应链，直接与经销商、批发商竞争，因而会较大程度重塑原有供应链的利益格局。撮合模式下，企业不具有商品货权，不参与供货流程，与传统供应链运营商产生直接竞争的压力较小，但会面临品控等困境。
自营模式发展之初，资本将自营模式对标美国Sysco并看好该模式发展，但由于中美发展环境差异较大，相较于美国农业、餐饮与冷链的高标准化，中国生鲜食材供应链的上中下游在中短期内均难以实现规模化与标准化，这导致自营模式在中国成长的土壤与基因条件不成熟，继而导致规模经济优势难以显现。虽然已有自营模式企业实现季节性盈利，但企业若要实现整体性盈利的难度仍较高。未来随着行业整合态势加剧，行业头部效应将凸显，客户的采买习惯可能开始逐步依赖于头部自营模式企业，促使该类企业的议价能力逐步提升，加之企业自身的精细化管理能力不断强化，未来自营模式企业有望实现盈亏平衡。
撮合模式下，企业充当撮合产业链上下游的角色，上游对接供应商将货品搬至撮合平台，下游汇集B端企业在平台上采购，减少了撮合模式企业与经销商、批发商的竞争，但撮合模式企业在商品交付与品控等方面会面临较大难题。首先，在交付方面，由于不切入供货环节，难以保证配送时效与客户良好的配送体验；在品控方面，由于生鲜品的损耗度较高，货损问题容易产生客诉，进而影响平台信誉，平台需要加大对供应商的商品品质管控力度。
由于自营模式较重，且自营模式企业需要依赖于市场的沉淀与客户习惯的改变，这使得自营模式企业会面临削减运营成本与解决复杂品类问题的压力。为此，美菜与快驴等以自营模式为主的企业现已转型为“自营+撮合”模式。“自营+撮合”模式将为这类企业发展带来更多可能性，对于核心品类，采用自营模式能够在较大程度上把控品控环节，同时保障客户良好的配送体验；对于非核心品类，采用撮合模式有助于进一步丰富产品品类，利于实现客户的一站式采购。
无论是自营模式或撮合模式的企业，其发展逻辑都是试图缩短传统生鲜食材供应链链条，但经过十余年探索，传统生鲜食材供应链链条的中间企业整体上依然保持较强的生存能力，短期内难以被取代。反观来看，由于资金不足或团队能力不足等问题，目前生鲜食材供应链企业的自营模式与撮合模式整体上均未跑通。
在解决传统生鲜食材供应链难题的探索过程中，另一类发展模式的企业——生鲜食材供应链数字化服务商，走的是“软件即服务”的轻发展模式。相较于自营或撮合模式企业缩短或颠覆传统生鲜食材供应链的打法，生鲜食材供应链数字化服务商运用数字技术手段融入传统生鲜食材供应链，赋能传统生鲜食材供应链各环节，致力于解决生鲜食材供应链效率较低、标准化程度较低以及管理方式较为传统化的难题，实现生鲜食材供应链各环节的数字化升级。
进一步对标日本最大的食材行业SaaS平台Infomart来看，中国的生鲜食材供应链数字化服务商具备较大的增长潜力。具体来看，Infomart的商业模式是依靠SaaS服务打通整条生鲜食材供应链，提供采购、支付、开票等一站式的线上解决方案，目前已经成为日本生鲜食材供应链行业中盈利能力较强的上市服务商。相较于日本食材产业链上中下游的高信息化，中国生鲜食材供应链各环节的数字化程度仍存在较大提升空间，加上中国生鲜食材供应链的市场空间更为广阔且中国生鲜食材供应链SaaS服务处于快速发展期，中国有望涌现一批有潜力上市的生鲜食材供应链数字化服务商。
四、行业产业链及产业链图谱
农产品生产者作为供给端，是提供生鲜食材的基础；中游庞大的分销链路是中国生鲜食材供应链的润滑剂，B2B服务贯穿于生鲜食材的整条供应链；下游的B端采购以及C端消费者则是生鲜食材供应链的需求端。
根据生鲜食材供应链的信息流、商流与物流，中国生鲜食材供应链产业链图谱分布如下。具体来看，商流指的是在供应链中实体物资的流动，聚焦于生鲜食材供应链，商流一般可简单分为标品（ 米、 粮、 油）、 菜品（ 肉、 蛋、 菜）、 冻品（ 海鲜、 半成品） 及调料等商品的流通。物流指的是物资从供给方流向需求方的物理移动，包含了运输、保管、配送、包装、装卸、流通及物流信息处理等活动。在生鲜食材供应链中，物流一般聚焦在生鲜食材的运送过程。信息流是指采取各式渠道及方式来收集、传递、处理、储存、检索信息的过程。对于生鲜食材供应链而言，信息流通常是指食材的品项、价格、产地、外观、养殖方式、生产时间周期等信息的收集、处理及传递过程。信息流为生鲜食材供应链提供数字化赋能，以此提高供应链的运作效率与信息准确性，为解决供应链信息不对称、产销脱节、信息化程度低等问题提供数字化解决方案。
五、中国生鲜食材供应链数字化发展
1.概念
中国生鲜食材供应链数字化是指运用数字技术赋能订单管理、采购、仓储以及物流配送等生鲜食材供应链环节，以推动数字技术与生鲜食材供应链深度融合，进而逐步解决生鲜食材供应链效率较低、标准化程度较低以及管理方式较为传统化等难题。
2.生鲜食材供应链数字化的必要性分析
纵观生鲜食材供应链，其痛点分布在生产、采购、仓储、分拣、配送及溯源等多个环节，如在分拣环节，传统分拣的步骤繁琐，耗时费力，分拣效率较低；现场管理混乱，时常发生错分、漏分等现象，生鲜食材的分拣管控难度较大。因此，为了降低生鲜食材流通成本、提高供应链整体运作效率，亟需通过数字化手段提供生鲜食材供应链优化升级的系统化解决方案。
3.生鲜食材供应链数字化的解决方案
针对传统生鲜食材供应链的痛点，各服务商以降低生鲜食材损耗、提升分拣速度与订单效率等为重要目标，贴合生鲜食材供应链的业务流程不断创新迭代数字化产品，进而实现供应链各相关利益主体的价值增值。
4.生鲜食材供应链数字化的发展概况
2014年，生鲜食材供应链行业整体的工作模式仍然较为落后，整个行业主要依靠人工驱动生鲜食材供应链全流程的运转，供应链各环节主要通过纸质单据进行交易。因此，生鲜食材供应链的流通效率较低，企业承受较高的运营成本压力。由于生鲜行业非标、易损耗等特性，针对生鲜食材供应链行业的ERP 系统开发难度大于标准化程度高、低损耗行业的ERP 系统。因此，该阶段市场上尚没有专门支持生鲜食材供应链行业且功能完善的ERP系统。但随着数字经济持续深化发展，生鲜食材供应链行业也进入了数字化发展快车道。蔬东坡等企业成为第一批为生鲜食材供应链行业提供数字化支持的服务商，并推动了生鲜食材供应链行业数字化产品功能的丰富；同时，随着企业对SaaS系统的接受度逐步提升，生鲜食材供应链数字化已演进至以云端部署的SaaS系统为主，这有效降低了生鲜食材供应链企业的技术投入成本。
近几年，随着生鲜食材供应链企业客户的发展，客户对SaaS产品的需求衍生出两个服务场景：与产品相关的部署及使用服务和产品外的全生命周期业务咨询服务。客户更愿意为能提供长期产品、技术和咨询服务的“陪伴式” 厂商付费。由此，生鲜食材供应链数字化行业衍生出业务诊断、行业生态开放互通等需求。当前，为打通供应链主体间的“数据孤岛”，各服务商积极打造开放平台，并通过API接口形式为生鲜食材供应链企业提供更加丰富的应用体系，使生鲜食材供应链体系更加多元与开放。
5.中国生鲜食材供应链数字化竞争分析
在数字经济持续深化发展的大背景下，中国生鲜食材供应链数字化行业也进入了新一轮发展机遇期，行业内头部企业的市场优势地位也得以进一步增强。2021年和2022年，蔬东坡在行业均排名第一，市场份额分别达45.7%和46.8%。依托较强的产品技术实力、快速响应的服务能力以及对市场新需求的持续探索能力，头部服务商的市场份额整体将呈现稳中有进的基本态势，行业引领优势也有望进一步增强。
六、典型企业案例分析
1.蔬东坡
（1）发展定位
作为国内行业领先的生鲜食材供应链数字化服务商，蔬东坡以“让生鲜人每天多睡两小时”为企业愿景，致力于以先进的云计算+物联网技术，为生鲜配送、中央厨房、团膳食堂、餐饮酒店等客户提供SaaS ERP产品以及软硬件解决方案，进而助力客户实现更高的经营效率。在生鲜食材供应链数字化领域，蔬东坡历经十年的深耕发展，已打造出较为深厚的技术实力，拥有100余项知识产权，且产品研发团队人数在总员工人数中的占比长期稳定在50%以上。同时，蔬东坡拥有较为完善的营销和服务网络， 目前已设立 8大本地化服务中心，累计为超万家客户提供高效、专业的服务。整体来看，蔬东坡在产品体系、技术支撑以及服务能力等层面建立起了较强的竞争优势。
具体来看，在产品方面，蔬东坡的生鲜食材供应链数字化工具产品操作便捷易用，同时，公司加强与客户共创研发，进而又好又快地优化升级产品体系。技术方面，公司的生鲜食材供应链数字化工具依靠阿里云服务器，具有较强的稳定性，因而能够为客户提供稳定的系统支持；同时，公司通过对客户数据存储、传输与应用等层面的安全技术打造，能够有力地保护客户的数据与商业私密信息。在服务方面，公司提供7*24小时在线客服服务 ，及时响应客户需求；同时，在客户使用产品过程中，公司依靠本地化服务优势，更高效地解决客户在产品使用上的堵点。进一步从行业影响力来看，蔬东坡获得了国家高新技术企业、北京市“专精特新”中小企业等行业资质荣誉。整体来看，蔬东坡能够对生鲜食材供应链数字化行业的发展起到较好的标杆带动作用。
（2）产品生态体系
蔬东坡紧密贴合生鲜业务实际作业场景，为生鲜食材供应链企业提供生鲜SaaS ERP产品及软硬件解决方案；同时，蔬东坡结合客户的定制化需求，为团膳食堂、餐饮酒店以及中央厨房等提供行业定制化解决方案，解决生鲜食材供应链企业运营效率低下及盈利空间受压较大的问题。
（3）核心竞争优势
蔬东坡基于“好用、实用、易用”的产品生态、“先进、稳定、安全”的技术能力以及“快速、资深、本地化”的服务体系构建核心竞争优势。公司整体能力较为突出，获明势、唯品会等机构领投A+轮融资1.5亿元，属2020-2021年生鲜食材供应链数字化行业内单笔最高融资。
2.观麦科技
观麦科技成立于2014年，业务覆盖生鲜配送、净菜加工、中央厨房、食品安全溯源等板块，助力企业通过订单、采购、分拣、配送、溯源、财务、销售等全方位一体化管理实现降本增效。2022年哗啦啦领投观麦科技C轮融资，成为观麦科技控股股东，2022年12月哗啦啦出现资金链断裂情况，或将对公司运营产生一定影响。
3.源本生鲜
源本生鲜成立于2014年，总部位于成都。源本生鲜致力于通过“大数据+物联网+人工智能”的数字化科技，提升农产品流通效率与食品安全防控能力。整体来看，源本生鲜围绕“数据+农业+安全”发展战略，打造农产品供应链数字化平台（即源本生鲜食材配送管理平台）、食品安全智慧治理平台、数字农业平台，进而不断筑高企业在生鲜食材供应链数字化服务方面的竞争壁垒。
4.利客软件
利客是一家专注于农产品配送、食堂承包、中央厨房及净菜加工等应用解决方案的系统集成服务商。为了促进生鲜配送行业信息化，利客通过推出智能电子称重系统，提升生鲜食材的分拣效率。整体来看，经过在中央厨房、食堂承包、社区团购等领域的深耕，利客的产品已具备一定的客户基础。
七、行业发展趋势分析
1.信息化管理成为生鲜食材供应链优化升级的“刚需”加速器。
尽管疫情防控措施优化后，消费需求正在稳步释放，但中国依然面临有效需求不足的情况。加之用工成本、能源成本以及房租成本等运营成本上升，生鲜食材供应链各级主体降本增效需求旺盛，这进一步促使生鲜食材供应链各级主体通过数字化方式来为业务拓展以及成本压缩寻找突破口。
从深层次看，行业发展经过多次探索，生鲜食材供应链业态至今未发生根本性改变，零散的中小型企业依旧是主力军。同时，绝大部分生鲜食材企业依然处于数字化转型的初级阶段，仅有少量的头部企业进入业务全流程的标准化、信息化发展阶段。对于未完成数字化转型的企业，其需求及痛点基本未发生变化，即初期需要满足单个或多个产品功能需求，中后期则衍生出企业经营管理需求。因此在未来较长一段时间内，数字化升级依然是行业内各企业的刚需。整体而言，生鲜食材供应链企业首先需借助数字化工具提升企业自身的数字化能力，同时结合供应链环节中的仓库管理、运输管理、温控监管及定位管理等管理手段实现企业内部执行效率优化、运输质量可监控及订单信息可跟踪等管理目标，以更好地促进企业降本增效。
2.新技术新模式的不断涌现助力生鲜食材供应链企业大幅提升管理效能。
超级仓库：基于物联网、大数据、数字孪生、AI/AR等技术，生鲜食材供应链领域未来有望出现数智化超级仓库，生产加工、存储分拣、进货出货的柔性管理与实时监控将成为可能。这将有利于解决生鲜食材供应链仓库质量参差不齐与区域分布离散等供应链发展难题。
大数据平台：当前中国尚未形成生鲜食材供应链相关的信息集合型大数据平台，因而难以对供应链中每个环节积聚的海量数据进行整合与输出，未来有望出现与生鲜食材供应链有关的大数据平台，该类平台将集成各类生鲜食材的数据，为产业内的参与主体提供如商品定价、采购比价等运营数据支持。
3.政府重视食品安全管理，推动生鲜食材供应链市场管控力进一步增强。
中国生鲜食材的生产安全标准体系尚未健全，而食品安全作为餐饮企业的生命线，关乎人民群众的身体健康与生命安全。政府端高度重视食品安全管理问题，鼓励生鲜食材供应链进行信息化改造，2022年9月，国家市场监督管理总局颁布《企业落实食品安全主体责任监督管理规定》。随着区块链等数字技术应用的逐步成熟，生鲜食材供应链企业将通过引进数字化工具积极落实相关规定，实现生鲜食材供应链“全链条”式智慧监管，以进一步增强食品安全的保障能力。
滕泰：中国经济如何突破需求增长困境
万博新经济观察
虽然三月份出口增速超预期，尤其是对东盟和俄罗斯出口增长较快，但是对欧美日韩出口仍然是负增长，考虑到欧美经济衰退和贸易保护主义影响，这一趋势短期很难扭转。受到房地产下行周期、基建投资下行周期、制造业利润下滑等影响，短期固定资产投资高增长难以持续，长期看未来十年投资总体负增长；消费增长短期仍处于疫后的反弹复苏阶段，但复苏力度低于预期，长期则受到居民可支配收入增长滞后的严重影响。
综合出口需求、投资需求、消费需求的情况，中国经济正在陷入一个长期总需求不足的增长困境，如果不能及时破解，不但明年经济将快速进入低速增长阶段，还会带来就业等相关挑战。如何突破总需求增长困境？其根本解决之道，一是推动国民收入和支出结构的改革，把每年超过20万亿的低效和无效投资逐步转化为居民消费；二是重启市场化的供给侧改革，全面放松供给约束，以新供给创造新需求。
一、被动脱钩背景下，出口增速下滑趋势难改
2023年前两个月，以美元计中国出口同比下降6.8%，进口下降10.2%，这已经是自去年10月份以来连续第四个月负增长。
从地区结构上看，对欧盟出口下降5%，对美国出口下降15.2%。对日本出口虽然有所增长，但从日本进口却下降16.8%。上述对发达国家的出口或进口下降既有欧美在加息背景下需求收缩的影响，也有众所周知的国际政治因素。好在前两个月我国对东盟国家和“一带一路”沿线国家出口都保持了两位数高增长，其中对东盟国家出口既有最终产品出口增长因素，也有因为中国加工贸易产业向东南亚国家的转移造成的中间产品出口增长。
从进出口产业结构变化看，美国把原本从中国进口的消费电子产品、化工、纺织等制造业产品，逐步转移至墨西哥、东南亚、印度等国家。从进口看，中国前两个月芯片进口同比下降26.5%，是我们20年来芯片进口首次下降，芯片进口下降有可能冲击我们汽车、消费电子、家电等产业的供应链安全。
虽然我们一直坚持贸易自由化，推动经济全球化，坚决反对国际上所谓“脱钩”的论调，而且不放弃政治上的积极努力，但是也不得不面对现实，二战以后70年来所形成的世界经济一体化成果正在受到严峻挑战，贸易战、金融战、科技战愈演愈烈，未来对欧美的出口恐怕很难回到前些年的高增长阶段。
二、继续扩大投资的不可持续性和严重负面影响
2022年中国57万亿元的固定资产投资总额，在121万亿GDP中占比47%左右，在全球范围内是最高的。相比之下，欧美、日本固定资产占GDP比重都在20%~25%之间，印度也只有27%，我国的投资率比其他国家高二十多个点是否合理？如果在快速城镇化阶段有一定合理性，现在是否已经形成一种体制投资惯性造成的结构扭曲？
简单假设全球各国20%-25%投资率是正常的，那么中国的固定资产投资每年三、四十万亿就足够了，那么每年多出来的二十万亿是否是低效投资、无效投资和过剩投资？
根据国务院发展中心有关部门测算，我国当前财政资金进行投资的乘数效应是1.06。至少有一半的省份财政投资乘数是小于1的。另据各省公布的数据，2014年-2017年，中国有14个省份每年固定资产投资总额大于本省的GDP，但是2017年以后各省市不再公布固定资产投资总额了，但实际上各地方投资的乘数效应和经济效益这些年下降很快。
有关研究表明，1960年年代，苏联每100卢布投资产生的效益平均只有72卢布，70年代以后平均降低到55卢布，到1980年以后更低，进而造成经济严重衰退。
著名经济学家科尔内在其著作《增长、短缺与效率》详细比较论述了前苏联和东欧国家在70年代以后和西方国家投资的变化，其中最明显的是1973年以后，欧美受石油危机影响，投资效益下滑，投资增速大幅下滑，但同时期前苏联和东欧国家的投资都保持了继续扩张态势。
美国经济学家威廉·伊斯特利和斯坦利·费舍尔都用数量化的研究证明了苏联投资效益下降，对经济拉动作用不断衰弱，是其经济最终陷入停滞的主要原因之一。
在中国，前些年投资高速增长毫无疑问对中国经济的增长做出了巨大贡献，但是过了快速城镇化、快速工业化的阶段以后，为什么微观的投资效益大幅下降了，宏观的投资总量依然高速扩张？因为中国政府基建投资面临的预算软约束，国有企业的投资也不完全是市场化的决策，只有民间投资是真正市场化的，而民间投资这两年下滑速度非常快，在投资中占比已经从65%降到55%。
1—2月份，全国规模以上工业企业实现利润总额同比下降22.9%，其中国有控股企业利润总额同比下降17.5%；股份制企业利润总额下降19.4%；外商及港澳台商投资企业利润下降35.7%；私营企业利润下降19.9%。市场化的企业的投资决策主要取决于盈利前景，从前两个月中国工业企业利润同比严重负增长的情况看，下一个阶段企业投资增速难免会大幅下滑。
从财政资金的使用效率分析，考虑到中国当前财政资金用于投资的乘数效应只有1.06，如果把同样投资的资金搞消费，乘数在农村是大于5倍，在城市大于3倍，在这种情况下，应尽快把稳增长的财政资金预算从扩大投资转而用于扩大消费，可以成倍地提升中国扩大内需的政策效应。
然而，由于体制性原因、决策观念和决策惯性等因素，目前中国扩张投资的体制性动力仍然十分强大。比如，在决策体制上，中央层面有促投资的各种机构和职能部门设置，地方政府也有基建投资和招商引资的一套手段，但是在促消费上目前为止并没有相应的更重要的部门机构设置，也没有相应的预算和机制。
因此，虽然中央经济工作会议提出要把稳定和扩大内需摆在优先位置，但从实际政策决策和宏观经济增长模式转变上，到底要不要下决心降低无效和低效投资？如何把每年20万亿的低效和无效投资转化为居民消费？从促进投资到促进消费的中央和地方机构设置到底怎么改革、相关政策决策怎么转变？各地方围绕投资的传统增长模式应该怎样转型？这些都是迫切需要讨论和尽快解决的问题。
三、扩大消费的根本办法是推动居民收入和支出结构改革
过去二十年，中国消费占GDP比重是下降的，2000年中国消费在GDP占比是63.57%。2021年消费绝对额占GDP是54.29%，比22年前的2000年降低了近十个百分点。
扩大消费表面上是国民支出机构的改变，根源却在收入结构上。
按照2022年国家统计局公布数据，中国人均可支配收入达到36800人民币，用中国人均可支配收入乘最新公布的人口14.1亿，得出居民可支配收入总额52万亿，是中国GDP的43%，这个比例几乎是全世界最低的。除了中国之外其他较低的国家是欧洲的高福利国家，德国和北欧国家，这些国家的居民可支配收入占GDP比重也在60%以上，美国居民可支配收入占GDP比重是80%。可见，扩大消费核心是提高居民收入在中国GDP的占比，关键是推动国民收入和支出结构的改革。
当前，消费在中国GDP占比是54%，剔除掉17%的政府消费，居民消费占GDP比重只有37%。显然，居民消费在GDP的占比，不可能超过中国居民可支配收入在GDP的占比43%。如果未来逐步把居民可支配收入占比的43%提升到53%、63%，那么居民消费也就同步提升了，只有居民可支配收入增长了，居民消费支出才可能相应增长，但这个改革的具体实现路径还需要深入讨论。
假设可以把每年 47%的投资率慢慢降到投资率20%~25%，也就是说把每年五、六十万亿的固定资产投资总额降低到三、四十万亿的正常水平，进而把每年二十万亿低效或无效投资转变为居民消费，按照3倍以上的消费乘数，中国的内需规模就会迅速扩大，内循环就会畅通起来。
那么，怎么把投资支出转化为居民消费支出呢？
我们预测今年中国出口增长率约-2%左右，投资方面，关键领域投资每年最多三、四十万亿，很多领域都是低效投资和无效投资，把这些无效和低效投资减去，未来十年投资总体应该是负增长。在出口负增长、投资未来也可能长期负增长的情况下，虽然今年在去年的低基数基础上应该能够实现5%的增长，但长期如果国民收入和支出结构不进行深层次的改革，那么中国经济就会陷入严重的需求不足、供给过剩，进而引发各种宏观和微观经济风险。
四、放松供给和需求约束，以新供给创造新需求
新时期如何把供给侧结构性改革同扩大内需战略相结合？这个问题的核心是坚持供给侧改革的市场化方向。
2012年11月份我发表了《新供给主义宣言》，之后又出版了《民富论：新供给主义百年强国论》，最早提出新供给经济学，呼吁从供给侧启动改革，彼时的新供给经济学改革主张主要有两个方面，一是支持新供给创造新需求，二是主张“放松供给约束”。前者的意思是，乔布斯创造苹果智能手机前，世界对它的需求是零，新供给创造了新需求，改变人们的生活方式，才带来持续的经济增长；后者的主要含义是，既要从产品端放松各行各业的供给约束，同时也要从生产要素端放松对劳动力、土地、资本、技术、管理各个方面的供给约束，全面降低要素成本，并且大规模减税，才能为经济获得新的增长动力。
然而，当时我们并没有预见到三年以后的 “三去一降一补”政策。2015年底“三去一降一补”政策出来后，社会上在很长时间中把“三去一降一补”当成供给侧结构性改革。如今虽然“三去一降一补”已经成为历史，但是供给侧改革仍然是中国的重要经济政策。如今，应该怎么理解新时期的供给侧改革呢？在2022年底召开的中央经济工作会议中表述，关于供给侧结构性改革的表述跟十年前我们的学术主张惊人地相似，一个是“新供给创造新需求”，还有一个表述是“着力突破供给约束的堵点”。
所以，扩大内需不仅仅要推动居民收入和支出结构的改革，还要按着中央经济工作会议的最新精神，把供给侧结构性改革和扩大内需相结合，重启市场化的供给侧改革。
首先，支持新供给创造新需求。2023年有三大类新供给值得关注，一是ChatGPT引领的人工智能革命，可能会像苹果手机一样改变各行各业，再次改变我们的生活方式，引发一系列新供给创造新需求；二是苹果公司的MR（混合现实设备）有望在下半年发布，AR、MR等虚拟现实技术与人工智能技术的结合，会进一步改变我们的工作和生活方式，带来一系列新产品、新场景、新模式，以新供给创造新需求；三是新能源领域可能还会有新的突破。所有这些新供给，不管是技术创新、产品创新，还是商业模式创新，或场景创新，都是创造新需求的主要手段。从短期看消费需求是收入的函数，从长期看，消费需求是新供给的函数。
其次，放松供给约束，着力突破供给约束堵点，同时还要放松需求约束。目前中国不但有很多行业管制可以放松或取消，有很多生产要素供给约束需要突破，还有很多在需求侧的政策约束，比如购房、购车、购买很多服务，都存在着各种各样的行政管制和非市场化政策约束。要扩大内需，一定要放松供给约束和需求约束，才能真正把扩大供给侧结构性改革和扩大内需相结合，让劳动、知识、资本、技术、管理等一切创造财富的源泉充分涌流！
总之，中国经济要突破需求增长困境，关键是从投资拉动向消费驱动的转化，并重启市场化的供给侧改革，既要支持新供给创造新需求，还要放松老供给行业、传统生产要素的供给约束。只有尽快从投资驱动成功转向消费驱动，并通过市场化的供给侧改革进一步解放生产力，中国经济才能获得长期可持续的增长潜力。
京东到家8周年，即时零售回归零售本质
新零售
最早，即时零售随着O2O的崛起出现在大众视野时，是与“应急”挂钩。如今，凭借速度与便利，即时零售从“绿叶”荣升主角——“线上下单、门店发货、商品小时达甚至分钟达”已成为消费新常态。
近日，一场属于即时零售的“主场大秀”如期而至，京东到家8周年庆在京东App、京东到家App双渠道同步开启，活动背后也是京东即时零售8年发展的呈现。
京东到家的8年，不仅是京东即时零售的8年，同样也是整个即时零售行业发展的8年。自2015年京东开启即时零售业务，京东到家App问世，即时零售业也开启序幕。短短8年，京东到家在与实体门店、品牌商的紧密合作和实践中创造了一片全新的增量市场。
在今年3月的财报电话会上，京东集团首席执行官徐雷提到，全渠道同城零售业务在第四季度保持快速发展的势头，继续推进与品牌商和线下商家的合作，O2O业务同比增长29%，而京东小时购业务增长更是超过80%。作为京东即时零售业务的代表，京东到家的小时购业务发展强劲，已成为助推京东零售业绩增长的关键一环。
无论是对于平台、线下门店、品牌商等参与各方，还是对于零售行业，即时零售散发着巨大的吸引力，存在着无限的可能。
一、走向全品类、常态化
过去8年，即时零售从无到有，相关业务量急速攀升，市场规模持续扩大。
中国连锁经营协会发布的《2022年中国即时零售发展报告》显示，近年来，O2O整体市场规模持续扩容，2020-2021年，我国即时零售年同比增长率基本保持在80%-100%。报告预计，未来几年我国即时零售复合增长率将会保持高位，预计到2025年，即时零售相关市场规模将超过1万亿元。
持续增长的根本原因在于即时零售填补了需求空白。人们网购收货时间从十天半月，缩短到三五天，再由京东翻越到“次日达”甚至“当日达”的极限，随着电商效率改革推进，消费者对于速度也愈发敏感，即时零售即时可达的特性完美契合了消费者们的新需求。由俭入奢易由奢入俭难，人一旦体验过更好的服务和生活方式，就很难“戒掉”。所以最早只是与“应急”挂钩的即时零售，如今已经在全品类的道路上“策马狂奔”。
这次京东到家周年庆中，几乎全品类门店都参与其中。点开京东点城市，可以看到，京东App中凡是带有“小时购”标识，可1小时送到家的商品，不止有消费者日常生活高频需求的生鲜快消品类，还出现了手机数码、家电家装、个护美妆、酒水鲜花等涵盖了消费者所需的全部商品品类。
值得注意的是，即时零售的模式决定了无法赢家通吃，需要参与各方更重视能力建设，要商家、品牌、平台通力合作才能做大蛋糕。
京东作为最早布局即时零售的企业之一，在即时零售逐渐走向全品类、常态化后，又一次最早做出相应调整，采用双端运营策略。基于这一策略，京东到家正在加速与主站京东融合，推出“京东小时购”作为统一心智的C端品牌。
可以看到，京东在主站首页开辟专门的城市频道，同时京东App的LBS改造也在提速。京东到家负责人介绍，京东App作为全品类渗透阵地，伴随LBS(基于位置服务)改造，会对3C、白酒、母婴、个护美妆等京东优势品类更积极做渗透。京东到家App是同城订单和用户留存的主阵地，持续深耕。
二、增量“诱惑”
正如前面所提到的，即时零售是从需求中诞生的。作为零售进化的新阶段，即时零售成为未来几年电商行业确定性增长的赛道。
最受即时零售“确定性”鼓舞的莫过于实体商家。在即时零售出现之前，电商的迅猛发展一度使得本地商户成为了弱势的存在，陷入“本地悖论”：为临街旺铺付着昂贵的房租，却拼不过流量成本，也拼不过购买体验。
造成这种局面，主要源自线下门店的局限性：只能覆盖周围1公里的空间限制；货架空间有限导致的商品限制；只能到店消费的体验限制。如今，越来越多的实体商家也在积极布局即时消费市场，最重要的一大原因在于，即时零售的出现有效地为本地商户打破了这三大局限，带来了销售的提升。
已经与京东到家合作长达8年之久的五色蔬果，多次在大促期间实现销售额的同比翻倍增长。品牌负责人杨冬梅曾表示：“基于京东到家流量、数据、运营、数字化等能力资源的支持，目前的线上线下渠道聚合已产生了1+1>2的效果。和京东到家的合作对我们大有助益。”
中百仓储在此次京东到家8周年庆大促中，同样明显感受到即时零售带来的销售提升。据悉，今年4月以来，中百仓储武汉地区门店在京东到家上的销售额环比上月持续提升，其中乳制品、休闲食品等民生品类均有70%以上的环比增长。
不止传统商超，更多不同业态的专业店也在“跑步”入场。数据显示，仅今年一季度，京东到家就新增超6万家实体门店入驻，涵盖超市、便利店、社区生鲜、时尚、3C、水果果切、咖啡茶饮、酒水、家居等诸多品类。
而随着参与门店规模的不断扩张，同样也给依托渠道进行销售的品牌商带来了新的增量。
与此同时，品牌商本身对即时零售亦有需求。随着线上销售占比走高，品牌商在渠道管理、用户需求洞察、营销费用高效使用上，产生新的需求和挑战。那么，即时零售平台该如何去满足这些新需求？“优等生”京东到家的答卷或许能给行业一些启示。
在营销数字化提效方面，京东打通京东域流量LBS化+京准通LBS化改造+京东数坊数据产品，使得用户标签更多元，营销投放更精准，以数据驱动提升品牌营销效果。并且创新平台、商家、品牌三方整合营销模式，最大化品牌营销效益。
在此次周年庆中，京东到家联合伊利、蒙牛、三元、光明、君乐宝、卡士、简爱等知名乳品品牌，在北京、上海、深圳、成都、天津5个城市共同推出酸奶、鲜奶“1分购”活动，不同城市还凸显区域特色品牌，如北京的三元、天津的海河、成都的新希望。通过“1分购”活动，达到了拉“新”固“老”的双重效果。
在用户数字化运营方面。京东到家打通线上线下，挖掘并满足用户多场景即时消费需求。线上基于微信生态通过“O2O+导购+私域用户运营”于一体模式的云店优化品牌私域运营能力，线下以门店共享智慧促销员项目持续将用户运营数字化，共建场景化营销最大化提升流量运营效率。
以蒙牛为例，通过京东到家云店项目，蒙牛用户七日复购率比其他渠道高出3个百分点。与此同时，线下商超门店得到了线上流量的反哺。
在供给数字化管理。京东到家与品牌推出“完美门店”项目探索品牌供应链整合，从而优化供给库存上翻和线下销售体系的数字化管理，改善总盘生意结构，加速货品销售效率。同时，依托京东供应链大中台能力，与品牌商共同探索供应链下行、闪电仓等模式，整体优化品牌货品周转和经营效益。
2018年即与京东到家合作的金佰利，不断与京东到家在精细化运营上深化合作，出于对线下商品、库存、用户的数字化需求，2021年共同探索出了“完美门店”项目。通过京东到家数据分析能力和链接线下渠道的优势，帮助品牌实现全渠道供给优化。据悉，通过“完美门店”项目，金佰利旗下高洁丝高端新品的O2O渠道在售率提升了27%，活动期间在京东到家的销售额环比增长114%。
三、回归成本、效率、体验
在今年3月京东零售CEO辛利军在京东零售表彰大会上明确京东零售2023四大必赢之战——下沉市场、供应链中台建设、开放生态建设以及同城业务。可见随着即时零售趋势日渐明晰，互联网头部玩家们不约而同开始发力，这其中，也不乏一些原本在本地生活板块有所布局的玩家。
从表面来看，更快地满足消费者需求的初衷，使得很多人将即时零售与外卖混为一谈。但事实并非如此，即时零售短时间内满足消费者需求的表象之下，实际上隐藏着很长的供应链条来支撑。
《2022年中国即时零售发展报告》中提到，一方面，即时零售覆盖的门店商品SKU达到万级，与餐饮外卖数十个SKU不是一个量级。需要将大卖场数万个商品数字化，并实现最有效的线上选品、汰换，甚至全渠道供应链整合，才能帮助门店实现效益。
另一方面，即时零售在履约环节的复杂程度，也与餐饮外卖不同。即时零售涉及的线下商家各式各样，SKU众多，订单分散。从订单到配送，商家需要关注的不仅仅是配送环节，还需要关注仓储和拣货环节。
举例来说，商超订单涉及门店拣货、生鲜保鲜防损、线上线下库存同步、售后退换货等环节在外卖订单中几乎没有涉及，而这些能力直接关系着消费者购物的体验。
由此可以明确，即时零售的本质是零售。而中国零售行业的发展一直沿着三大方向进化：成本优化、效率提升、体验升级。即时零售也不例外，因此，其发展需要回归零售本身，实现成本、效率、体验的最优解。
而想要实现以上三点，需要从四方面入手：其一，全渠道全品类的布局；其二，数字化能力的沉淀；其三，全链路履约的服务能力；其四，强大的供应链能力。即时零售是复杂业务，也是长期业务，做即时零售，既要有耐心，也要有创新能力，需要不断进行能力建设迭代。
京东在过去的8年时间中就一直致力于推动行业变革和零售效率提升，打磨和积累坚实的即时零售基础设施建设能力。并在已有的B2C供应链、产地供应链等模式上，通过京东到家打造新型的同城零售供应链。以完整的供应链布局，持续实践和优化零售行业的核心“成本、效率、体验”。京东的多元化供应链与零售基因，以及京东到家深耕积累的数字化能力和基础设施，对零售商、品牌商而言，具备实现全渠道发展必备的长期合作价值。
经过8年发展，如今的即时零售已经逐渐从“野蛮生长”向“精细运营”的第二阶段过渡。未来，拥有完整的供应链布局，能够持续优化零售行业的核心成本、效率、体验，才能在即时零售的战场立于不败。
钱大妈11周年：鲜行致远 全面升级“人货场”
零售圈
社区生鲜行业发展逐渐进入“深水区”，每一次市场规模的攀升和消费需求的细化迭代，都会对各大玩家提出新的要求和标准。一方面，要保证选品足够精准、食材足够新鲜，另一方面，定价模式要足够契合社区消费者心理需求，运转模式要足够高效......诸多严苛的营运标准让最终“浮出水面”的人少之又少。而钱大妈则是历经“大浪淘沙”之后，站稳市场的一份子。
十一年前，钱大妈仅仅是广东东莞农贸市场的一家猪肉档口，经过多年深耕细作，如今的它早已成长为社区生鲜行业内的领军品牌。从第1家小店到现在3000余家门店，钱大妈早已深深扎根于社区居民心智货架，成为了消费者日常生活中不可或缺的一部分。在《零售圈》看来，这一切都源于钱大妈独创的一套商业模式。
自2012年4月成立以来，钱大妈就将“不卖隔夜肉”设为企业经营理念，并通过“日清”模式及“定时打折”清货机制为传统生鲜行业树立了全新的销售标准和营运门槛。此后数年时间，钱大妈以广东为起点，将这套运转逻辑复制至全国30多座城市，最终绘制成了一张细密扎实的社区生鲜网络。
回望整个市场变迁，生鲜食品规模预计在2025年增长至6.8万亿元，且在经济回暖及需求复苏等因素助推之下，线下销售占比仍将占据主流渠道之位。基于此，钱大妈凭借严格的自要求及对消费者需求的深刻洞察，将“家门口的菜市场”升级为战略定位，进行了一番全新探索。从生鲜无人柜项目到新零售事业部再到预制菜等等，钱大妈让“烟火气”离人们的生活越来越近。
经过多年摸索及尝试，钱大妈已在全国布局超30多座城市，门店总数3000余家，服务家庭超1000万、会员数近2000万。立足十一周年的全新节点，这个社区生鲜头部玩家还想做出哪些变化来应对存量时代？它的未来目标又是什么？《零售圈》希望找到答案。
一、高频次消费下的“变”与“不变”
和其他品类相比，生鲜品类凭借自身原材料特性使得其消费呈现“高频次、刚需化”等特点。数据显示，我国消费者购买水果蔬菜的频次是4.48次/周，新鲜食品频次为3次/周，和全球新鲜食品购买频次2.5次/周的平均数字相比，中国市场的发展潜力和上升空间要明显高得多。
钱大妈则从生鲜行业高频和刚需这两个显著特点切入，真正把“鲜”做到极致，这既是初心，也是使命，更是愿景。从产品新鲜度来看，“日清”模式从底层逻辑上要求门店做到0库存，这就必须建立一个更加精准化、更加聚焦化的选品和采购机制；反映至用户层面，“只做一件事，不卖隔夜肉”的理念让人们在社区小店就可以购买到最新鲜、最优质的食材，消费体验进一步得到优化。
在《零售圈》看来，每一句口号的背后是无数次迭代和尝试凝结的心血，要做到“日清”二字并非一件容易的事情，它对选品、库管及整个供应链条都是一次严峻的考验。钱大妈通过整合上游资源、自有品牌建设、线上增值服务、线下门店运营等多重渠道，将“鲜”的认知深深烙印在消费者心中。与此同时，“家门口的菜市场”的战略定位让钱大妈始终围绕消费者进行升级，比如坚持实行“让利给客”的低毛利率等策略，让“日清”商业模式运转得越来越高效。
面对这个超万亿的庞大社区生鲜市场，钱大妈的初心从未发生变化，毕竟坚持做一件正确的事情需要持久的驱动力。而随着数字化技术的提升、经济水平的提振包括物流体系的升级，这些因素的优化又促使钱大妈在“人、货、场”三大维度做出新的升级。
二、聚焦“人货场” 迎接行业新挑战
自2018年社区生鲜成为新风口以来，大量资本涌入推动行业迈向新的发展阶段。5年时间，市场早已从最初的野蛮扩张时代进入精耕细作期，这意味着企业必须回归到零售业的本质，回归到“人、货、场”的运转体系中。
2023年，伴随着市场的全面放开，新的发展机遇和更高层级的挑战相伴而来，如何在不确定中寻找确定成为了各行各业关注的焦点，生鲜赛道同样如此。十一周年之际，钱大妈总经理冯卫华表示将以此为发展周期的新起点，继续坚定回归社区生鲜的本质，围绕“人、货、场”进行全面升级，最终落位到为消费者提供更便捷的服务。
首先，以人为中心，聚焦用户需求的精细化运营。于社区生鲜行业而言，只有深刻洞察消费者迅速变化的新需求，为其提供更具价值的产品、更沉浸式的购买体验，才能真正提高复购率，维稳并突破已有盈利模式。新的增长周期，新的命题席卷而来，钱大妈建立用户价值标签化体系精准把握消费需求，通过数字化的科学决策打通线上线下全渠道数据，最终精准地向人们传达了更多价值信息，并准确占据消费者的购买心智。具体来看，品牌通过社群、门店、精准触达等方式进行多渠道宣导钱大妈11周年“好抵价来钱大妈”会员活动，充分让利于消费者，让会员们感知度和参与度大幅度提升。
其次，以货为抓手，构建全渠道质优价廉的产品护城河。身处严格品控、新鲜至上的行业中，优质的产品永远是站稳市场的第一道门槛。在《零售圈》看来，“优质”不仅仅体现在新鲜度方面，还包括产品多样化、特色化等维度。针对这一点，钱大妈将积极完善线上线下全场景货盘策略，通过打造具有钱大妈特色的自有品牌商品，如乳品烘焙、肉禽蛋奶、品质蔬菜、时令水果、甚至是热度颇高的预制菜等产品，实现多品类覆盖，并一举吸引了大量注重“商品力”的消费者进行购买。此外，通过搭建全渠道的比价网络和精准的定价系统，钱大妈在一众玩家中为自己打造了专属“护城河”优势，毕竟现下的消费者足够理性，也更加注重性价比。
最后，以场为载体，打造高效联动的全渠道平台。钱大妈通过打通商品、仓配、员工、用户等资源要素，做到充分利用、相互补充、互相转化，实现全渠道、多品类、多场景、高效交付、品质保障、价格领先的优势。另外，科学化的人才培养体系，将持续促进门店人效提升。与此同时，钱大妈建立以供应链为基础、以门店为支撑的全渠道业务平台，推动区域门店规模和竞争力同步跃升，助力生鲜行业向好发展。
内部迭代升级不忘外部持续发力。钱大妈在内部搭建三纵一横组织结构，促进供应链、商品、营销纵向发展的同时，在外部吸引更多优秀加盟商参与，共同推动企业迈向高质量发展阶段。《零售圈》认为，凭借此次“人、货、场”的全面升级，及内外合力战略的运营模式，钱大妈将持续夯实在社区生鲜行业内的领军地位。
三、品牌焕新升级 回归社区生鲜本质
社区生鲜行业在不断创新求变，适应新环境、新变化。在《零售圈》看来，无论如何变化，一切升级都需要围绕消费者进行提质，因为任何一个热门赛道在祛魅之后都需要回归本质。从这个角度来看，重视消费者的分层需求，为其构建一个更加健康、更加可持续的模式才能真正解决社区内部用户的痛点。
以此为出发点，钱大妈通过在消费观念、消费场景等多个方面的变革，改变了用户对传统菜市场的认知，将烟火气与人的距离不断缩短，并为田间地头和百姓餐桌之间搭建了一条沟通桥梁，力争让人们的每餐每饭都享用到最新鲜的食材。不满足于此，在提及未来规划时，钱大妈创始人冯冀生表示，“未来，钱大妈锚定的方向不仅仅是深耕全国一、二线的重点城市，而且要逐步将线下门店覆盖到三、四线城市以及县级乡镇，全方位完善和深化渠道布局，助力更多消费者在家门口实现买菜自由。”
《零售圈》认为，一方面，随着“菜市场消费”热度的不断上升，钱大妈所创新的购买更便捷、产品更优质、服务更贴心的“家门口菜市场”将有望成为新的高频打卡地。另一方面，下沉市场的消费升级需求正在迅速崛起，且将成为社区生鲜行业新的蓝海区域，随着对三、四线城市等下沉市场进行全方位布局，钱大妈将掌握“弯道超车”的大好先机。
市场布局的扩大，意味着消费群体的扩容。2023年，为了深度链接更多不同圈层、不同特质的用户，钱大妈针对品牌形象焕新升级，为其植入更加有特色的基因符号，通过强识别的视觉语言体系，在人们心中塑造了一个更加鲜活有力、生机勃勃的品牌认知，这对提升消费者价值认同有着显著的推动作用。未来，钱大妈还将继续坚守生鲜赛道，以商品为触点，以门店为载体，为消费者打造更多元化、场景化的购物体验。
如今，新的增长周期已经到来，潮水之下，暗流涌动。在《零售圈》看来，只有坚持长线化的精细运营才是品牌“浮出水面”的永动力，而钱大妈正以这样的长期主义为准则，通过“总部做强、商品做精、仓配做重、运营做轻”四大举措，赋能自身发展，夯实领跑优势。
从卖商品到卖服务，区域社区团购布局本地生活
第三只眼看零售
在社区团购赛道浪潮退却，市场重归冷静的当下，我们认为应该重新审视这一模式的价值与前景。
一个值得关注的现象是，区域社区团购平台普遍呈现出“万物皆可销售”的特点。举例来说，量子美食曾一次卖出过1.8万张洗浴中心团购券；知花知果的油烟机清洁服务销售超过4000次；叼到家则单独上线了“叼生活”频道，销售生活服务类产品；位于安徽池州的团购平台邻邻供销已经有1000家线下店入驻，平台业务涉及餐饮、电影票、体检套餐等产品。
从生鲜、食品等常规商品的销售到涉足本地生活，社区团购平台在拓展业务边界的同时，展现出了模式的想象空间。
一方面，依赖消费者对团长的信任，社区团购汇聚了庞大的流量。可以在销售高频刚需类产品基础上，叠加其他产品和服务。“社区团购的最大价值是具备‘流量入口’属性，规模天花板极高，我预计未来量子美食生活服务的销售占比将超过实物商品。”量子美食创始人郑永旗说道。
另一方面，区域社区团购平台的布局则是谋求长期发展的一个体现。邻邻供销创始人周汉东表示， “独立的社区团购业务难以支撑企业的持续发展，参与其中的互联网巨头已经证明了这一点。因此平台必须寻求新的出路。”
因此，从长远出发，履约简单、利润更高的本地生活业务，将弥补社区团购原有模式的短板，成为平台改善经营现状，打破增长限制的重要手段。这个过程中，部分企业会从单纯的卖货平台进化为综合性的社区服务中心，而社区团购也将在社区商业中扮演更为重要的角色。
一、低门槛的生意
正如菜鸟驿站成为社区商业的流量入口。在从业者看来，社区团购平台布局本地生活也是一件顺理成章的事情。
对于具备一定规模的社区团购平台而言，高频刚需的生鲜等产品销售为平台带来了充足的流量。同时，通过团长的熟人背书，让消费者对平台产生了信任感。因此，社区团购平台能够销售各类产品。其中既有消费者认知度较低的白牌商品，也有生活服务类产品。
“购物时，消费者看重的要素是统一的。只要产品性价比高，团长在微信群分享后，有需要的人自然就会购买，不会因为是服务类产品就放弃购买。”郑永旗说道。
事实上，社区团购平台并非在近期才涉足本地生活。2021年的采访中，九佰街总经理王世林就告诉《第三只眼看零售》，平台已经通过异业合作销售温泉票、电影票、餐饮代金券等。知花知果创始人蔡世龙也表示，早在几年前就已经尝试这类产品。
目前，多数区域社区团购平台都已涉及相关业务。可以说，具备一定规模的社区团购平台都拥有开展本地生活业务的能力。
从数据看，生活服务类产品在社区团购上的销售也相当可观。据了解，九佰街曾在几小时内售出过三千多张温泉门票，小许到家组织的带团旅游能够召集上千人参与，有井有田推出的1000份肯德基7折套餐，上线20分钟后便售罄。叼到家小程序显示，66元的空调清洗套餐已经销售22000份。
在本地生活业务上，平台的盈利主要来自商家的销售佣金。整个交易过程不涉及损耗、履约等问题，平台也不直接承担产品问题的责任。因此，这一业务几乎没有成本，且对于平台采购、运营能力要求相对较低，是提高平台销售、毛利的一个有效手段。
有团购平台负责人表示，之前销售的某电话储值卡，售出一张平台和团长可以分别拿到60块钱的佣金，佣金甚至高于销售额。据了解，量子美食在这一业务上平均可以拿到30%的佣金，分给团长一半后，利润也高于平台平均水平。
社区团购平台布局本地生活外，不仅较平台原有业务更具优势，对比美团、口碑等平台也具备一定优势。
社区团购模式下，团长集中推荐能够整合消费需求在短时间内产生大量订单。考虑到薄利多销，商家会给出更为优惠的价格。“尽管体量大，但美团仍然是‘人找货’逻辑。社区团购则在主动引导消费者消费。比如，消费者在不知道家里需要除螨、空调需要清洗时，是不会去美团搜索的。但我们团长发产品发到群里，消费者就有可能会购买。”郑永旗说道。
另一方面，传统电商平台商家需要花钱买流量，才能触达更多的消费者，推广成本较高。在社区团购平台则不涉及这一问题，借助于社群，商品都能够直接被消费者看到。
同时，多数社区团购平台收取的佣金也会低于美团等平台。周汉东表示，美团可能要对商家收取20%左右的佣金，但邻邻供销的佣金基本都控制在5%—8%。也正是得益于此，社区团购能够在商品售价更低的情况下，保证商家利润不受影响。
此外，在美团等平台渗透率不高的县域市场，社区团购在本地生活上的布局则是对市场空白的补充，优势更为显著。
二、从团购到社区服务平台
“现在各区域的地方团购平台被称为‘野团’。这不仅仅是因为规模小，也与平台只关注短期效益，而忽略中长期发展有关。实际上，区域社区团购平台的出路在哪里？这是一个值得行业思考的问题。”周汉东说道。
面对这一问题，在采访后《第三只眼看零售》认为，本地生活或将成为社区团购平台实现持续发展的机会所在。
事实上，尽管社区团购赛道的战事告一段落，多数平台暂时摆脱了生存问题。但一个无法回避的现实是，这一业态能否独立发展尚且没有确定答案。
美团优选等资本团烧钱百亿仍处于亏损阶段，部分区域社区团购平台的盈利则是通过精简团队、压缩履约成本实现的。行业不乏10人左右的团队管理数百个团长的情况。加之，团批、直播电商、折扣店等不断掀起新的价格战，加剧社区团购平台的盈利困境问题。
“目前来看，社区团购依赖价格比拼，单纯销售爆品，对平台长期发展已经没有太大意义。”郑永旗说道。
这带来的问题是，平台难以在业务上做拓展和扩张，持续发展。因而发展本地生活，能够通过高利润、高客单价的产品在一定程度上弥补这一短板。事实上，不少区域社区团购平台销售生活服务类产品的初衷就在于利润更高。
从更为长远的角度看，社区团购的业务增长和竞争力的打造，也离不开平台在本地生活上的布局。
一方面，相较于社区团购，本地生活具备更大的增长空间。艾瑞咨询数据显示，2020年中国本地生活服务市场规模为19.5万亿元，到2025年预计增长至35.3万亿元。相较之下，整个社区团购的市场则还处在千亿规模上，且增长开始放缓。从这一角度看，本地生活将有机会成为社区团购平台的“第二增长曲线”。
另一方面，单纯商品的销售很难摆脱同质化竞争的问题，企业也很难保证消费者留存与复购。但提供生活服务类商品丰富日常使用场景，可以提供消费者使用频率，增加平台的用户黏性。
回过头来看，在互联网巨头的冲击下，区域社区团购平台能够存活下来，主要得益于前期培养了一批忠诚的团长和用户。可以说，这就是区域社区团购平台应对市场竞争，实现持续发展的壁垒所在。
针对上述几点，不少区域社区团购平台都有清晰认知。一个表现是，企业对自身规划并未局限在团购赛道，而是着眼于整个社区生意，希望成为覆盖居民吃喝玩乐的社区综合服务平台。本地生活在这其中不可或缺。
目前，已经能够看到社区团购平台“转型”社区服务平台的迹象。知花之果、叼到家等平台已经在小程序首页，已经为生活服务业务设置了独立于团购的入口。从涉及的具体业务看，社区团购平台则已经涵盖了体检、电器清洗、餐饮、电影票、旅游门票等业务。此前，社区团购平台对于团长的培训，开出的线下门店，也在成为拓展社区服务的重要途径。
在此之外，量子美食推出了社区信息交流平台，同时还在筹备代驾业务，不断寻求满足社区居民日常生活中对于商品、服务、信息的需求。而邻邻供销则通过与当地企事业合作代发放工会福利，将老师、医生、公务员等具备消费能力的用户，留存在了自己的平台上，并开发出面向全国市场的服务。
可以预见，未来区域社区团购平台将更多涉足本地生活，也将在社区商业中发挥更大作用。对于平台而言，过去三年，新冠疫情爆发与互联网企业的大量入局，让不少平台“疲于奔命”。目前，社区团购已经恢复常态化经营。整个行业的发展也已进入新的阶段，企业需要从“求生存”转向“求发展”。这个过程中平台也将面临新一轮的淘汰赛。
