资 讯 解 读
一、沃尔玛关店，盒马接手？
以沃尔玛、家乐福为代表的传统大卖场持续关店潮的背后，标志着超市大卖场进入一个周期性调整的阶段，在这个阶段，将有新的零售业态和模式稳定下来，也会让传统超市进入一个从洗牌到稳定的时期。
二、仓储会员店山姆、Costco、盒马们也开始内卷？
当前仓储会员店赛道进入到一个新发展周期：一方面，各大玩家在加速推进技术创新、模式创新、服务创新的同时，将打开仓储会员店的想象空间；另一方面，全球经济环境不乐观，对仓储会员店玩家营收的稳定性和业务的成长性提出了更高的考验。
三、便利店的时代到来了
当前，便利店的业态价值在消费大环境变化下得到凸显。企业开始回归生意本质，以长期规划为前提提升经营能力。一系列表现说明，便利店的时代到来了，聚焦在这一赛道上的便利店企业经营者也到了跨过播种期与丰收期的临界点。
四、京东发力买菜：意在即时零售，矛头指向美团？
京东买菜主打“平台经营”的聚合模式——将消费者所在定位周边的第三方商户聚合在京东买菜平台上，然后通过“达达快送”进行配送履约，满足消费者的即时需求。此时京东发力买菜，其真实意图尚不明确，或许，京东买菜的更多意义在于完善自身即时零售战略布局，实际成果还有待观望。
五、冷链成本制约预制菜C端产品的价格
从目前预制菜的发展来看，产品力提升还有非常大的空间。另一方面，C端售价能否下降，则取决于原材料成本、加工成本以及物流配送成本能否下降。随着预制菜销售规模的不断扩大，全国性的冷链前置仓网布局尤为关键，多区位的聚合集配仓是降低配送成本的核心要素。
六、2023，从7个维度重新定义零售
三年疫情不仅让老百姓的生活方式发生了改变，市场也在悄然发生着改变，如何在变化中生存，如何抓住变化带来的机遇，作者从零售初心、零售管理理念、品类理念及单品价值、所经营品类的意义所在、陈列赋能商品价值、生鲜商品的战略价值、规模化与盈利逻辑等7个维度入手，对当前零售业进行重新定义。
七、格局重构！实体零售应该向谁要增量
传统零售实体企业需要通过模式革命，打破原来的供应链模式，摆脱过度依赖上游供应商盈利、从属供应商节奏运营的供应链模式，形成零售企业自主开发、组织、主导建设适应本地化的供应商结构，形成按照消费时令变化即时组织优质商品的能力，向自己企业的运营生态链条要增量。
八、零售大变局：哪些企业可以活下来？
具备“长寿”潜质的零售企业，陈立平认为：一是要有较好的现金流，有制造型零售基因、具备供应链优势的企业；二是有健全的财务体系，很好的公司治理构架，多业态发展布局。
九、日本药妆店与超市互动带给我们的启示
作者从超市在保障消费者日常健康发挥建设性作用的角度出发，通过对日本药妆店与实体超市互动的研究，提出了健康生活超市模式，即一种立足于人们日常生活之必需的生鲜品类,提炼生鲜品类以及其他食品与用品的健康元素,倡导促进消费者养生保健意识的主题营销,构建药食同源商品结构的新型生活超市。
行业 热 点
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3月份中国零售业景气指数（CRPI）环比上升0.3个百分点
中国商业联合会3月6日发布中国零售业景气指数月度分析。3月份，中国零售业景气指数（CRPI）为50.6%，较上月微升0.3个百分点。从行业分类看，商品经营类指数为50.6%，较上月微升0.3个百分点；租赁经营类指数为51.8%，较上月微降0.6个百分点；电商经营类指数为49.9%，较上月小幅上升1.4个百分点。
分析认为，受“两会”促消费政策预期影响，叠加春节后小淡季退出，随着当前我国疫情防控已进入“乙类乙管”常态化防控阶段，消费逐渐恢复常态，零售企业积极布局一年规划，采购新品，策划促销，迎接2023年的小阳春。
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全国范围内将开展一刻钟便民生活圈建设
3月2日，商务部部长王文涛在“权威部门话开局”系列主题新闻发布会上表示，商务部将在全国范围内开展一刻钟便民生活圈建设三年行动，力争到2025年让有条件的地级以上城市都开展多种形式的一刻钟便民生活圈创建，满足老百姓日常生活的基本需求。
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2023零售商开店计划调研出炉
CHINASHOP发布《2023零售店开店计划调研报告》，对71家零售商企业进行了开店计划调研，显示企业开店意愿度上升，71家企业计划将新开或旧改1019家店，社区\生鲜超市是大多数零售商新开店的方向选择，旧店改造上，商品陈列展示、商业照明、店铺软装美陈是排在前三位的改造需求。
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blt精品超市湖南首店即将开业
华润万家旗下高端品牌 blt 精品超市即将进驻湖南，正式落址华润资本欢乐颂 OUTLETS，目前项目筹备已接近尾声。blt为华润万家旗下精品超市品牌Olé的“副牌”，定位更为年轻化，目前已进入北京、上海、深圳、天津、成都等多个核心城市。blt经营面积1000-3000㎡，SKU约10000余个，进口商品占比达到一半以上，产品覆盖东南亚、日韩、欧美等国家和地区。
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京东零售确定2023四大必赢之战 下沉市场居首位
京东零售表彰大会在3月7日低调召开。大会的主题一如之前刘强东强调的，要将“低价”进行到底。京东集团CEO徐雷和京东零售CEO辛利军均出席并做了发言。徐雷直截了当指出了京东的老大难问题——以“采销分离”为目标的改革难以推进。徐雷表示，今年必须要将之彻底推行下去，“不变这家公司就完了”。辛利军提出了京东零售2023的四大必赢之战——下沉市场、供应链中台建设、开放生态建设以及同城业务。
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2023胡润中国预制菜生产企业百强发布
3月7日消息，胡润研究院携手中国国际（佛山）预制菜产业大会组委会联合发布《2023首届中国国际（佛山）预制菜产业大会·胡润中国预制菜生产企业百强榜》，榜单列出了预制菜生产领域最具实力的中国百强企业，分为四个级别：10强、30强、50强和100强。这是胡润研究院首次发布该榜单。总部位于广东的企业最多，有20家，从城市来看，广州、佛山各有6家，并列全国第三，仅次于上海和北京；上海有14家，零售企业占较大比例，如叮咚买菜、盒马鲜生、锅圈食汇。
沃尔玛关店，盒马接手？
零售圈
传统大卖场关店潮依然在持续，除了家乐福正在进行的大面积关店，沃尔玛在开春之后，也在连续关店。近日，因租约到期，沃尔玛超市北京建国路店已于3月7日起停止营业。《零售圈》了解到，除了北京外，开春以来，沃尔玛已经在广西、江西、陕西、长春等地开始关店。
一、沃尔玛关店，盒马接手？
《零售圈》了解到，前日刚刚关闭沃尔玛超市北京建国路店已经关店，该店的“停业公告”显示，门店将于2023年3月7日起停止营业。但消费者依然可以在沃尔玛全国范围的商场使用，包括京东旗舰店。除去建国路店，目前沃尔玛在北京有5家大卖场、4家山姆会员店。
接近《零售圈》的消息人士称，沃尔玛建国路店结束16年运营之后，原址将开出一家付费制盒马X会员店，目前已经进入签约环节。消息人士还称，新店营业面积超过1.9万平方米，计划5月开始进场装修，启动改造，落成后将满足大望路板块居民的购物需求。这是在北京开出的第二家盒马X会员店，“落子”网红商圈大望路，挺进“三环”， 毗邻商场顶流北京SKP，将会吸引一大批北京最具消费能力的用户，打开生意的新盘子。
截止目前，《零售圈》认为。北京作为盒马除上海之外的第二大门店聚集地，盒马接管沃尔玛此店的可能性极大，特别对于盒马X会员店的布局战略，目前在北方，只有北京做了布局，而且只有一家仓储会员店，从门店拓店和战略布局角度来看，盒马应该有这个迫切需求。
二、沃尔玛开春至少关5家门店
开春，本应该是“播种”的季节，行业对于超市开店抱有些许期望。毕竟开店代表着行业的欣欣向荣。
但似乎行业还没有从经营困难中解脱出来，降本增项是主旋律，关店止损是最具效果的方式之一，虽然关店的原因不一定是亏损，像公告中说的合同到期，不再续约等。
《零售圈》了解到，沃尔玛开春关店频频，除了北京建国路门店，在陕西，江西，广西，长春等地均出现了关店停业的相关动作。
开店长达22年的吉林省长春市前进大街的沃尔玛超市在2023年2月27正式关门停业。广西北海市沃尔玛已于2023年2月28日关店停业。江西省九江市浔阳区庐山南路的沃尔玛超市已于2月28日正式关停。沃尔玛购物广场西安雁塔路店（李家村）将于2023年3月14日起停止营业.....
公开数据显示，2016年至2020年，沃尔玛中国关闭了约80家门店；2021年，又关闭了30余家大商超；2022年，再关店21家，沃尔玛公布的原因大多为租约到期。
关店，不能作为衡量企业发展陷入困境的标准，毕竟，在零售业开店，关店是一种自然现象，二十世纪初期建的很多传统大卖场，已经确实到了一个20-25年“租约到期”的高峰期，但房租成本经过近20多年的发展，已经翻倍，甚至高达三四倍，作为超市主要的成本之一，必将影响其是否续约的标准。
沃尔玛在中国的战略显然已经发生变化，一个是仓储会员店，一个是线上化。沃尔玛最新财报显示，截至1月31日的2023财年第四财季，沃尔玛中国净销售额增13.5%，可比销售额增长13.3%。财报称山姆会员商店和电商业务持续表现出色，沃尔玛大卖场业绩有所提升。第四财季电商净销售额占沃尔玛中国总净销售额的48%，增长率为70%。
在2022年，山姆会员商店在华门店突破了40家大关，成为中国付费式仓储会员店门店最多的品牌，中国付费会员数量已经超过400万。
当然，多个新一线城市和省会城市密集接触沃尔玛山姆会员店，洽谈引入事宜，也对沃尔玛布局仓储会员店的战略意图显而易见。
三、大卖场正在经历周期性调整
据CCFA发布的《2021年中国超市top100》显示，2021年，榜单前十的超市品牌中，有6家超市品牌的门店数同比减少，其中家乐福门店数同比减少13.2%，沃尔玛门店数同比减少7.7%，永辉门店数同比减少7%。
另据中国连锁经营协会发布的《2022超市业态调查快报》显示，2022年，样本企业超市业态新开门店621家，关闭门店873家，净减少门店252家。调查快报选用的样本企业共70家，拥有1.6万余家门店。其中百亿规模企业占样本量12.9%，30亿-100亿规模企业占样本量30%，30亿以下企业占样本量57.1%。
当然，这些表现背后则是超市大卖场进入一个周期性调整的阶段这个事实。
如何理解超市大卖场正在经历周期性调整？1995年前后，以沃尔玛，家乐福、麦德龙、卜蜂莲花、伊藤洋华堂为代表的外资零售正式进入中国，成为中国超市业态的成长元年。
后来，中国本土超市迎来发展高峰，以华润万家、永辉、物美、北京华联、上海联华、步步高为代表的本土超市卖场品牌快速跑马圈地，与外资零售开始正面交锋。2010年前后，中国超市连锁企业发展达到高峰。
彼时，中国也迎来了互联网电商从PC时代到移动互联网的发展高峰，线下实体和电商开始正面交锋。随着移动互联网时代到来和科技发展。O2O、新零售、无人店、社区团购等新渠道，新业态进一步融合线上线下的优势，进一步加剧了线下实体店的竞争格局。
当然，除了以上，两个硬性成本给线下实体店带来了重大冲击，一是房租成本，以20-25年租期为例，2020年前后，到了首批外资零售的“租约到期”高峰，房租成本却翻倍增长，导致到期不续约的情况加剧。二是人工成本，近年来，随着零售业业态分化，新零售出现，零售业一度出现高级人才的“用工荒”，互联网“高薪”挖人进入零售业，加剧了零售实体的用人成本。这两个成本可以说是压垮实体零售最直接的因素。
除了成本上升，需要零售品牌商进行降本增效，近日多家超市类上市企业发布业绩预告，亏损依然大多数企业摆脱不了的困境，一方面成本承压，一方面业绩下滑亏损，留给企业调整的时间不多了，关店或许是壮士断腕之举，至少可以即时止损。
当然，这种零售业迎来的这种周期性调整，或者持续影响零售业变革5-10年。
《零售圈》认为，如果以1995年为大卖场开始纪年年份，以20-25年的租约期为“调整”周期，以10年为上下浮动周期，那么2015年到2025年，将是传统超市大卖场发展最有周期性的10年。这个时期，将有新的零售业态和模式稳定下来，也会让传统超市进入一个从洗牌到稳定的时期。
仓储会员店山姆、Costco、盒马们也开始内卷？
刘旷
2022年年底，大润发母公司高鑫零售开会员商店的消息传得沸沸扬扬，现在这一消息已被证实。2月1日，大润发母公司高鑫零售在公众号官宣，将在江苏扬州开出全国第一家“M会员商店”，并于4月28日正式开幕。
据了解，“M会员商店”将以新创独立品牌的形式与主品牌“大润发”并行运营，并设有独立业务团队。届时M会员商店将为消费者提供200多款自有品牌独家商品，并已经与乐事、科罗娜、总统、斯维诗、Kiri等品牌达成合作。
大众对仓储会员店不陌生，自前几年外资老牌会员店Costco登陆上海，会员制模式逐渐被中国大众所熟知和接受，而后本土会员店新势力和传统商超相继探索这类新型消费模式，仓储会员店逐渐成为一种主流业态。
2023年，大润发正式入局会员店市场，必然会与家乐福、山姆、盒马碰头，会员店之间对会员的争夺也会加剧。
一、仓储会员店忙于“内卷”
近年来，电商、社区团购、仓储会员制等业态的兴起，分走了传统大卖场客流，永辉、家乐福等商超业绩下滑明显，大润发（高鑫零售）也不例外。
据网络公开数据显示，2013-2015 年，高鑫零售的营收增长率持续下跌，到2015年仅为 4.96%；从2017年开始，高鑫零售的营收出现负增长，到2021年扩大至 -24.53%。2022财年财报显示，高鑫零售实现营收 881.34 亿元，亏损高达8.26 亿元。
传统大卖场式微，高鑫零售不得不寻求新的增长点，而此时在山姆、Costco等外资老牌企业和盒马X会员、Fudi等本土新势力玩家的推动下，仓储会员店的购物模式被更多年轻消费者认可，大润发也看到了会员制的价值和发展空间。
大润发开拓仓储会员店可谓是“主动卷”，因为山姆、Costco、盒马X会员特别是永辉、家乐福深耕仓储会员店，早就筑起了高高的城墙和护城河。
一是，以山姆、Costco为主的外资老牌企业，在仓储会员店的赛道耕耘多年，不只拥有丰富的运营经验，而且全球供应链掌控力强，会员的复购率、续费率以及消费黏性居高，早早进入规模化发展的阶段，霸主地位十分稳固。
二是，以永辉、家乐福为代表的商超企业，在实体零售行业深耕多年已形成的供应链网络，而且具有大规模、高度密集的门店，其在原有零售卖场的基础上，升级优化商品结构和供应链管理的效率，形成了独特的仓储会员店模式，市场竞争力越来越强。
三是，以盒马X会员为代表的本土新势力玩家，在学习与创新能力上优于其他玩家，而且背后有雄厚的资本加持，在定下“抄、操、超”，即学习业务模式、学会操作流程、最后超过它的目标后，很快构建了差异化运营模式，创新便是它们进攻会员制的“矛”。
三类玩家经过先一步的摸索，都沉淀了各自的差异化优势，会员制之争越来越“卷”，围绕门店、供应链、渠道等维度的竞争也更加激烈。
经历了长期市场培育后，仓储会员店规模持续扩大市场竞争也愈加激烈，而仓储会员店的本质是零售，离不开零售逻辑（人、货、场）的较量，也就是靠强供应链、优质的零售服务效率和品质，抢占市场和消费者。
二、急拓店
对于会员店而言，提前抢占好门店位置，有利于提高市场占有率，增强竞争力抵御风险。在会员制业态方兴未艾的情况下，通过规模化效应提升品牌抗风险能力和企业竞争实力，有益于大幅拉开与“友商”的差距。
据不完全统计，目前全国入局仓储会员店的企业至少有11家，门店数量超过150家，其中门店数量排名前三的品牌分别为，永辉仓储超市、山姆会员商店和麦德龙会员店。其中，2022年山姆会员店在全国共新开6家门店，盒马X也开了在上海的第6家门店。
拓店方式的选择决定了拓店的速度和规模，也是影响市占率的因素之一。不同的会员店玩家选择了不同的拓店方式，例如山姆、盒马等企业新建会员店超市，而家乐福、永辉等会员店玩家则是对原有的零售卖场做升级。
在拓店速度方面，家乐福、永辉等传统商超显然比山姆、Costco为主的外资老牌企业和盒马X会员等本土新势力玩家更有优势，新入局的M会员商店则刚刚起步。一来，传统商超将原有卖场改造成会员店的成本低于其他会员店玩家，现金流压力更小；二来，传统商超选址均在人流量丰富的商场内，在引流、获客等方面有天然优势；三来，传统商超卖场数量多，如若都改造成仓储会员店可以快速占领有限的存量市场。
目前来看，疫情三年传统实体零售店大规模门店关闭，此刻抢占市场好门店的成本较低，是会员制玩家扩大品牌效应、规模效应的最好时机。可以预计，仓储会员店玩家开店“内卷”的风潮还会持续较长的一段时间。
三、忙下沉
经过多年探索，仓储会员店成为一二线城市消费者主流的消费渠道之一，其商业模式的可行性和正确性也得到了资本的认可。如今随着更多新业态、新技术进入下沉市场，仓储会员店也忙着“下沉”。此时此刻，仓储会员店的流量争夺不再局限于一线城市，战火已延伸到了三四线等更低的区域，以山姆、盒马、Costco为首的仓储会员店，早早地吹响了进入二线城市的号角，大润发M会员紧随。
据了解，2022年以来，山姆陆续在重庆、南宁、无锡、长沙等二线城市开店；谋划已久的Costco宁波会员店，预计今年对外开业；盒马X会员店也计划进军二线城市，其官方表示：“我们在上海、北京、苏州、南京已找到了规律和打法，到明年底或年后，盒马将在二线城市大规模地复制和扩展。”
首家大润发M会员店选址更是避开竞争激烈的一线城市，直接定位在三线城市扬州。这也说明了一线城市从增量市场向存量市场转变，仓储会员店玩家为获取新流量，开始加速下沉。不过，仓储会员店的目标用户是中产阶层群体，下沉用户能否接受“付费入场购物”？
一方面，二三线城市特别是热门旅游城市，聚集了很多“新中产”，消费潜力巨大。所谓的“新中产”即以90后、Z世代为代表的愿意为高品质产品付费的人群，他们消费更理性也更追求效率和品质，仓储会员店正好满足这一部分人群的消费需求。
另一方面，仓储会员店分为付费和免费两种，如永辉超市为代表的仓储会员店，免会员费为消费者提供高性价比、高质量商品，十分适合三四线价格敏感型群体。也就是说，会员店可以下沉，但运营模式需要根据下沉市场用户消费特点和习惯做出调整。
从开店选址来看，下沉市场是仓储会员店必争之地，但要啃下下沉市场这块硬骨头需要硬实力，而仓储会员店的硬实力是平台供应链能力。
四、强供应链
不知不觉，盒马已经取代传统商超成为年轻人的日常消费的优先选项，而形成这一系列改变的原因是盒马的商品更具吸引力，更深层次的原因是供应链的差异。据了解，盒马在全国有超过550个直采基地、140个盒马村，成为盒马从源头基地打造商品力的重要力量，而且盒马还在全国布局新型供应链中心。
盒马靠自营商品俘获消费者体现了仓储会员店供应链价值。细细琢磨，消费者心甘情愿为会员付费是因为仓储会员店可以提供高品质、差异化和高性价比的商品，而“会员价值”建立于供应链之上。
其一，供应链能力是仓储会员店避免同质化竞争的关键。仓储会员店的本质是零售，当商品、服务陷入同质化，行业竞争焦点将变成产品价格、质量、用户洞察力，而优秀的供应链能力意味着低价格、优质产品、高效配送，以及更快适应消费者购物需求变化的能力。
其二，仓储会员店降低成本、提升利润率、实现规模效应的核心是供应链升级。众所周知，完善的供应链体系，能够帮助会员店在供应各个环节降本增效，从而获得更大的利润空间，有助于构建企业更深的竞争壁垒。
其三，人工智能、大数据等新技术推动智慧零售产业的发展，提高了会员店商品品类与客群的匹配精准度，进而提高了“人、货、场”匹配效率，而优质供应链可以保证爆款产品的及时供应和配送。
从市场规模、口碑、门店数量、供应链等层面来看，新玩家和老玩家之间存在差距，如若要排资论辈大润发、家乐福等新玩家肯定要排在山姆、Costco、盒马X会员等老玩家后面，而且短时间内市场格局不会发生改变，但市场竞争将进入新阶段。
五、进入新周期，面临新挑战
家乐福、盒马、永辉超市等多家传统商超入局，山姆、麦德龙、开市客等外资老品牌进行扩张计划，盒马X会员、Fudi等本土新兴玩家跑马圈地，巨头之间激烈博弈或将推动仓储会员店业态进入新发展周期。
一个是增长新周期：各大玩家在加速推进技术创新、模式创新、服务创新的同时，将打开仓储会员店的想象空间。我国新的零售业态层出不穷，仓储会员店作为为数不多稳步增长的业态备受资本青睐，不只提供资金支持还提供技术支撑，也让各大玩家有了“创新”的底气。
仓储会员店行业整体收入持续上涨，呈现良好的发展态势，仓储会员店业态是可以预见的蓝海市场。艾媒咨询数据显示，2021年仓储会员超市行业同比增长12.3%，市场规模达304.3亿元，2022年市场规模将达335亿元，预计到2025年有望接近400亿元。
一个是挑战新周期：全球经济环境不乐观，对仓储会员店玩家营收的稳定性和业务的成长性提出了更高的考验。一来，行业竞争更激烈。此前山姆、Costco、盒马X会员深耕仓储会员店业态，头部效应十分明显，但传统商超入局再次搅动了市场风云；二来，技术挑战。智慧零售技术更新迭代速度加快，多种技术模式、多类智能工具层出不穷，零售玩家需要加大研发力度，以创新驱动成长；三来，供应链升级。对于仓储会员店产业而言，最大的仰仗来自供应链，最大掣肘也来自供应链，供应链升级是仓储会员店玩家的共识也是最大的挑战。
新周期、新挑战，面对仓储会员店开店热潮，每个人都想来分一杯羹，想抢占市场份额一家独大，但这样庞大的市场里，短短几年内很难出现一家独大的局面，而是多元化竞争，因而仓储会员店之间的内卷还将持续……
便利店的时代到来了
第三只眼看零售
便利店业态的刚需性及盈利能力，基本得到验证。
不久前，邻几便利开出第1000门店，预计未来三年内门店总数突破3000家。据悉，邻几便利去年销售额16亿元，大部分门店为直营店。此外，唐久便利、美宜佳、乐豆家等本土便利店品牌表现良好。这些企业大多在2022年获得业绩增长，并且成为疫情下为数不多仍在拓店的业态。
这与此前资本推动下的“虚假繁荣”有本质区别。当年，不少资本方重投便利店业态，大多抱有在五年内投出一个上市公司的短期计划。但由于便利店业态需要通过提升单店运营能力、把控后台供应链，才有可能真正立足。简单“预亏做规模”导致不少创业型企业缺乏自我造血能力，陆续退出市场。
反倒是资本市场相对降温后，便利店的业态价值在消费大环境变化下得到凸显。企业开始回归生意本质，以长期规划为前提提升经营能力。
一、业态价值显现
比如说武汉罗森试水“生鲜便利店”，计划进一步向社区渗透；邻几便利以热鲜食为重点，规划了“早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵”一日五餐消费场景，将销售占比做到50%以上。
以业态特性为基础，首先是“建设一刻钟便民生活圈”等国家相关政策给出了更多便利店业态结合点。据统计，当前全国80个试点地区已建设便民生活圈1402个，覆盖居民社区2766个。其中连锁便利店企业因标准化程度高，更易与政策导向互相借力。
其次，各大互联网平台也将便利店业态作为推动线上线下一体化发展的主要合作对象。后者网点密度大、渗透率高、更熟悉本地消费者等特性，使其具有发展“仓店一体”，促成线上线下客流互相转化的潜力。
具体到便利店企业来说，盈利能力增强是第一个显著变化。
《第三只眼看零售》了解到，过去一年，见福、邻几、乐豆家、新佳宜、有家、唐久等品牌业绩均有增长。换句话说，便利店企业赚到钱了。这一方面体现在营收层面，例如每一天便利旗下B2B品牌“帮便利”为其贡献了大量销售，从而保证现金流；最近11个月，新佳宜便利店即时零售订单量同比增长202%，整体销售获得两位数增长。
另一方面，便利店企业的利润表现也比从前更优。原因在于，不少企业将“降本增效”作为重点工程，“利润”代替“规模”成为衡量一家企业能否生存的关键指标。而在便利店企业进一步将销售、利润提升作为经营目标的情况下，企业策略、节奏、打法也会随之改变。
邻几便利创始人刘忠建对此表示，“相信2023年第二季度大部分区域便利店能回到比疫情前更好的水平，便利店店铺发展速度也会进一步提速，外资及区域头部便利店会加快扩张步伐，相信会有百花齐放，百家争鸣场景。”
二、差异化经营模式逐步成型
就拿邻几便利来说，它主张便利店应该从购物渠道转为就餐休闲场景。“很少有人会点个外卖吃早餐，一是时间来不及，二是达不到起送价。便利店要做的就是这类型生意，以己之长，攻他人之短。而且随着城市化发展，消费者对健康卫生的要求提高，个体摊贩等早餐的生意也会被便利店分掉。”刘忠建举例称。
那么，如何使上述优势进一步发挥效用，刘忠建认为应该加强场景属性，让便利店从一个购物渠道变为消费者的第三空间。“星巴克也是第三空间，但它一是贵，二是数量有限，有的离消费者太远，这就为便利店留出了机会。”刘忠建解释称。
同时，邻几便利也在尝试更多“便利店+”。例如咖啡品类是其一大方向。性价比、便利性是邻几咖啡卖点。“邻几已经成为安徽密度最大、分布最广的咖啡连锁企业之一。这其实是一个引导消费者建立习惯的事情。以前我们可能会想要不要让别人引导，我们跟随。但随着规模提升，我认为便利店业态有能力走出第一步。”刘忠建表示。
《第三只眼看零售》认为，日式便利店企业已经跑出了一套成熟模式，但更适宜上海等一线城市，以日式鲜食为竞争力等特性，使得本土便利店品牌难以照搬。为此，在更多省份的省会及周边市场，实际上需要更多具有差异化的经营方法。
其中有部分便利店企业认为应该放低身段、承认差距、踏实向日式便利店样板学习；也有不少便利店品牌表示要自我创新、摸索适合本地市场的经营模式。选择上述何种做法与企业自身情况和操盘手理念相关，正确性未有定论。但从多个企业实践过程来看，便利店是一个能够容纳多种经营思路，不必墨守成规的新兴赛道。
随着更多便利店企业进入“正循环”，便利店业态的长期价值得到认可，由此吸引人才、资本等更多助力。
例如见福便利董事长张利表示，“便利店业态能够率先出现复苏迹象，一大原因就是因为经营团队、各企业创始人普遍都还年轻。但其他业态企业多处于新老交替阶段，调整难度较高。”而且，连锁便利店也摆脱了此前被看作是“小超市”、“夫妻老婆店”的传统印象，开始因其成长性而成为年轻人的创业、就业方向。
比如说为了加强储备中层人员，邻几便利店会定期展开校园招聘，优秀的员工可以升为店长、区域经理、城市公司总经理，最后成为公司合伙人；也可以通过内部信用贷款的方式，用较少投入获得一家邻几经营成熟稳定的门店作为自己的加盟店。
而少数还在关注便利店企业的红杉资本、今日资本、源码资本等投资方，也与被投企业达成了建设后台能力的共识。举例来说，见福便利投建了产业园，拿下SC生产许可证，为未来5-10年发展奠定基础；刘忠建也表示，资本投资才使他有能力投资买地，建设鲜食工厂。
《第三只眼看零售》认为，一系列表现说明，便利店的时代到来了。聚焦在这一赛道上的便利店企业经营者也到了跨过播种期与丰收期的临界点。
京东发力买菜：意在即时零售，矛头指向美团？
一刻商业
近日有媒体报道，京东正在低调测试“买菜”项目。打开京东到家APP，可以看到“京东买菜已经成为一级栏目，再次点击，京东买菜频道内部包含时令水果、新鲜蔬菜、肉禽蛋、海鲜水产、火锅预制菜以及精选品类。
消息曝出后，京东相关负责人向环球网表示，“京东买菜”在京东到家上线之初就是一级入口，在去年下半年正式改名为“京东买菜”，并非新推出的频道，也不是在测试阶段。京东买菜何时更名并不重要，重要的是“京东又要发力线上买菜了”。
回顾历史，这不是京东第一次做线上买菜业务。甚至可以说，京东一路伴随线上买菜行业的发展：从自营京东生鲜、京东七鲜，到投资社区团购开创者“兴盛优选”、自营社区团购“京喜拼拼”等，但遗憾的是多次尝试都没有什么声量。
而京东始终盯着“买菜”这件事儿背后，反映出大厂们布局即时零售的焦虑与决心，尤其是作为传统电商，京东急需第二增长曲线。民以食为天，与消费者高频、紧密相连的生鲜赛道是即时零售版图上不可或缺的一环。
好消息是，在生鲜赛道多年沉寂之后，今年年初，盒马主业态“盒马鲜生”以及叮咚买菜先后宣布盈利，这给生鲜赛道带了新的希望，也为其他玩家提供了一些成功经验。
京东就是其中之一，自身在生鲜赛道难以突围后，这次换了打法——京东买菜不做自营做聚合。
但固然京东买菜这次采取“聚合模式”是个较轻的模式，理论上有望在生鲜赛道快速占位，但实际体验的感受是京东买菜的聚合模式太简单了，就像是一个美团买菜的外卖版本，没有明显优势下，打美团、征战即时零售市场恐怕压力很大。
一、京东买菜，做自营不如做聚合
京东到家APP内，“京东买菜”作为一级栏目，下设时令水果、新鲜蔬菜、肉禽蛋、海鲜水产、火锅预制菜以及精选品类。
“精选”作为第一个子分类，下拉页面主要呈现“附近商家”，而且入驻商家以永辉超市、百果园、锅圈食汇、卜蜂莲花等中大型商超为主，尤其值得注意的是“盒马鲜生代购”也在其中。同时，当定位更改至“上海浦东虹桥花园”时，可以发现京东买菜还接入了山姆会员店、OLE精品超市等连锁商超、叮咚买菜等前置仓电商，以及菜市场业态。
时令水果、新鲜蔬菜、肉禽蛋等6个分类下，先是“类目索引”——如时令水果下，有车厘子、草莓、柑橘橙柚等具体分类，可点击快速筛选跳转；然后是同一商品类目下，不同商家的该类商品以块状平铺方式展示，点击某商品可直接进入该商家，进行商品选购。
选购及交易行为完成后，再由达达快送完成，有运费（高峰期有“时段运费”）及包装服务两部分费用，根据距离等因素，运费从免配送费到10元＋均有涉及——与美团外卖极为相似。同时在京东到家平台上，不同商家免费开通会员后，有不同的消费满额度减有限次运费福利。
根据以上操作体验，可以明确的是，此次京东买菜主打“平台经营”的聚合模式——将消费者所在定位周边的第三方商户聚合在京东买菜平台上，然后通过“达达快送”进行配送履约，满足消费者的即时需求。
相关人士向《经济观察网》透露出两点信息值得关注：一是，京东买菜将有生鲜优势的门店聚合在一起，在消费者心中树立“最优生鲜平台”形象，也把之前“京喜”和“京东到家”的供应链做了协同。前者堪称“京东版拼多多”，涵盖了众多小B商户；后者是京东同城零售的重要板块，主要接入实体零售商超——可见，供应链协同下，京东买菜奔着“平台聚合”模式做大做强。二是，京东买菜也在测试前置仓模型，目前已在北京上线——“前置仓模式”，提高配送效率，为用户提供更多的时间价值增量。
京东买菜来势汹汹，但这并不是京东第一次做线上买菜了，甚至可以说，京东一路伴随线上买菜行业的发展——从自营京东生鲜、京东七鲜，到投资社区团购开创者“兴盛优选”、自营社区团购“京喜拼拼”等，京东盯紧了这块肉。
毕竟，在冷链运输、在线支付等技术基础上，疫情的推动、消费者对便捷快速等消费方式的需求等，在线买菜平台市场稳定增长且潜力巨大。头豹研究院数据，中国线上买菜平台2017年市场规模1403亿元，2017~2021年复合年均增长率达到35%，保守预计2026年将会达到10449亿元。何况，京东作为传统电商的增长空间确实不大，需要寻求第二增长曲线。
但回顾发现，以往京东在“在线买菜行业”的尝试均未做出声量，其中以对标盒马，主打自营模式的京东七鲜，和主打社区团购模式的“京喜拼拼”为代表。2018年1月，7FRESH第一家门店在北京亦庄开业，主打新零售；12月与京东生鲜合并，标志着京东生鲜线上线下一体融合战略开启。
在京东的战略中，七鲜对标盒马，通过京东的物流及高品控，主打一二线精英群体消费需求。但仓店一体化模式下，虽然有了产品质量的保证，却存在SKU较少、重资产投入导致新店扩张速度慢等问题，店少，覆盖面就少，较大范围内配送效率也会变低——就这样，陷入恶性循环。
尽管后期京东七鲜也做了很多尝试，通过OFC加盟模式，转型“轻资产”运营。比如与唐山家万佳超市达成合作，优化其经营思路，开辟线上渠道，改善门店业绩。但新零售业态与传统商超运营存在冲突，京东七鲜仅是咨询商角色，在决策一环缺乏主导权，而且与合作方有利益冲突，无法深入管理供应链等。所以去年年底，七鲜进行战略收缩。目前七鲜仅保留京津冀、大湾区重点区域运营，长沙、西安等非核心区域已关停退出。
2021年1月上线的“京喜拼拼”，主打社区团购模式，本有着商品品质和物流运输优势的京喜拼拼，输在了“早期行业模式”上——烧钱引流、批发刷单薅羊毛、交易造假问题频出，加上竞争激烈，京喜成单量远低同行（难形成集采规模，只能依赖本地采购，所以采购成本高），一系列恶性循环下，京喜拼拼一直亏损，净亏损率高达40%。比美团优选、多多买菜等高出一倍。因此成立仅18个月，京喜事业群被裁撤。
复盘这两次失败的尝试，经验教训就在于——要轻资产上阵，但要管理好供应链，控制成本、保证足够的SKU等。而此次主打平台聚合模式的“京东买菜”完美地吸取了这些经验教训，当然也是京东买菜最无奈也最佳的选择。
二、盒马、叮咚盈利，京东偷师？
经历长期烧钱亏损的低迷后，生鲜赛道终于迎来“盈利”好消息。
先有元旦前后，盒马CEO侯毅发内部信，称2022年盒马主力业态盒马鲜活生实现了盈利；后有叮咚买菜2022Q4业绩，公司实现Non-GAAP净利润1.16亿元，同时首次实现单季GAAP净利润转正，达到4988万元——这也是业内第一家真正实现全面盈利的生鲜电商企业。
数据向好，势必会让赛道其他玩家看到希望，比如京东此次布局的“京东买菜”。但值得注意的是，两个头部玩家进入盈利期是偶然还是必然？是如何盈利的？又可以给京东买菜，及行业带来多少成功的经验？
复盘盒马主业态“盒马鲜生”以及叮咚买菜的盈利，最直接要素是“控制成本”，其次长期增长力集中在“供应链”和“自有品牌”上。
生鲜赛道是出了名的难做，每一环节不是品质难以把控，就是成本过高：
上游瓜果蔬菜这些产品难以把控，靠天吃饭、产地分散，而且还不能像工业品那样标准化把控；冷链运输成本极高，还有损耗；到了中游生鲜电商这里，不论是“前置仓模式”，还是“仓店一体式”，从租金水电等固投，到人力履约都是实打实的硬投资；而且每个模式都陷入了“规模扩张”和“盈利”的矛盾怪圈。
比如主打“前置仓模式”的叮咚买菜，虽然前置仓是仓库而非店面，租金较低，但也是有租金这一成本的，加上基本的水电配套、人力（目前挑拣等环节还未自动化）等都是实打实的固投。同时，更重要的是前置仓的背后逻辑要求铺开很多店面——仓库的覆盖面越广，触达的人群越多，成交量大幅度提升后就能覆盖运营成本，从而产生规模效应。
问题是，不是所有地区的前置仓都有足够的订单量，别说获利，就是覆盖成本都很难——所以，控制成本对于生鲜赛道很重要，这两个头部企业的盈利也是建立在“效率优先，兼顾规模”的战略调整基础上。
扩张步伐放缓可以控制成本，管理供应链也是一种办法。供应链是零售行业的命脉——向上可以加强对供应商采购、加工的掌控力及保证商品质量，向下可以优化物流配送流程，提高门店运营效率和降低物流成本。
所以，盒马全面完善供应链——生产环节，签约550多个农业直采基地、其中有100多个“盒马村”；供应环节，56个常温和冷链仓、22个加工中心、10个活鲜暂养仓；销售环节，开出300多家门店，覆盖全国27个城市……当然代价是天价投资。
这些年盒马建设供应链一共花了多少钱，我们不得而知，有两个数据供我们想象：一是，华夏时报报道，开一家盒马鲜生门店所需的成本是3000万元左右，开盒马Mini店的成本在200万元左右，主打低端的盒马生鲜奥莱店也需百万元左右；二是，在经历了快速扩张阶段后，2021年底，阿里不再输血，盒马需要自负盈亏了。
叮咚买菜也是牢牢把控供应链——80%的生鲜产品都来自产地直采，缩短中间环节、把握品质，也增大利润空间。
当然，盒马鲜生和叮咚买菜盈利的另一个共同因素是——“自有品牌”做第二增长线，盒马主张“打造一些产品，让消费者不得不来盒马”，所以，截至2022年10月底，盒马的自有品牌商品类目1200＋种，10个销售规模过亿的“盒品牌”；叮咚一边主打预制菜，一边打造叮咚大满冠、叮咚王牌菜、良芯匠人等20余个自有品牌。
总结来看，盈利者的经验就在于，规模扩张放缓＋供应链管理→成本控制，以及孵化自有品牌——提高品牌辨识度和差异性，也能和供应商深度绑定，强化对上游供应链的控制。
而借鉴盒马、叮咚买菜两个先行者的经验，京东买菜已经学到了最重要的第一点——成本控制，降本增效。
一方面，京东买菜主打的平台聚合方式，定位在连接“人”和“货”两端的“场”，京东轻装上阵，没有重资产投资的压力，同时聚集了消费者附近极具竞争力的生鲜商家，较快时间整合起整个供应端——商品供应更多、第三方商家良性竞争。
另一方面，在线生鲜的一个核心价值是“最后一公里配送”以及“高效配送的时间价值”，所以，京东买菜依托京东成熟的达达快送进行配送履约，成本较低且可调配运力基础大。目前达达快送业务累计覆盖全国2700多个县区市，已经占据了很大市场；而且，达达作为发展9年的配送，有一定的消费者基础，接洽到“在线生鲜”业务很容易被消费者认可。
轻资产易扩张、第三方商家在商品和服务等方面数量及质量的良性竞争、配送能力满足即时需求等多重正向因素叠合下，京东买菜是有望在生鲜赛道快速奔跑的。而在生鲜赛道的布局，对于京东还有更大的意义。
三、完善即时零售的布局，剑指美团？
生鲜赛道固然是一个大的市场，但依靠生鲜布局即时零售才是京东最终的意图。
冷链运输行业的发展＋疫情助推＋便利性、便宜等多重因素，推动了线上买菜，成就了这门大生意，也引得各大巨头纷纷角逐。所以尽管京东在买菜这件事儿上频频碰壁，但越挫越勇。
更深次的原因在于生鲜赛道是即时零售的重要组成部分，即时零售又是一个“流量＋留存”的生意——让消费者来，然后一直留下消费。所以，巨头发展即时零售，在自己的基本盘上不断扩张，形成消费闭环，恨不得把消费者的一切消费行为绑定在自己身上。
比如，本地生活领头者美团，在“团购到店”和“外卖到家”的基本盘外，面对抖音、拼多多等新势力的围剿下，2022年，美团加大“即时＋本地”两个关键词的落地，打造了一个超大“本地超市”，只有消费者想不到，没有美团送不到的。
美团给即时需求的用户送花、送药、送手机，实现万物到家；明日达超市则给计划性需求的用户，通过高效供应链和低价心智，缩短本地生活与上游供应的链路，最终提供物美价廉的产品。
而生鲜赛道因为消费群体面广、消费频次高很容易形成“流量＋留存”的壁垒，凭借生鲜商品带动流量，加大其他业务消费可能性。对京东来说，如果京东买菜能够在消费者心智中建立“去京东买菜”的生鲜购物认知，有利于京东到家进一步提升购物频率，增强用户黏性。
尤其是现在即时零售行业还处于大乱斗时代，没有形成明显的寡头及行业巨头情况下，京东更要快速占位。那么，偷师盒马和叮咚买菜盈利经验，轻装上阵的京东买菜能完成从生鲜赛道到即时零售这一重任吗？
首先要承认的是，战略方向是对的。
即时零售渠道的消费动机从传统电商的产品维度升级到产品+时间+空间维度，时效性较慢的传统电商未能很好满足的、线下场景无绝对优势的品类均有渗透空间。而京东买菜，和京东传统电商的基本盘是互补的，也是京东发展即时零售最好的抓手。
作为传统电商，京东在商品品质、用户消费实力（京东主打的电子类消费客单价远高于其他品类）、配送上已经有极强的优势，京东买菜刚好弥补了京东电商渠道外没有也不具备优势的品类。加之轻装上阵的聚合模式，可以帮助京东在生鲜赛道占位，进而助力即时零售。
据《第三只眼看零售》报道，京东买菜还试图凭借较大优惠力度撕开口子，“为了提升生鲜优势，现阶段生鲜门店入驻京东到家没有费用，连扣点都没有。要知道，生鲜门店过去的佣金标准最低是10%，力度还是很大的。”一位熟悉京东到家的零售高管补充道。
对此，一刻商业拨打京东生鲜官方招商求证，当提及生鲜商家入驻条件及费用时，对方表示“不清楚，京东没有买菜业务……我不负责”。面对京东买菜已经上线了的事实，以及招商人员的“一键三否认”，或许意味着京东买菜还没完全准备好。
目前来看，京东买菜核心问题在于聚合模式太简单了，就像是一个美团买菜的外卖版本，即时快送、品质保证等同等力下，打美团、征战即时零售市场都很难有胜算。
或许，京东买菜的更多意义在于完善自身即时零售战略布局，实际成果还有待观望。
冷链成本制约预制菜C端产品的价格
老罗谈冷链
今年开年，预制菜一再成为社会关注的热点。2023年中央一号文件首次将预制菜写入其中，提出“培育发展预制菜产业”。
3月3-5日，首届中国国际（佛山）预制菜产业大会在佛山举行，吸引约800家预制菜企业参会参展，推动预制菜产业迈向万亿元规模。大会期间发布的《2022年中国预制菜产业发展白皮书》（下称《白皮书》）显示，2022年中国预制菜市场规模达4196亿元，同比增长21.3%，预计2026年中国预制菜市场规模有望达10720亿元。
广东作为中国预制菜产业的策源地，目前正着力打造一批百亿元级的预制菜产业强县、十亿元级的预制菜生产强镇和预制菜原材料供应亿元村。而在新年以来，多家预制菜企业的订单极速攀升，有的已经卖断货，正在加班加点生产。一方面，我国的预制菜产业仍在加速增长，另一方面，赛道上涌进的选手越来越多。
《白皮书》显示，2022年，我国现存预制菜企业数量超7万家。在这个赛道上，下一场的较量将比拼什么，如何才能使消费者爱上预制菜？
一、月售1.2亿的预制菜企业
“今年春节过完年，我们的预制菜直营门店每天都会接待好几拨餐饮客户上门选品，到公司总部洽谈的大客户也来了好几拨，大家热情很高，都想去抢消费市场。”广东温氏佳味副总经理黄鹏飞透露。
温氏佳味是温氏股份的子公司，主要负责熟鸡、白切鸡等预制菜的生产和销售，进入2023年以来，其预制菜在B端市场的销售额同比上涨了约10%。
与温氏佳味类似，随着疫情防控措施的调整，消费市场逐步复苏，今年广东多家预制菜企业的订单量猛增。
农历正月初八，位于云浮新兴县的水产预制菜公司明基水产提前一个星期开工，满负荷运转。明基水产总裁何雪乐介绍，春节以来，公司预制菜销售非常火爆，之前备好的库存早就卖断货了，所以今年提早开工，加大了生产量。
同样在新年到来就非常忙碌的，还有位于湛江吴川的国联水产的工人们。他们在春节前就一直加班加点，直到年前二十八才放假。单单1月一个月，国联水产的预制菜销售额就突破1.2亿元，销量同比增长了超20%。
这两个水产预制菜公司的主要客户均来自B端，明基水产有90%是餐饮客户，C端个人用户占比约10%，另外还有20%的产品出口至国外。国联水产的B端客户占比约85%，C端客户占比约15%。
广东多家预制菜企业明显感觉到，有的是从1月开始，有的则是春节过后，预制菜在B端销售额在极速攀升。今年2月以来，受益于学校提前开学，正大集团广东公司来自学校的订单增长迅猛，其预制菜销售额也翻倍上涨。
正大集团广东区肉鸡事业线总裁刘海辰透露，2月以来，市场消费力明显上升，其公司预制菜在B端市场的走量比较大，而C端或受到消费者春节期间家里囤货较多、需求下降影响，走量较慢。
相比起B端在新年以来迎来10%的增长，目前温氏佳味在C端市场还没有完全恢复，一个是受到春节囤货影响；另一个是其产品主要在一线城市销售，不少务工者节后推迟返工时间，再加上，其C端销售渠道主要在电商平台，随着疫情防控政策调整，人们购物方式、渠道多样化，其在电商平台上销量出现下滑。
推动这些预制菜企业B端销售上涨的，主要是随着疫情防控措施的优化餐饮消费市场正在逐步复苏。商务部监测数据显示，春节期间全国重点零售和餐饮企业销售额与去年春节相比，增长了6.8%，全国多个省市的餐饮收入均有所上涨。而在春节前夕，在送礼和年夜饭等需求的推动下，多个电商平台的预制菜销量在C端也出现上涨。今年年货节期间，京东平台上中式熟食环比增4.5倍，西式熟食礼盒环比增长4倍，冷冻半成品环比增长2倍，半成品净菜环比增长50%。
二、国内预制菜销售渠道主要是2B端
我国的预制菜发展最早可以追溯到2000年，当时国内就有企业在发展半成品菜深加工，这主要是受到20世纪90年代肯德基、麦当劳进驻中国市场推动，不过当时整个市场发展比较缓慢。
直到2014年前后，在外卖的助推下，预制菜在B端迎来了加速发展期。2020年后，在疫情影响下，餐饮企业降本增效需求增加，加之宅家经济爆发，B端和C端预制菜需求猛增。
正是在这个时期，不少过去只做B端的预制菜企业也开始谋求C端的发展。如正大集团广东市场预制菜C端的比例从2020年的3%提升至2022年的20%，明基水产过去三年C端市场的销售额年年翻倍增长。不过整体而言，这些预制菜企业仍然是以B端为主，新年以来，随着消费复苏，B端的体量仍然要好于C端。
我国预制菜在C端的体量仍然较小，根据中国连锁经营协会发布的《2022年中国连锁餐饮行业报告》，目前，国内预制菜的销售渠道85%仍集中在B端。目前在A股预制菜概念股中，仅有味知香一家企业主供C端市场，2022年前三季度，味知香的营收规模仅为6.07亿元，这个数字比不上主打B端的圣农发展、广东恒兴集团等。
总体而言，整个行业仍然在加速奔跑。根据《白皮书》，我国的预制菜行业2023年、2024年的增速预计将达到23.1%、35.09%，2026年，中国预制菜市场规模有望达到10720亿元。万亿元级别的赛道吸引着上游的农林牧渔业、中游的速冻食品企业、预制菜专业生产企业以及下游的餐饮酒店商超、新零售等跑着闯进赛道。
《白皮书》显示，2011-2020年，预制菜企业注册数量逐年递增，近两年受疫情影响，有所减少，2022年全国现存预制菜企业数量超7万家。其中，山东以7974家的预制菜企业数量居全国第一，河南以6317家居于第二，广东预制菜相关企业也超过 6000家。
但是，不少想要分预制菜一杯羹的从业者碰了一鼻子灰。去年9月，曾在一场直播中卖出956万份预制菜的趣店，在高调进军预制菜不到2个月，就宣布要缩减该业务。瑞幸咖啡创始人陆正耀创办的预制菜零售项目“舌尖英雄”，在去年8月迎来了闭店潮。
身居其中的从业者同样感觉到，整个赛道吸引了太多参与者，但是行业的秩序尚未建立。何雪乐介绍，预制菜赛道目前出现了一种“泥沙俱下”的情况。很多企业为了快速占领市场，并不注重产品品质，或以低价的恶性竞争来抢占市场。“我认为这不是一个长远的发展方向，预制菜未来还是会往高质量发展，但是在过程当中，（我们）有时候还是会受到这方面的困扰。”
三、并非所有菜系都能做成预制菜
在国联水产董事、行政总裁吴丽青看来，“预制菜并不是一个低门槛的行业，预制菜涉及很多技术领域的问题，包括食品营养、工艺技术、加工技术、品质及食品安全保障等等，并不是我随便去炒个菜、放到冰箱里冷冻一下就是预制菜。”
根据艾媒咨询发布的《2023年中国春节预制菜消费者行为监测报告》，54.6%的受访消费者购买预制菜时最关注菜品的品质，有49.9%的消费者则关注菜品种类是否齐全。消费者在购买预制菜后遇到的最多问题是预制菜“口味一般”，共有27.6%的受访者遇到过，另外有24.9%的受访者认为“份量不足，性价比低”。
在广东省餐饮服务行业协会秘书长程钢看来，“并非所有的菜系都能做成预制菜，其中还有一个牵制因素——技术问题。”程钢认为，餐厅门店的小锅炒菜和大规模烹饪技术完全不是一回事，预制菜还涉及包装、冷链、物流、仓储、智能化家庭烹饪设备等等，“当这些技术还没有达到一定阶段时，不要超前地将我们某些传统美食做成预制菜。有企业会把一些知名粤菜做成预制菜，但是技术还不成熟，还原以后卖相、口感相差十万八千里，却仍然以那道菜命名，这反而影响了粤菜的声誉。”
吴丽青介绍，国联水产从水产的粗加工转向深加工过程中，面临的主要挑战正是来自：一是消费者需求的洞察；二是产品的加工工艺如何还原最佳的口感；三是在加工、运输过程中，如何保持产品最优的状态。
“从技术的角度上看，想要还原‘一道菜’仍有不少难度。”正大集团广东区肉鸡事业线总裁刘海辰坦言，“我们在一个餐厅里面吃菠萝鸡，餐厅可以拿新鲜的菠萝和鸡肉现场炒一道菜，它的口感是一种口感，但是预制菜是经过工业化处理的，要批量生产，就意味着很难将‘现炒’的食材、方式直接复制，在工艺上还是会有一些难度。”
在刘海辰看来，对于预制菜生产企业而言，接下来彼此比拼的重点将是“预制菜经过量化和工业化之后，它能不能更接近消费者的需要。预制菜的核心最终还是产品，产品好才能让消费者接受。”
佛山预制菜企业品珍科技相关负责人介绍，“2023年，预制菜比拼的重点还会是在产品品质上，只有专注于产品研发，才能研制出符合更多人群的大众化口味。我们品牌目前主打的是年轻人市场，产品口味也更多倾向于年轻人的口味，所以接下来如何征服更多年轻人的味蕾，这也是我认为的比拼重点。”
除了还原出美食的口味、风味外，在程钢看来，预制菜的发展还是要结合国内的地域美食文化的底蕴，如果缺失了这些，预制菜就只是纯工业化产品，它会沦落于一个没有文化概念、没有美食概念的快捷性食品。
“这两个属性如果没有去重视和放大，单靠便捷属性甚至不足以去跟方便面媲美，或者说这样会拉低了预制菜的身份，也会拉低了竞赛的想象空间。”
四、预制菜在C端售价较高
除了口味外，根据前述的《2023年中国春节预制菜消费者行为监测报告》，在消费者眼里，预制菜存在的最主要问题是“价格偏贵，性价比低”，在受访者中有42.9%如此认为。
吴丽青认为，消费者之所以觉得预制菜性价比不高，跟预制菜的产品力有很大关联性。从目前预制菜的发展来看，产品力提升还有非常大的空间。另一方面，售价能否下降，则取决于原材料成本、加工成本以及物流配送成本能否下降。
具体到预制菜的生产成本和费用，广东多家预制菜企业均反馈，预制菜在C端售价较高，问题出在冷链运输成本上。
何雪乐透露，市面上一盒酸菜鱼生产成本可能只需要十几块钱，但是冷链物流成本也是十几块钱，最终这盒酸菜鱼在终端卖了三四十块钱，“消费者可能会觉得性价比不高，其实成本里面有一半可能是冷链运输成本。”
位于茂名的广东鹰金钱海宝食品有限公司过去主要生产常温类水产罐头，自2020年开始同步推出了即热即烹预制菜，其董事、副总经理谢忠诚透露，即热即烹预制菜是即冻产品，单单冷链运输成本，就要比常温罐头类产品高出30%。
“在预制菜发展过程中，目前最难的问题就是冷链运输。”陈江磊如此感慨。陈江磊是海家福（茂名）食品有限公司创始人之一，该企业主推定位高端的海产品预制菜。
陈江磊介绍，“我们一直不在网上销售预制菜，主要是因为现在的冷链配送无法保证时效。冷链运输成本在我们总成本中占比约10%，因为我们的产品定位比较高端，我们还是能承担得起，但是很多预制菜公司产品单价低，运输成本势必把整体售价拉高，价格拉高了之后必然失去市场。”
在3月4日举办的首届中国国际（佛山）预制菜产业大会分论坛上，广东佰顺农产品供应链集团总经理、广东省预制菜产业联盟发起人王东就透露，预制菜在C端市场存在着高加价率、高损耗率和低毛利率问题，预制菜工厂的产品利润率约10%-15%，但是在流通环节上会有冷链物流费用和经销商加价等，这都会在终端价格呈现出来。“预制菜在B端的物流成本约5%，但是C端的物流成本基本占到售价的30%或者以上。”
五、冷链运输成本还有下降空间
目前，在冷链运输上，国内预制菜生产企业有的是自建冷库和冷链物流，有的则是和第三方物流公司合作，有的则是两者兼而有之。
如明基水产在B端渠道主要是自己配送，而在C端则是和顺丰、京东合作；正大集团在湛江则自建了冷链物流；而温氏佳味的预制菜配送则完全交给了订单客户负责。
对于是否自建冷链物流，企业的看法不一。吴丽青认为，除了工厂配套体系之外，我们不会自建市场端的物流，因为自建物流的成本肯定比与大型物流公司合作的成本高。
当前国家的冷链物流体系已经越来越完善，我们通过招标与顺丰、京东等大型物流商合作，这些公司有比较完善的物流体系，可以充分减少商品损害的成本，保障产品的安全性，支持这些大型物流企业能力饱和，他们才可以降本，大家合作才能实现共赢。
品珍科技相关负责人介绍，目前其预制菜的冷库建设、冷链运输均是自建的，我们除了有陈村国通物流城的仓库之外，还在筹备西南重庆、华北天津等区域的全国总仓和五大物流云仓，这将让我们的产品接下来在全国范围内的冷链运输和储存变得更加便利。
在王东看来，目前我国冷链基础设施建设依然比较落后，预制菜冷链物流体系尚未形成，有硬件基础的企业需要牵头带动预制菜企业物流的集中化和规模化，并联合中小物流企业共建冷链物流配送模式，利用好轻重结合的资产投资模式，才是最优的方案。
至于未来预制菜有没有可能降低售价，王东介绍，在当下的预制菜市场，冷链的发展还在初期，预制菜厂商与物流企业之间，也尚未进入蜜月期，而在未来，优质优价才是冷链物流的需求基础。
随着预制菜销售规模的不断扩大，冷链配送的距离也要不断扩大，全国性的冷链前置仓网布局尤为关键，大大缩小配送半径和时效，多区位的聚合集配仓是降本的核心要素，通过整合物流成本下降一半不是难题。
2023，从7个维度重新定义零售
龙商网超市周刊
三年疫情，给消费者带来诸多不便，零售企业更是艰难，而且非常困惑，不知道未来何去何从，找不到可以对标学习的企业，笔者最近也走访了很多零售企业及区域标杆，说实话不尽如人意。今年春节零售业销售出现了回暖，但与2019年相比还是有一定的差距，也就是说，三年疫情不仅让老百姓的生活方式发生了改变，市场也在悄然发生着改变。
由于这次疫情时间长、防控措施不一、发生地点多而广，导致零售企业出现了一些错觉：第一，业绩在某时间段出现井喷，认为自己做的非常好；第二，业绩遇到瓶颈，归因于疫情，忽略自身的管理经营问题；第三，错解了线上对线下的冲击，误认为是到家服务以及拼团造成的低价形成了线上购买激增，殊不知这是疫情催生的消费习惯的变化，不少企业没能及时跟进这种变化，而是幻想疫情结束后一切都会好起来的。
对疫情期间引起的消费变化缺少应对措施，这使得不少企业还没来得及享受春节销售小高峰带来的喜悦，就进入了淡季；客流、客单再次出现下滑，这让不少企业掌门人不知所措，对未来感到迷茫。笔者发现疫情前与疫情放开后，消费方式和顾客需求发生了变化，再用疫情之前的方法明显不灵了。如何在变化中生存，如何抓住变化带来的机遇，需要企业对市场精准的判断，需要重新定义我们的零售业（包括发展战略、经营战术），唯如此才能在这场变革中找到我们的生存之道。
一、变化中隐藏着机遇
（一）顾客发生的变化与机遇
1. 对性价比高的商品产生了依赖。三年疫情，很多行业出现了不同程度的销售下滑，但有一点值得注意，银行存款出现暴增，这说明老百姓消费预期降低，在零售业这体现在顾客在购物中注重实用、性价比、有计划有目的性的消费，尽管这场疫情使得老百姓支出减少，但老百姓对美好生活的愿望没有变，初心没有变。
2. 顾客对专业业态更加信赖。疫情期间这些专业的小业态逐渐成为卖场的品类杀手，例如，烘培店、水果店、便利店、生鲜社区店、零食店、烟酒店等呈快速增长趋势，在逐步侵蚀卖场的市场份额，由于他们的专业化程度非常高，把一个小品类做深做透，深得顾客喜爱，尤其是年轻顾客，笔者最近两年一直在讲卖场的主要竞争对手已经不是同业态的卖场，而是这些专业店，这提醒我们一定要提升自己的品类经营能力，做深做透，让顾客重回到我们的卖场。
3. 顾客对养生、娱乐品类产生了浓厚兴趣。这场疫情让所有人都明白了一个道理，健康最重要，使得人们对养生方法及养生品类有了一种特殊的情感，这类商品只要实用、性价比高，顾客就一定会买单。还有一个就是悦人不如悦己，做自己喜欢的事，购买自己喜欢的商品，笔者一直讲一个观点，就是三年疫情期间给我们陪伴最多的不是人，而是宠物，顾客对宠物的感情会再次升华。想一想，你的卖场里宠物食品、用品有没有陈列在显眼位置，品类有没有做深做透，能不能满足顾客深层次的需求。
4. 顾客对礼品的购买频率会更加频繁。疫情这三年，很多朋友没有见面，很多亲戚没有来往，走亲访友聚会是中华民族的优良传统，所以你的卖场有没有重视这些品类，有没有做这些品类数据分析及成长率预估，还是那句话，研究顾客比什么都重要，所有的品类及商品的正确与否，顾客的复购是唯一依据。
5. 顾客对线上形态的习惯养成与依赖。2003年的非典催生了京东、阿里的高速发展，2023年疫情催生了社群、社区团购、买菜平台、生鲜电商、到家业务、直播带货等。这是趋势，实体企业要积极拥抱线上，用线上赋能线下，打通一体化，实现数字化经营管理。我们很难改变顾客的购物习惯，只能改变自己，才能让我们的企业活的更好。
6. 顾客的变化带来的机遇。
（1） 回归商品本质，专注商圈的调研，商品的研究。2023年如何打造商品的管理与开发体系，成为重中之重，要打造买手制团队，不断地满足顾客因对美好生活的向往而产生的需求。
（2） 专心致志研究品类变化，深化基本功建设，打造核心品类、主力品类，向身边优秀的专业店学习，将自己的核心品类、主力品类，做深做透，要把某一两个品类做成当地顾客的首选，建立良好的口碑效应。
（3） 做好养生品类、娱乐品类的数据分析及成长率报告，有理有据地进行科学配置，合理选品，满足顾客深层次的需求，既要提升卖场逼格，同时商品又要接地气，时刻跟进趋势，根据顾客以及市场的变化进行及时修正。
（4） 要做好礼品品类就一定要把顾客研究透，根据不同顾客设定礼品包装，不同的人群设定不同的礼品组合，比如，送女士、送男士、送孩子、送长辈、送同事、送领导、看病人等。未来的零售业一定是想顾客所想，急顾客所急，任何事情想到顾客前面，让顾客购物省心，不纠结，何尝不是一种体验。
（5）手机的普及让顾客可以高效获得到更多的市场信息，对新商品的认知更多，这就要求零售企业新品更新速度要快，要求从业人员要把握趋势和流行热点，关注话题，打造卖场的主题陈列，这样会省去很多卖场推广的费用。因为顾客已经有了认知，如何在顾客的认知当中借势借力，打造自身独特的营销手法很值得研究，信息化时代顾客会更容易接受新品，在此基础上，顺势而为会带动卖场新的增长点，会达到意想不到的效果。
（二）品类的变化和机遇
1. 疫情期间催生了哪些品类?
（1） 烘焙工具及食材、手工DIY。老百姓因为疫情管控被困在了家里，无事可做，很无聊，做一些面包、蛋糕及变着花样做各种饭菜，疫情期间很多人都成了大厨，你的企业有没有意识到，有没有提供制作的平台，有没有告知顾客怎样平衡营养，这样做的话顾客很容易对你的卖场产生信赖。
（2） 2020年6月中国政府开始对电动车进行管控，要求所有骑电动车人员必须佩戴头盔，这为零售企业增加了可销售的品类，而且前期销售量巨大，你有没有抓住这次机会，你的采购管理人员有没有这样的市场洞察力。
（3） 防疫用品应运而生，例如：口罩、消毒水、防护服、公筷等，这些品类你是否及时引进，并修改商品架构表，有没有在深度和广度上做文章，让其成为引流和盈利的利器。
（4） 生鲜深度品类及预制菜的火爆。疫情期间顾客养成了一个很好的习惯，就是在家做饭的次数多了，也就是说对超市的生鲜商品提出了更高的要求，需要我们对蔬菜、水果、肉禽、水产、预制菜等品类进行更加细化的调整和管理，宽度更宽，深度更深，根据家庭成员结构以及营养价值，来满足顾客深层次对味蕾的需求，引导顾客时尚、健康的生活方式，打造情感服务，用生鲜商品专业化及务实的态度，做到真正意义上的差异化，彻底跳出生鲜商品打折、低价的竞争怪圈。
2. 品类变化带来的机遇。
（1） 采购人员对信息及品类要有敏感度，不能只做跟风，要有自己的判断，并有一套严格的新品及品类引进的流程制度，陈列方案，定价策略，销售方案，应急预案。要让企业成为当地的引导者，就要对采购团队提出很高的要求，对公司而言，市场是最好的试金石，通过市场练兵，打造高效团队。不是顾客没有需求，而是我们做的不好，商品适销不对路，从团队开始，从商品品类开始，让顾客有一个进店的理由，以及进店后购买商品的理由。
（2） 关注国家政策。这可以帮助企业捕捉到销售商机，对品类调整引进提供依据，同时要与行业紧密交流，了解行业动态，清晰制定公司每年的品类战略规划，引进新品计划，多走访行业标杆，了解品类的走向与变化，及时调整。
（3） 随着疫情的全面放开，防疫用品常态化，品类更要细化。要将该品类作为独立的一个分类，列入商品架构表，作为一个成长性品类经营管理，不可认为疫情已经放开，该品类就不再重要，疫情放开不代表疫情结束，防疫用品已经成为顾客不可缺少的一个品类，零售企业不可忽视。
（4） 三年疫情对中国社会的影响，使得生鲜商品的重要性尤为突出。生鲜商品的经营技术在不断攀高，已经不是简单的引流品类，而是既可以引流，又可以创造利润，还能实现差异化，具备多重角色的品类。零售企业的掌舵人一定要把生鲜经营放在战略的高度去对待，及时调整渠道及经营策略，生鲜一品多卖成为常态，细化标准是生鲜经营成功的前提，还有经营预制菜是趋势，但不可盲目，中国的饮食差异化巨大，预制菜品种必须符合当地消费者的饮食口味。
（三）市场的变化及机遇
1.三年疫情让市场发生了哪些变化?
（1） 这两年会员店、仓储店、折扣店人满为患，风生水起，销售增长强进，所以很多企业在模仿会员店、仓储店、折扣店的模式，但成功的很少，为什么?因为你只看到了会员店、仓储店、折扣店的表面成功，你不知道的是会员店、仓储店、折扣店的成功是源于供应链的深耕、商品的研发能力、卖场的高效率运作，这类业态的商品实现的是真正意义上的性价比（品质好的基础上价格合理），不是那种纯粹的低价，这一点零售企业要清楚，更要清楚你目前的供应链、团队能否做成会员店、仓储店、折扣店，看清市场很容易，看清自己很难。
（2）零售企业一定要清楚自己的商圈和消费者，在此基础上和供应商合作。三年疫情让很多企业认识到了自身经营的商品是有缺陷的，目前的供应商体系越来越不能深层次满足顾客需求，更多新的品类、成长性品类无法第一时间补充，因此零售企业要有一套完整的供应商利润体系，否则最后你就成了供应商赚钱的工具，这不是我们希望看到的，我们要的是多赢局面（零售企业、供应商、顾客、社会、口碑）。
2.市场变化带来的机遇
（1） 针对会员店、仓储店、折扣店的风生水起，与其研究其成功模式，不如研究其对商圈的深刻认识，以及商品经营的品类逻辑。在此基础上研究我们的商圈以及哪些顾客还没有开发出来，哪些顾客还有很多需求等待我们去开发，我们商品经营的弱项在哪，哪个品类可以加强，哪个品类可以削弱，我们卖场在当地的最大优势是什么，研究透彻后做精准调整，把优势持续放大，把劣势弥补，不能弥补的，增加品类及服务项目、销售氛围、营销策略，将劣势转移掉，很多时候不是我们的业态出了问题，而是我们的经营出现了问题，及时调整，及时跟进，一定会好起来，只是时间问题。
（2） 疫情放开后，零售业将迎来专业买手时代。采购要向供应商、工厂学习商品知识，以专业的姿态为顾客采购高性价比的商品是大势所趋，谁专业谁将赢得市场，赢得市场等于赢得顾客，只有持续赢得顾客才能不被时代抛弃。
（3） 作为采购人员，企业利润的保障者，走出去是必要的，自采也是必须要走的一条路。但自采之前要考虑几个问题：第一，哪些商品要自采；第二，自采的目的是什么（提升品项、提升毛利、牵制供应商）；第三，提前想好与营运沟通的事项；第四，如何进行自采商品的陈列工作；第五，自采商品的销售方案制定；第六，自采的周期和自采商品的周转天数设定；第七，选择什么样的市场，竞争对手跟进怎么办；第八，销售不佳时的应急预案。把这些因素全部考虑进去，在自采过程中不断完善跟进，让自采商品成为企业的靓丽风景线，这才是自采的初心和初衷，实现差异化，提升毛利率，给顾客新鲜的感觉，有效牵制供应商。
二、从七个维度重新定义零售
第一维度：重新定义零售初心
要有成就他人之心，用大爱之心成就企业。
1. 老板思想。把公司当成平台经营，打造良好的氛围，让人工作轻松，把员工当成合伙人，大家不是雇佣关系，而是事业合作伙伴，把供应商当成股东来对待，不要把供应商当成敌人，供应商和我们是鱼和水的关系，谁离开谁都很难活下去。老板要把思想重新定义，遇到再大的困难，初心都不可动摇，最后呈现的结果一定是美好。
2. 管理思想。服务链条顺序要正确，爱顾客更要爱员工，只有把员工服务好，员工才有可能服务好顾客，顾客才会复购，将管理思维变成领导思维，引领企业和员工走向美好。
3.员工思想。深耕细节，营造温馨舒适的购物环境，努力提升自身的专业技能，不断学习不断精进，为顾客提供更加专业，细致周到的服务。要明白一个道理，只有顾客满意，不断的复购，企业才能健康发展，员工自身的价值才可能最大化。
第二维度：重新定义零售管理理念
单打独斗的年代已经成为历史，现在是团队协作的年代。
我们都很清楚，零售企业的任何一项工作，都不是单一部门可以完成的，必须通过多部门协作及跨部门合作，才可以完成。管理者最大的职责就是团队成员的成长以及价值的体现，员工最大的职责是帮助同事更好地完成工作，团结一心，目标一致，共同实现零售企业最大的价值以及让当地老百姓满意，实现团队互补，让企业和团队在默契合作中成长进步。
第三维度：重新定义品类理念及单品价值
1. 品类理念。第一，用最少的单品创造最大的价值；第二，卖对商品比卖的便宜更加重要；第三，强化品类比优化品类更现实，主力核心品类形成最关键；第四，研究顾客比研究竞争对手更实际；第五，价格带的设定是品类管理的重要环节；第六，不断优化不断完善是品类管理的核心。
2. 单品价值：目前国内做的最好的会员店就是依靠大单品突破，实现业绩倍增，如何找出20商品、30商品是采购的必修课。通过不同的陈列方式、不同的管理模式、不同的定价策略，实现单品的最大价值，是2023必须要思考的问题，也是供应链优势的最大体现，同时是自采商品的最大保障。
3. 运用强悍的营销策略，结合24节气打造不同场景的卖场，实现品类及单品的最大价值。四个季节（春、夏、秋、冬）的转换工作一定要做到位，把中国传统的三大节日（五一端午、中秋国庆、春节）打造成当地的狂欢节日，中间穿插一些企业自身的节日，让购物成为一种时尚。
第四维度：重新定义所经营品类的意义所在
1. 主力品类。针对主力商圈顾客群体，将此类顾客的购物特点、消费习惯、消费频次、消费周期、主要消费品类，彻底研究透彻，将顾客喜欢购买的品类，做深做透，做到任何同类卖场或者专业店都无法与你相提并论，成为绝对的领导者，让顾客只要购买此类商品，第一个想到的就是我们的企业，这是营销学第一心智法则。
2. 辅助品类。针对主力品类的一些辅助品类，采用常规品60%和结构化商品25%以及差异化商品15%的配置逻辑，打造人无我有，人有我优的绝对优势，用价格带的方法策略，用最少的单品数满足更多的人群。切记一点，目前的顾客群体发生了质的变化，一站式购齐的消费方式成为了伪命题，因为现在的顾客更多是一种深层次的需求，所以更多的需要体现在商品的深度和高度，而非宽度，由于卖场位置有限，不可能满足所有顾客（太理想化）的需求，但我们可以做到满足主力顾客群体的花式需求及深层次需求。
第五维度：重新定义陈列赋能商品价值
1. 场景化陈列赋能商品灵魂。最好的商品经营就是让商品自己说话，让顾客第一时间可以找到商品的卖点，从而快速做出购买决定。很多企业也在做场景化陈列，但却是为了做而做，没有实现真正意义上的赋能。场景化陈列必须具备几个条件：第一，主力单品阳面陈列，辅助单品阴面最大化陈列，关联商品阳面弱化陈列；第二，主题场景要符合当下应季及地方习俗，不可偏离主题，让顾客觉得不伦不类；第三，通过店教说明主题概念，用不同的价格标识区分主力单品、辅助单品、关联单品，避免顾客造成审美疲劳。
2. 常规货架陈列体现经营管理水平。严格遵循商品陈列的基本原则（分类原则、清晰原则、先进先出、明暗线原则、二指原则、缺货管理、易看易取易放回等），不可随意陈列，更不允许出现等距陈列的现象。等距陈列不易突出主卖单品，会让顾客犹豫，顾客一旦犹豫不决时，销售就失败了一半。货架的价签标识也要有区分，例如，会员商品、店促商品、新商品、自有品牌商品、进口商品、网红商品等，让顾客对购买有一个清晰的判断。
第六维度：重新定义生鲜商品的战略价值
1. 一定要把生鲜商品提升到战略高度，成为一把手工程，要把最优的资源、最好的政策给到生鲜，让其成为顾客粘性的核心要素，所有干部晋升必须通过生鲜考试。
2. 生鲜商品精细化管理成为一种必然。生鲜品控管理是生鲜的第一要素，笔者曾经做过多次调研，现在价格已不是顾客购买的第一要素，排在第一的是品质，卫生、新鲜、口感，才是经营生鲜的要点。零售企业一定要转变思想，对生鲜品类进行细分深耕，现场标准化作业是生鲜管理的重要组成部分，生鲜如果按照正确的思路去经营，它的价值远大于杂货和百货，不要再以价格低廉的模式去经营生鲜了。
第七维度：重新定义规模化与盈利逻辑
1. 规模化的模式已经行不通了，尤其跨区域发展。可能很多人要说，有不少企业跨区域发展做的不错，但前提是人家已经把大本营区域做深做透，而且实现了企业品牌大于商品和服务，即使跨区域经营失败，依然可以退回大本营寻求再次发展的机会。2023年资金链会变得至关重要，很多企业就是资金链出了问题，从而引发企业危机，所以发展一定要慎重，要量力而行。
2. 单店盈利能力成为致胜法宝。笔者一直再强调单店盈利能力比什么都重要，还是那句话，我们很多零售企业能接受盈利，却承担不起亏损，与其投入精力和资金开新店，为什么不去把老店的经营管理水平和盈利能力做一个全面提升？疫情期间有不少企业受到的冲击并不很大，笔者进行了走访调研，发现这些企业的单店经营能力起到了至关重要的作用，还有就是在当地的口碑以及做深做透市场的功劳。
我们通过七个维度重新定义了零售，总之一句话，思想觉悟，勿忘初心，助力团队成长，采用紧跟时代的经营策略，大单品突破，洞察顾客变化，挖掘潜在需求，用品类管理技术引导顾客进店，利用陈列技术让顾客复购，形成粘性，提升生鲜经营战略，让民生商品形成良好的口碑，清晰制定自身发展战略，不盲目、不跟从，打造自身企业的经营特色。
笔者一直坚信实体零售企业是不可替代的，是中国经济的重要支柱，只是经历了电商的冲击以及疫情期间的非正常经营，导致我们实体零售经营者对未来信心不足，反应迟钝，没有跟上时代，没有察觉顾客的变化。只要我们积极拥抱线上，提升自身经营水平，夯实基本功，打造链条服务体系，用我们对零售炙热的心去温暖顾客的心，坚持本心，牢记使命，相信实体店的春天很快就会到来。
格局重构！实体零售应该向谁要增量
龙商网超市周刊
“今天带朋友看了山姆杨高路店、盒马上海湾店，可能由于时间原因，里面的顾客都极少，让人感到消费下行的丝丝寒意。”
几天前，顾国建教授在微信朋友圈分享了这样一条信息。即使行业标杆，也难免行业下行带来的寒意，一定程度也佐证了行业恢复的确还要一个较长时间，而除了要继续扛住消费下行压力外，更让传统零售企业焦虑的是各种新入局者。
新入局者的出现并非偶然、也不是单枪匹马，很多其实是原来定位外贸市场的上游中小生产、制造商库存压力的释放渠道，并通过差异化商品、业态细分最大化挖掘消费潜力，成为现阶段国内产业结构、政策导向以及消费细分等因素综合作用的结果。
这些新出现的业态，会给传统零售企业的市场份额造成分流、但并不能将其取代，理性看待、通过自我改造找到顺应消费变化的增量空间，坚守自我价值的传统零售企业依然可以大有可为。
一、与狼共舞新入局者
上游生产、制造供应端货源充足，消费端购买力尚需较长时间恢复，处于中间流通环节的零售端该如何最大化为消费交易提供便利，这就是当前国内零售行业的大环境。
作为过去二十多年零售业的主流渠道，传统零售企业由当初一家独大、线上线下博弈，到现在渠道多元化、购买碎片化、需求细分化、线上线下一体化，其不得不接受行业格局重构的现实。这意味着，传统零售企业必须要对自身进行再定位，对不断兴起的细分业态、新政策导向进行理性判断与应对。
比如近两年，追求定位新奇、年轻群体、草根、伪轻奢的“折扣店”品牌在各地的快速发展。重庆的条马超市、贵州的牛优果、西安的京小盒，随意在抖音搜索“折扣店”，便会出现很多探访折扣店品牌的视频，这些打着知名品牌“超低价”旗号的折扣店，或多或少地收割着一部分年轻消费群体。
街边草根品牌折扣店的兴起逻辑，很大程度就是大量上游生产、制造商外贸订单萎缩、国内市场供应过剩、内卷的推动与体现，其相当一部分商品、包装均有着明显的外贸品风格。
龙商网超市周刊曾走访过一些折扣店，一些开在购物中心、商务区满足伪轻奢需求，比如嗨特购、好特卖，其日化、休食、进口等品类，竞争力明显优于传统超市企业，也是赢得白领、年轻消费群体青睐的重要原因；还有一类开在街边、类似便利店的折扣店，以日化、休食饮料、水果或某一品类为主打，以看似知名品牌的个别超低价单品或高仿单品为噱头吸引客流。
这些折扣店品牌的竞争优势，就是得到了原来定位出口的高性价比商品资源，但这些真正高品质的资源是有限的，具不具备可持续发展性是其软肋。比如龙商网超市周刊在走访一些折扣店时就发现，其售卖的一些知名品牌单品看似与传统零售渠道商品相同而售价极低，细看则是主流渠道商品的高仿品。
生鲜电商、即时零售、直播带货等其他新出现的细分业态，逻辑与折扣店大同小异，客观上均对传统零售企业的市场份额造成了分流。
另一点值得关注的是，近期商务部提出的建设“一刻钟便民生活圈”。有研究显示，城市居民一半以上的日常消费支出集中在社区周边一公里范围内。今年3月2日，商务部部长王文涛表示，将在全国范围内开展一刻钟便民生活圈建设三年行动，一是发展便利店、早餐点“一店一早”，二是补齐菜市场、维修店“一菜一修”，三是老年康护、幼儿托管服务好“一老一小”。
这些生存力、渗透性极强的社区小微服务业态，也将对传统超市门店的来客数形成挑战，但同时，传统零售企业能否借此切入、将其转化成社区渗透式发展的一个机遇？
无疑，上到国家政策、产业结构、消费环境变化，下到每家零售企业对自身价值、定位的重新审视，都在影响着零售业的走向与前途。而面对存量市场不断被分流，传统零售企业不得不考虑如何通过打破自身模式、提高效率、“与狼共舞”追求增量空间。
二、增量求于内成于外
横向看，渠道多元化摊薄了传统零售企业的市场份额，向外求增量的机会越来越小；但纵向看，传统零售企业迫切需要通过模式革命，向自己企业的运营生态链条要增量。
首先要打破原来的供应链模式，摆脱过度依赖上游供应商盈利、从属供应商节奏运营的供应链模式，形成零售企业自主开发、组织、主导建设适应本地化的供应商结构，形成按照消费时令变化即时组织优质商品的能力。
在这方面，传统零售企业一是要保留原来供应商体系中的主流品牌、但合作模式要转变，同时积极寻求、挖掘新出现的折扣店品牌、细分专业店品牌的采购资源，这些企业的商品与传统超市的商品有着明显差异，快速提高与上游众多品类厂家联合开发差异化自有品牌商品的能力。
在核心硬件资源上，打造两个基础设施优势。一是建立与自身市场规模匹配的物流配送中心，过去供应链模式下的零售企业没有配送中心也能通畅运营，但今后，物流配送中心就是一家零售企业的核心价值，是与上游生产、制造企业、线上即时零售平台深度合作与融合的资本。
另一个基础设施就是实体店的网点资源。线上会主导未来的零售业吗，实体店还有多大价值？在近几年的关店潮影响下，零售企业一定要重新定位实体店，评估其价值：首先在绝大多数商圈、多数消费场景下，都离不开实体店的存在，而且多数实体门店还处在盈利状态；其次，线上渠道、即时零售占比再怎么提升，也离不开实体店网点天然“前置仓”的环节，实体店的网点资源是即时零售平台赋能运营不可或缺的资源；除了租约到期、战略调整关店，多数门店的经营不善在于定位偏差，而这些是可以通过结构调整、升级改造解决的。
但要做好上游供应链、门店网点两项基建资源，业务逻辑变了，必须要求在运营上对商品资源开发、物流配送、门店营运等各环节进行流程优化，在管理方式上做出改变，以适应业务模式变革需要。
过去，传统零售企业普遍依靠供应商将商品“喂到”我们的卖场售卖，留给零售企业的往往只有十几个点的毛利，长远来看这种运营模式是不足以支撑零售企业良性可持续发展的。现在，零售企业就是要变被动的供应商供货为主动向上游供应商选货、要货，按照本地消费水平与特点以及企业自身的客群定位，组建适合目标消费客群、业态定位的商品结构。
按照这样的运营逻辑，有能力提供适应本地需求的丰富商品资源以及高效地触达消费者，就是传统零售企业的核心竞争力，而所谓其他细分业态、线上即时零售平台，都只是当下变革期国内零售生态中的一部分、一个环节，只要不断丰富、组建起自主高效运营的商品资源链，传统零售企业无可畏惧。
零售大变局：哪些企业可以活下来？
龙商网超市周刊
各领风骚没几年。
传统模式难以割舍、新的体系尚未建立，经过近十年变革探索后，当初所向披靡的中国零售业仍未走出“青黄不接”的艰难转型期。转型的挑战主要体现在三方面：一是国内上游商品生产、制造资源充沛、供大于求，具备了自主主导构建适合本地特色供应链体系的客观条件，但零售企业安于现状不愿挑战自我，走出舒适区；二是传统零售企业的制度流程陈旧，早已不适应当前“内卷”语境下企业的“降本增效”之需；三是中国零售业线上线下一体化的实现，不是线上巨头或实体零售巨头任何一方可以凭借一己之力“包揽”，而是优质的实体零售企业、高效的即时零售平台珠联璧合，线上线下一个也不能少。
三大挑战，既是零售企业突围过关、找到增量的机会，也可能成为其“折戟之战”。
“实体零售业的复兴是不可逆转的，而到家服务会成为线下零售业的增量利器。”去年龙商网超市周刊在成都主办的第十八届全国连锁商业战略发展论坛上，首都经贸大学陈立平教授就做出了这样的判断。陈立平认为，国内流通体系发生深刻变革，供应商和零售商的关系在重构，过去零售商向供应商收取进场费、双方博弈，现在零售商要主导构建自身供应链，双方携手一体化。
一、敢于切除行业痼疾
“零售的核心是商品，但超市却设置各种各样的门槛，比如进场费、新品费、条码费等后台费用，忽视了商品筛选，导致顾客买不到所需商品；二是太看重眼前利益，只想赚快钱，忽视了长远品牌效应的打造。”青海一家亲董事长贾建全认为。
湖北雅斯集团董事长杜晓宜主张，区域零售企业就是要把当地的地域特征做出来，结合本土文化、特别是饮食文化进行业务创新，可以从本地民间小店、餐饮汲取灵感，融入当地百姓消费生活，做出企业特色，形成企业独有的商品力。
家家悦集团董事长王培桓更为直接地指出，企业没有商品力不可能有购买力，商品力关键是定位准确，用商品力激发消费力，用品质赢得消费者信赖，用优质的服务创造顾客对你的满意度。
改变一家不好的门店可能只要两三个月，但改变不好的企业则至少需要两三年。“首先要理性分析企业问题，敢于做出调整；尝试一些业态、发展模式的创新；加强企业内部危机感和组织架构建设。”王培桓表示，同时强化供应链建设，更好地做好区域协同，保证战略实施落地。
对于零售企业经营思维的改变，江苏吉麦隆超市董事长周新良提出三点建议：一要有足够定力，不能有挣快钱的想法，挣快钱的时代已经过了，现在要做的是改变，不变不通；二是低价促销模式失灵时，企业唯一可做的就是性价比、商品差异化；三是明确强化顾客进店理由，持续提升门店吸引力。
“能否适应竞争的关键，在于传统零售企业能不能把自己的主业做得更好，如果连顾客需要的商品我们都不能高效提供，好的业绩就是幻想。”周新良认为。
比优特集团董事长孟繁中则结合自身企业发展，对传统零售企业的主力业态大卖场进行了深度分析。
一是价格出了问题，失去了当初量贩低价优势。
对此，比优特一方面通过梳理SKU，加快新品汰换，淘汰滞销品，力求呈现给消费者齐全又有吸引力的商品；同时对标小卖店等商圈对手，从源头供应链改革，通过免除地堆费、进场费等措施优先保障拿到较低供货价，最终降低零售价，提升价格竞争力。
“之前我们对标夫妻店、便利店、农贸市场以及电商，价格都不占优势。2019年开始，经过采购模式调整进入良性运转，并实现销售额和开店数量双增长。”孟繁中坦言。
二是精细化管理不够，流程冗余成本高企。
过去大卖场企业基本都是靠规模制胜的粗放经营，并没有真正发挥人力资源效用，比如岗位设置不够精细，很多岗位可合并。“比优特近两年进行了人员优化，以及引进先进设备技术，人效获得明显增长。”
在降低成本方面，包括工资、房租、电费三大支出通过优化动作、缩减时间，细化岗位设置、合并冗余岗位精减人力，提高人效；砍掉无效卖场面积，减少资源浪费、降低营业成本，实现降本增效。
关于毛利率，孟繁中认为并不完全是供货价和零售价之差，很多是管理不善导致毛利损失。大卖场体量大、运营繁琐，极易产生损耗，因此，企业一定要优化管理流程，尤其是控制好滞销品、负毛利商品，成本更低、损耗更小，就能把毛利提上来。
“企业要先做强，区域深耕扎实后再开拓新市场，比优特在鹤岗18年才走出去，在哈尔滨深耕5年，前3年开了20多家店。”孟繁中认为，不是业态不行，是企业不行、门店不行，市场、消费需求在变，企业必须改变，但要真正实现降本增效，企业掌舵者懂业务很关键。
二、专家支招进化之战
对于具备“长寿”潜质的零售企业，陈立平认为：一是要有较好的现金流，有制造型零售基因、具备供应链优势的企业；二是有健全的财务体系，很好的公司治理构架，多业态发展布局；三是没办法解决盈利的企业只存在于风口期，不具备可持续发展属性。
北京连锁经营协会会长、超市发原董事长李燕川则认为，零售从来就不是投机的生意，不适合短期变现。适应变化、坚持自身价值，有行业使命感、价值观、保持温度、培养顾客，才能平稳过关。
一是打磨商品力，通过定制高性价比大单品打造差异化口碑。比如超市发和当地餐饮老字号品牌月盛斋合作开发红焖羊蝎子，99元一盒，销售非常火爆；推出周末爆款、月度精品，周五、周六、周日三天推出两到三款单品，每个单品不少于20万的销售额；强化店长推销积分制考核，开展大单品竞赛。比如增加个性化现场加工，用“馋”打败“懒”，针对年轻人的“懒”推出方便菜，买回去加热即可食用。
二是强化顾客运营力。涉及会员分层运营如超V会员、优质会员、潜力会员、基础会员，超市发会针对每层顾客，推送对应活动。对高贡献会员设计POS端识别及专属服务，围绕基础会员从卖商品向卖生活转变。比如超V会员，指在店里消费5万元/人以上，虽然人数只占1%，但销售额占到了10.49%，超市发会联合供应商对这部分人群专门组织商品，从卖商品向卖生活品质、生活场景转变。
三是用数字化提升效率。比如超市发开发了供应链协作平台，是面向供应商所提供的在线协作平台，与供应商一起在供应链计划、执行、协调、评估、结算等方面进行全面协作和实时信息共享，以及赋码加强现制商品质量管控，BI数据分析、数字小票加快结账速度等共同提高运营效率。
四是控制成本。包括关闭收缩经营不振的门店，实现快速减负；给总部、配送瘦身减负，激发员工活力；完善门店人效激励政策，提高用工效率；小步快跑不闭店升级门店；低成本拓展线上销售渠道等。
T11创始人杜勇则认为，零售业的进场费、条码费模式不打破，零售前端的问题就没法解决；当下的零售企业如果没有线上能力，未来发展也会大打折扣。
进化调整期，意味着大量企业面临生死，而传统零售企业要持续生存下去必须在以下方面完成进化。
一是要比传统更传统，把自己的店、自己的商品、自己的供应链、自己的服务做得更好，更极致的能力是活下来的第一要素。
二是可以肯定在城市里再也不需要那么多超市了，比如100万人口的城市，未来可能只需要30或50个。但剩下最好的店获得了最大的流量、通过线上线下、店仓结合的方式，高品质满足消费者正常消费习惯下所有的服务和履约。
未来的零售企业是长板效应的竞争，而不是追求平衡的竞争。或是生鲜、或是熟食餐饮、或是任何一个品类，但一定是细分领域中相当专业、高效的，从内心得到顾客认可，而相对不专业、不精确、不极致的店会被淹没。
生鲜传奇创始人王卫认为，现在面临的很多问题，并不是我们的企业不努力，而是没有尊重学问、没有尊重专业，总认为用些聪明技巧可以战胜趋势；国内零售企业最缺的就是学术型企业家，很多企业家本身就是优秀的学者，一家真正的好企业，一定是基于真正的商业逻辑、商业理论面对市场变化。
首先，做零售就是研究与顾客的关系。如果把原理吃透，商业战略就不会走形、商业方法就会坚定，不会随波逐流。直到现在，很多中小企业还觉得线上与他们没关系。现在线上在持续增长、消费习惯慢慢养成，零售企业一定要考虑如何离消费者更近，到店+到家双轮驱动。
其次是商品构成，围绕目标客群重新组织商品。因为商品构成是围绕消费者一日三餐，把自己的边界界定。“人无我有，人有我强”，是错的，而是要看商品转化效率，商品是有角色的，不是人无我有，而要自己定义每种商品。如果用大卖场思维做小店必败无疑。切忌盲目推崇低价，低价来源于效率，而不一定源于实力。没有绝对低价，卖得对比低更重要。
定价也要有自己的策略，像开市客的价格低吗？它们的一个鸡翅可能有近50%的毛利。很多时候是通过现场氛围让顾客觉得便宜，都宣称其商品不赚钱、靠会员费盈利，果真如此？如果我们相信，那就可笑了。
日本药妆店与超市互动带给我们的启示
龙商网超市周刊
说起日本药妆店(也可称之为“超级药店”),去过日本的国人几乎无人不晓,琳琅满目的商品涵盖日常生活所需的方方面面,铺天盖地的店内促销POP图文并茂,尤为吸引眼球,一进门店你就会不由自主地去抢购物篮,生怕自己买不到想要的商品,每个卖场都散发着奇特的磁力,吸引着你这种景象在日本有一个形象的比喻——“爆买”!
那么,药妆店到底是一种什么样的业态呢? 它既像药店,又更像超市,这一特性由它的大门类构成足以佐证。根据日本连锁药妆店协会数据统计,2020年,该行业门店数为2万1284家店,销售额为8兆0863万日元（4131万人民币）,药品占32%,非药类合计占68%。
一、药妆店的由来及其沿革
药妆店的业态性质：健康护理（主核心）+美丽护理（次核心）+便利生活（辅助）。日本药妆店业态经历了黎明期(20世纪70年代初—80年代末),这一时期的起因始于1967年药品销售事故导致药品零售政策(药店禁售治疗用药)收紧，使原本不受销售限制的药局陷入困境,被迫转向多元化经营；进入20世纪70年代后,随着日本经济的高速发展,国民收入的快速提高,日本综合超市(类似于中国国内的大商超)与食品超市(接近国内的标超)业态发展进入快车道,促使诸多的杂货店不得不另辟蹊径,也把目光投向了旨在满足人们健康美丽及便利生活需求的新兴业态；80年代前后,各类转型企业漂洋过海赴美取经,从美国发达的零售业态中探索到诸如沃尔格林、CVS等集健康护理、美丽护理与便利生活于一体的超级药店业态,勇于创新的Matsumoto,作为领头羊,80年代末在东京繁华的上野地段开设了第一家真正意义上的药妆店,其他同类企业纷纷仿效,一批连锁药妆店企业应运而生。这一时期的特征是从单纯的药店或杂货店向复合型药妆店转型。
进入20世纪90年代中后期,药妆店如雨后春笋般地成长,随着一些优秀企业先后上市, 1999年6月成立了日本连锁药妆店协会(JACDS),使药妆店行业进入了大踏步发展期（1999年夏—2009年夏）,行业规模从2000年的2万6628亿日元提升到2010年的5万6308亿日元,10年间翻了一番多,门店数也从同期的1万1787家增长到1万6259家,这一时期,不仅开辟了与百货商店不同取向的美容市场,满足了百货商店以外的中低端消费人群，而且从超市、家居用品中心等业态导入相关品类,以满足消费者希望一站式购物的需求,不仅将食品饮料及酒水导入卖场,而且还经营民众日常生活中数量较多的快消品,使药妆店成为居民日常生活中不可或缺的消费场所。另一方面,同质化竞争愈演愈烈,“内卷”激化导致并购频发, 行业发展遇到瓶颈。这一时期的特征是既发展迅猛又现同质化竞争。
2009年6月,修正药事法的出台令药妆店行业迎来了变革春风, 由此进入了新生时期（2009年夏—至今），最显著的效果是OTC销售的放宽与新设的注册销售员制度促进了药师转而致力于处方调配药品的销售,为数众多的药妆店纷纷设立处方调配专区, 大大强化了药品销售, 同时,鉴于超老龄化国情,日本政府将自我保健/自我药疗作为国策,延长健康寿命,打造社区健康支撑中心,便成为药妆店行业的不二使命, 尤其是自2020年新冠疫情全球性爆发蔓延以来, 从保健、预防、药疗、康复实现一站式购物更成为药妆店的新生目标。不少药妆店在加强药品销售的同时,将品类经营进一步扩展到生鲜食品及预制餐食领域,以解决广大消费者一店购全之需。这一时期的特征是因应老龄化国情与新冠防治开启了药妆店的新发展时期。
二、药妆店与超市的相互渗透
上面提到的药妆店行业发展过程中,从其他业态,如,百货商店、超市、便利店等零售行业中,提取各业态的吸客品类及品种构建其自己的品类,尤以从超市中汲取精华品类为最,如从超市的洗涤用品、厨卫用品、个人护理用品、家用纸品、文具玩具、食品饮料等多个类别中提炼其高销量、快消耗的优质品种,打造自己的美容护理、口腔护理、妇婴护理、老弱护理、健康食品等品类,抢夺了众多的超市顾客。
近年,由于新冠疫情的肆虐,药妆店行业更是出现了一批“药品+食品”并举的超药企业,在加强药品经营的同时,积极拓展食品领域,纷纷将经营范围延伸至生鲜食品,业绩增长势头惊人,超药行业十强中的七成均属于这类企业,如, Cosmos DrugStores 2020年5月期(2020财年)食品销售额已达3926亿日元，占销售总额的57.4%, Genky DrugStores食品销售额的占比已经超过总销售额的6成,更有业界位列前茅的Tsuruha控股集团2020年5月期(2020财年)的食品销售额达1944亿日元,2017年5月期(2017财年)仅为951亿日元，短短3年间一举增长近1000亿日元。而且，该公司还在同年度内将生鲜食品(蔬果鱼肉四大类)的经营门店增加300家，达到660家等，其强化食品方针可见一斑。
针对药妆店行业不断侵入超市行业的传统领域，尤其是被称为超市的最后领地——生鲜食品，超市企业奋起反击，一方面，在主打商品——生鲜食品领域加强经营力度，重点突出“鲜”，使其品种的“广度”和“深度”与超级药店相比具有压倒性优势。另一方面，积极导入功能营养食品专柜及药品专柜，2021年，这两类专柜分别占超市门店的52.3%、15.5%，反噬药妆店主力品类。
它们大胆进入药品销售领域，甚至深入药妆店的核心领域——处方调配，在一项针对14家超市（2家GMS—综合商超与12家SM—食品超市）的问卷调查中，认为食品零售业加入处方调配事业有益的肯定回答合计有9家，超过半数，从该项调查中获知，已参与处方调配业务的有2家，另有2家表示正在考虑。
位于千叶县松户市的伊藤洋华堂（综合商超）八柱店在集团内首次导入药妆店型卖场，将原本分散在各个食品卖场的绿色食品和无糖或低糖食品等都集中在“药妆店型卖场”中，与现在需求高涨的蛋白粉等一起陈列销售。食品超市企业翘楚的OK连锁更进一步，2022年8月在“港北店”(神奈川县横滨市)开设了直接经营的处方调配药店。
另有一些超市采取与药妆店联合开店，融合卖场的方针，开始展现出进入超药领域的动向。2022年1月28日，Kasumi(另一家大型食品超市)旗下的“BLANDE筑波并木店”与药妆店行业龙头老大的威尔榭药店(总部位于东京都)的“卖场融合”，标榜“追求新SM(超市)的价值”而开发的新业态的1号店就是一个例证。
由此可见，在新形势（少子老龄化与后疫情时期）下，日本药妆店与超市的异业竞争愈益激烈，相互渗透也日趋明朗，倡导健康成为跨业的共同目标，实现一站式购物同样成为彼此追求的模式。
三、带给国内超市的启示
那么，东邻的药妆店(超级药店)与超市之间的互动带给我们什么样的启示呢？尤其对陷入进退维谷之境的国内超市行业有什么样的借鉴呢？
如所周知,自2020年新冠疫情爆发以来,超市行业陷入困境,过半企业连年亏损,其中包括不少行业中的标杆性企业。前几年盛极一时的社区团购、前置仓等新零售模式似乎也走到了尽头,不少企业又将目光投到折扣店、会员店模式,这两种模式其实并非新生事物,廉价与囤货一定程度上符合后疫情时期消费者的需求,但毕竟不能覆盖超市的全部内涵,也无法完全满足居民的健康追求。
正如首都经贸大学陈立平教授在龙商网2023年新年访谈中指出的那样,药品销售将是便利店、超市未来发展的关键性品类。换言之,超市在保障消费者日常健康发挥建设性作用将成为业界新生的最大推力。在此,笔者提出健康生活超市模式——立足于人们日常生活之必需的生鲜品类,提炼生鲜品类以及其他食品与用品的健康元素,倡导促进消费者养生保健意识的主题营销,构建药食同源商品结构的新型生活超市。
生鲜食品其实质是人们日常生活中一日三餐的基本,餐桌上的饮食是健康的基础，据挪威卑尔根大学饮食与寿命研究团队的一项多年研究显示,在全球范围内，饮食风险因素估计每年导致1100万人死亡和2.55亿伤残调整生命年（指从发病到死亡所损失的全部健康寿命年，包括因早死所致的寿命损失年和伤残所致的健康寿命损失年两部分）。
仅从针对中国4个年龄段的人群来看, 该计算模型估计，从20岁开始从典型西式饮食持续转变为优化饮食，将使女性的预期寿命增加10.6年，将使男性预期寿命增加12.9年。从40岁开始转换饮食，女性预期寿命增加10.2年，男性预期寿命增加12.0年。从60岁开始转换饮食，女性预期寿命增加8.6年，男性逾期寿命增加9.3年，从80岁开始转换饮食，女性预期寿命增加3.4年，男性逾期寿命增加3.1年。
基于饮食与寿命的关联,随着社会经济的持续发展,人们生活水平的不断提高,延年益寿愈益成为社会及人们日常生活的迫切需求,这就成为超市经营的发展趋势与必然方向。可见超市若能从引导消费者健康饮食抓起, 将会对顾客产生莫大的吸力。尤其是拥有悠久历史、深入人心的中医养生理论及与之相应的符合药食同源中药材的国度,更是得天独厚。
当然,超市仅凭健康生活理念与模式同样远远不足以走出一条长期稳定发展之路, 其根本必须在合理选址的基础上围绕零售经营的“一三五”展开,即：
①一个前提——一切以数据分析为依据。没有精准的数据,无论做预算,无论进行卖场整改或者是品类优化都无法实施。
②三个化——重点是专业化，旨在提高门槛，减少竞争对手;其次是标准化，打造模板,便于快速复制;最后是简易化，提高效率。
③五大价值——商品价值、价格价值、服务价值、便利价值、氛围价值。商品价值通过明确的商品分类,结合定位商品与促销商品，侧重主次轻重分明、不断优化的商品结构;价格价值通过划分毛利额商品与毛利率商品，注重通用性商品与特殊性商品实行差异化定价;服务价值通过打造磁性会员制体现会员价值;便利价值通过分类指引的陈列方法突出快捷购物优点;氛围价值通过以52周MD为核心的三位一体(官网、APP商城、实体门店)的促销机制烘托购物场景与气氛。
只有将超市发展趋势与零售基本技术有机结合,才能真正走出一条可持续发展的中国新型超市之途。
