资讯 导 读
一、资讯解读
二、行业热点
三、团餐市场，再次被盯上
四、生鲜产地直采的困境与误区
五、2023，零售业的渠道“进化”
六、创新零售业态，能否成为第二增长点？
七、为什么零售商们集体盯上了“绿”色？
八、山姆会员店：被忽视的前置仓头部玩家
九、便利店下沉，三四线城市还够"分割"吗？
十、前置仓：规模性盈利难题未解，市场又多竞争者
十一、商超上半年业绩分化，客流、市场遭社区专业店分流
资 讯 解 读
一、团餐市场，再次被盯上
作者认为，安井、盒马等供应链企业龙头拥有仓储物流生产设施资源的优势，其专业化的供应链物流技术可帮助团餐企业优化采购模式与物流管理，从而控制采购物流成本，防范采购物流风险，提高采购物流职能效率及透明度，提升企业业务效率与经济效益。进军团餐市场，是水到渠成的事情。
二、生鲜产地直采的困境与误区
作者认为，生鲜产地直采既能满足顾客对高端食材与精品果蔬的需要，也能满足企业自身盈利与发展的需要。产地直采能够最大限度地保留生鲜的口感与品质，对于企业自身而言，直采有助于降低采购成本。特别是对于水果品类来说，产地直采能够更好地控制供应链，保证水果口感的连贯性。因此，超市应当继续坚持和加大生鲜产地直采工作。
三、2023，零售业的渠道“进化”
作者认为，2023年零售业的渠道进化体现在三个方面，一是折扣店将会成为一种新型超市细分业态，是重要的补充业态；二是即时零售将是未来的一个主流商业模式；三是零售企业将对数字化供应链、数字化门店、数字化选品决策等提出更高需求。
四、创新零售业态，能否成为第二增长点？
作者认为，随着近年来消费者行为的改变和电商的冲击，传统超市也在积极探索创新各类零售业态，寻找自己企业的第二增长曲线。无论是红旗连锁的黄果兰精选超市、高鑫零售的M会员商店，还是家家悦的悦记·好零食、美特好的外卖超市，都有各自的特点和优势，但能否成为企业的第二增长点，还有待观察和评估。
五、为什么零售商们集体盯上了“绿”色？
零售供应链是“排碳大户”，提供海量商品，跨区经营，从上游到下游，零售商碳足迹遍及采购、运输、分销、报废处理等繁杂的过程与场景，涉及生产商、供应商、运输商，甚至消费者，覆盖价值链条上的不同角色。零售企业可以通过使用清洁能源来节能减排、打造绿色低碳门店、重塑绿色供应链等方式，实现可持续转型。
六、山姆会员店：被忽视的前置仓头部玩家
作者从前置仓基础信息、损益、优劣势等三个方面解析了山姆会员店前置仓的运营情况，对比了叮咚买菜、朴朴超市、美团买菜等前置仓生鲜电商，提出了“收费会员”和“高客单价”是实现山姆前置仓成功的关键词，建议其他的零售企业可以围绕这两个关键词，设计出更佳的前置仓模式。
七、便利店下沉，三四线城市还够"分割"吗？
作者认为，便利店只有做到前端产品为王、中端技术赋能、后端供应链维稳的经营布局，并且在追求扩张速度及规模的同时，继续秉承零售业的服务核心及本质，才能更好的在三四线城市进行扩张。
八、前置仓：规模性盈利难题未解，市场又多竞争者
作者认为，当前零售行业采取“以消费者为中心，对各种零售渠道进行整合”的全渠道零售模式已成大势所趋。物流成本、储存和经营损耗等诸多方面，都为前置仓盈利设置了诸多障碍。如何突破这些障碍，解决运输网络的瓶颈，将是前置仓创新需要关注的焦点。
九、商超上半年业绩分化，客流、市场遭社区专业店分流
作者认为，上半年，各式各样的社区专业店给传统的商超业态带来了不同程度的挑战。面对这样的市场环境变动，商超除了迎难而上、对新的市场形势做出反快速应外，更重要的是需要根据消费者的消费习惯和趋势进行适应性的调整。传统商超只有借鉴并融合各种零售形式的优势，以满足同一目标用户在不同购物场景下的需求，才能创造出更加丰富多元的购物体验。
l 国家出台“促进民营经济31条”
7月19日，《中共中央国务院关于促进民营经济发展壮大的意见》（以下简称《意见》）发布。为促进民营经济发展壮大，《意见》在七个方面提出要求，对“持续优化民营经济发展环境、加大对民营经济政策支持力度、强化民营经济发展法治保障、着力推动民营经济实现高质量发展、促进民营经济人士健康成长、持续营造关心促进民营经济发展壮大社会氛围、加强组织实施”等作了详细部署。
l 2023年上半年社会消费品零售总额增长8.2%
上半年，社会消费品零售总额227588亿元，同比增长8.2%。其中，除汽车以外的消费品零售额205178亿元，增长8.3%。6月份，社会消费品零售总额39951亿元，同比增长3.1%。
l 上半年全国网上零售额7.16万亿元
2023年上半年，我国网络零售市场规模总体呈稳步增长态势。国家统计局数据显示，上半年全国网上零售额7.16万亿元，同比增长13.1%。其中，实物商品网上零售额6.06万亿元，同比增长10.8%，占社会消费品零售总额比重为26.6%。
l 合肥百货拟投资设立跨境保税公司
合肥百货旗下全资子公司将与合肥国际内陆港发展、合肥庐阳文化旅游发展、安徽众联供应链共同投资设立跨境保税电子商务公司，注册资本为1200万元。合肥百货预计上半年实现净利润2.28亿元至2.95亿元，同比增长118.29%至182.44%。零售业不断进化，新兴模式如折扣店、即时零售、数字化加码成为增长新动力。
l 盒马线下门店数超过300家
据阿里巴巴2023财年年报，新零售业态盒马在2023财年线下门店已超300家，线上交易对盒马GMV的贡献超过65%，盒马整体GMV超过550亿元，同期经营一年以上的盒马鲜生自营门店中有超过90%实现了正现金流。
l 红旗连锁试水新业态“黄果兰超市”
近日，红旗连锁母公司旗下新业态黄果兰超市在成都天府新区开业。同时开出的还有红旗连锁智能超市。黄果兰超市引入了现磨咖啡、预制菜、本地小吃、进口商品、散装零食、地方特产等品类，叠加水电费代缴等80余项增值服务，整体偏向年轻化、中高端定位。
l Olé精品超市举办自有品牌发布会
近日，Olé精品超市在上海举办自有品牌可持续海产品发布会，全新推出14款Olé自有品牌系列新品，打造可追溯、可持续的原产地海产品矩阵，未来目标是实现自有品牌系列中MSC认证的产品占海产品年销售额的70%。
l 罗森全国门店总数达到6000家
日前，罗森海口万象空间店正式开业，这也是罗森中国的第6000家门店。据统计，2022年中国便利店TOP 100企业门店总数为171340家，较2021年增加了6.59%。在便利店门店数TOP 10中，三大日系便利店品牌罗森、711、全家在国内的门店总数达到了11626家，较去年增加了1365家，其中罗森成为日系便利店中增长最快的品牌，净增1175家。罗森公司社长竹增贞信在接受采访时曾透露称，计划到2025年把在中国的店铺数量增至1万家。
餐企老板内参
两家龙头企业盯上团餐。
据《第三只眼看零售》消息，盒马鲜生今年计划开放生鲜供应链，主要面向企事业单位食堂供应。截止6月底，盒马已经和上海的两家企业达成合作，从肉、蛋这样的食堂刚需开始“供货”测试。盒马CEO侯毅表示，“To B是未来很大机会点，可以充分发挥盒马供应链优势”。
正当盒马半只脚踏进团餐市场门口时，安井食品在最近发布的财报中也强调到，公司下半年业务布局将着重围绕团餐业务的开发与建设。“随着餐饮业态发展，团餐细分渠道发展较快；随着安井小厨等业务的开展，公司具备了更多适配团餐渠道的产品，因此发展团餐渠道的时机日益成熟。”“今年公司以团餐作为渠道扫盲的发力点，通过产品端量身定制和渠道端逐步渗透，不断探索加深这一细分渠道的开发进程。”
从以上可以看出，做供应链的安井食品早就盯上了团餐市场，认为团餐细分渠道发展是机会点。在正式、大力发展团餐赛道前，安井通过安井小厨等业务试水团餐市场，测试调整公司产品与团餐市场的适配性。到现在，小范围的试水测试告一段落，安井加大马力、开始“实战”。
两大供应链玩家观点相似：自己作为供应链企业，进驻团餐市场有机会、有优势。
一、团餐市场，诱人在何处？
艾媒咨询数据显示，2016-2022年中国团餐市场规模稳步增长，由0.90万亿元增至1.98万亿元，团餐市场占餐饮市场的比例总体呈现上升趋势。2022年，中国团餐产业发展势头迅猛，团餐市场占餐饮市场的比重达45.1%。随着经济基本面稳中向好，中国团餐市场有望进一步扩大。
团餐市场有新机会点。这些跨界大佬们看到了：
1.消费意向转变
2012年以来，团餐市场正在经历转型。90、00后在团餐消费者中的占比不断扩大、他们对餐饮的需求也就越发重要。新一代人不再满足于只有传统中餐的团餐，想吃到更多元化、有品牌的产品。
2.头部企业集中度低、相对分散
从团餐市场现状来看，万亿团餐，集中度并不高，仍处于大有可为的阶段。
根据中国饭店协会的统计数据，2020年我国百强团餐企业团体膳食收入为1026亿元，同比增长10.4%，市场份额占比仅为6.7%，营收超过30亿的企业只有3%，营收百亿以上只有一家。远不及美国团餐行业前十强的市场集中度80%、日本和韩国约60%。我国团餐行业头部选手，寥寥无几。
3.广袤的下沉市场
据数据显示，2022年的团餐百强品牌中，有35%左右的团餐企业总部在北京、上海、广东，团餐10强中，有9家总部在北上广。
团餐和社餐的头部品牌布局类似，多是以一线、超一线城市为主，占领了制高点位后，再向下延伸、布局。在一线城市竞争程度激烈逐年上升的情况下，广袤的下沉市场，成为了开拓市场的首选。
由此可见，团餐市场的“诱人”，一方面体现在市场在稳步增长，这是一块预期会变大的“蛋糕”；一方面体现在它比社会餐饮有更高的稳定性，这是一块企业拿得更稳的“蛋糕”。并且，有创新性的餐饮企业，在这个市场具备优势，而相对社会餐饮来说，团餐在“创新”这块，没有那么内卷。
二、有人战略布局，有人黯淡离场
供应链巨头们看到机会点，资方也看到了，纷纷投注他们认为有潜力的企业。
盘点过去几年的餐饮界的融资动态，从融资数量和体量上来看，团餐放在整个餐饮行业中毫不逊色。
去年年底，团餐领域头部品牌麦金地宣布完成2亿元融资，国内最大的团餐品牌千喜鹤也计划融资2亿元人民币，2022年1-5月，团餐行业共发生43起投融资事件，总金额达到77亿元，可见市场火热。
团餐成为了疫情三年来，不少大佬的入局首选。顺丰旗下的“丰食”，就是最典型的代表。2020年4月，顺丰同城宣布推出企业团餐平台“丰食”。彼时的“丰食”被顺丰给予了浓厚的拉动业绩增长的希望。顺丰曾出资500万，仅是用于丰食的引流推广活动上。
同期的餐企对于丰食的兴趣，也非比寻常。丰食小程序上线仅仅一月，入驻的餐企就超过了50家，其中不乏德克士、西贝、真功夫、云海肴、俏江南、吉野家、老娘舅、超意兴等知名连锁餐饮品牌。
然而，丰食的热闹好像只存在于刚刚成立那几天，随后便很快沉寂下去。当它再次被人们记起时，便是“顺丰出售丰食股权及债权”的新闻。
2023年5月5日，顺丰同城发布公告称，将与深圳丰享信息技术有限公司订立买卖协议，拟出售旗下上海丰赞科技有限公司的全部股权及债权，总金额约为1.24亿元。
回过头来看，丰食的团餐业务其实一直没能交出一份满意的答卷。根据顺丰同城的年报，2021-2022年间，"丰食"团餐业务除税后亏损分别达到1.45亿元、4900万元。也就是说，丰食，这项团餐业务，让顺丰亏了将近2个亿。
再看其他跨界选手。
要知道，冷链团餐行业的发展需要依靠供应链的支撑，配送环节的高费用一直是大多数团餐的“短板问题”。但这项短板恰恰是顺丰的强项，凭借着这项优势，顺丰被众多大佬看好，自信入局，却又暗淡离场。
此前，除了顺丰之外，阿里、京东、拼多多等大企业也纷纷投身团餐市场。但上述企业并未有公开数据显示没有最新的动态消息。这些企业和“丰食”的开篇想象，但结局是否一样，目前尚未可知。
三、近两万亿的蓝海正在沸腾
为什么这些我们熟知的大佬们，在布局团餐业务时不能风生水起？在一个响亮的开篇后，没有了后续消息？团餐业务有哪些困难点？
1.渠道：获取客户、市场拓展门槛较高
团餐企业分布比较分散，但沿海经济发达省市，以及劳动力充足、高校资源较丰富的省市更加集中。
因为团餐企业获取客户、市场拓展门槛较高，传统企业多数拥有较为固定的客户，所以团餐企业基本是跟着客户走的，团餐客户在哪里，团餐企业在哪里。
沿海经济发达省市，以及劳动力充足、高校资源较丰富的地区，有经济发达、交通便利，同时具有人才优势和资本优势，良好的市场环境和政策决定了团餐企业的集中。
还有政策变化导向也是其中重要一环。某行业人士透露：“我们看到过挺多团餐公司本来跟政府谈好了合同，已经花了大量时间与金钱进行推进，但政府导向一变，领导班子换届就会使得原来的合同作废。团餐公司自身也会蒙受巨大损失。”
2.毛利：进一步被压缩
“近些年，我们的企业食堂项目都处于微利，不是我们努力，而且甲方对于食堂管理的模式变了”国内某专注企业团餐业态的百强团餐企业大区负责人在面对媒体采访时说道。
团餐的毛利本就低于社餐，食材成本更是占了总成本的大头。而随着国内CPI指数连年上涨，食材价格、用工成本都不断飙升，对于不少团餐企业来讲，对于运营的精细化能力，有了更高的要求。
当这种压力传递给消费端时，往往得不到有效的解决。即不能涨价、也不能偷工减料，毛利逐渐微薄。
3.食品安全：“鼠头鸭脖”事件让团餐食品安全问题，浮上水面
《2022-2023年中国团餐行业发展研究及典型案例分析报告》数据显示：菜品单一、营养不全面（53.5%），菜品不够新鲜（42.5%）是团餐为人诟病的主要方面。
菜品的健康、营养、安全本就是团餐行业需要突破的几个方面。近期，以“鼠头鸭脖”为代表的食品安全事件更是将大众对团餐食品安全的关注推至高潮。
提高菜品的品质、减少食品安全风险，除了需要企业采购、厨师的努力，专业化的供应链物流技术也非常重要。
然而，我们可以看到，上述的困难点在最新入局的供应链企业的眼里，似乎变得不那么困难了。团餐业务的困难点正是供应链企业发力团餐的原因——这是他们有、而传统团餐没有的优势。
供应链企业本就有着在仓储物流生产设施资上的优势。专业化的供应链物流技术可帮助团餐企业优化采购模式与物流管理，从而控制采购物流成本，防范采购物流风险，提高采购物流职能效率及透明度，提升企业业务效率与经济效益。
对于食材采购方面也具备一定的议价能力，而高度的标准化、规模化也能有效降低食品安全问题的发生。
至于安井和盒马能在团餐市场上走多远，我们拭目以待。
生鲜产地直采的困境与误区
第三只眼看零售
从理论上讲，产地直采模式下超市可以更好地把控生鲜的品质，获得规模优势。通过产地直采，超市可以打造生鲜商品的差异化，形成自身的特色与竞争力。
但在企业经营实践活动中，我们发现，国内多数企业仍采取“结构性单品去批发市场，大单品选择产地直发”的采购方式。
一方面，零售企业因担心自身体量不足，无法达到最低采购量，无法实现规模经济；另一方面企业则担心直采团队的专业能力不足，在商品的采买、验收、运输等方面缺乏具备专业技能的人才。由于具有一定的复杂性，国内生鲜产地直采一般在应季大单品上应用较多，在整体生鲜采购中起到的更多是补充作用。
生鲜的产地直采难在哪？什么样的企业才适合进行产地直采？中小企业能否开展产地直采？就上述问题，《第三只眼看零售》采访了多位超市生鲜负责人，我们将生鲜产地直采的难点和误区进行逐一剖析。
一、产地代办，“代”不了全部
通过产地代办实现产地直采是目前大部分企业选择的采购方式。对于不熟悉外省产地的企业来说，产地代办负责与产地谈判、签合同、收货，这一角色至关重要。
“我们去云南德宏、红河，还有新疆这些地区采购时，由于少数民族多，不熟悉当地的风土人情，必须要依靠产地代办。中国是个人情社会，没有办法。”贵州果蔬说负责人何守海表示。
在产地代办模式中，企业单纯依赖代办无法实现对商品的品质管控，从而丧失了主动权。采购人员将采购量下达给代办后，代办收取“百家果”上交完成任务的情况时有发生。在这一情况下，整体的商品质量无法得到保证。
全福元超市的生鲜采购李强表示，现阶段，生鲜的非标属性决定了直采模式下，很难做到从产地源头保证品质的一致性。企业只能多抽检，采货时监督代办遵守约定好的规格要求。例如在采购黄瓜时，需要严格按照“长度25cm左右，直径不超过3cm，带鲜花和毛刺”这一标准来收货。
同时人们常见的误区在于，认为从产地就能拿到最低价的商品。代办给出的报价通常随着产地的行情变化而波动，能否在最合适的价格点谈好合作则十分考验采购人员对于市场行情的判断能力。
在美特好超市的采购杨勇看来，产地代办有时正是控制行情、负责定价的人。例如某乡镇今天产出青椒3000斤，代办提前预收了2000斤，接近总产量的70%。那么他给出的报价相应地就会高一些。在此基础之上，代办还会相应地收取每斤3分～1毛左右的抽成。从另一个角度来讲，产地代办通常是当地人，倾向于保护上游产地的利益。因此给出的价格对于企业来说也往往不是最实惠的。
二、产地直采，需要怎样的专业度？
就产地直采而言，采购人员自身需要具备一定的专业能力。采购者要熟悉各种单品的生长周期、成熟期、销售周期等相关信息，同时也要熟悉产地转移的衔接期。
以荔枝为例，刚上市时价格较贵，口感也不是最佳。在一周左右后荔枝的口感达到最佳，可以开始整车采购，同时市场价格也开始走低。在这一周内采购人员要依据自身的经验来判断什么时候摘果、装车、动销，也要确保采购到的价格具有一定优势。
不同产区的荔枝成熟期不同。当海南的荔枝要下市的时候，广东的荔枝即将上市，两个产区间隔期大约为5天。进入尾期的商品价格可能上升也可能下降，采购人员需要把握好产地转移中间的衔接期，否则采购来的商品很可能因为价格不具备优势而积压，错过最佳盈利点。
就一般商超而言，年销售总额在3亿～5亿、水果销售额占6000万～2亿的企业，负责水果的采购人员不会超过5个人。水果品类信息庞杂，采购人员不仅要掌握产区的第一手信息，还要对各品种的生长特性、气候条件等有深入的了解，这在一定程度上很考验采购的专业能力。
对于采购人员来说，销售能力与采购能力同样重要。采购人员在采购过程中应该扮演更主动的角色，透过商品看到未来的销售情况与爆发力。水果供应商谢家良认为，多数情况下，企业采购人员只是按照门店上报的数据进行采购，而没有从销售角度进行更深入的思考。“在产地直采过程中，如果看到合适的货品，采购人员应该判断这批货采回去后能否周转开来？商品表现力如何？能否为顾客带来较好的体验感？是否符合销售群体的需求？”他补充道。
三、产地直采应转变思维
“基于目前的情况，大多数企业的产地直采以低价为核心指标，而不是以质量稳定为前提。”河南链果供应链管理有限公司创始人刘水生说道。不同企业位于不同的阶段，经营理念具有差异。因此，选择直采的企业首先应该转变思维。
在采购过程中，企业应该更加重视商品的品质而非价格。生鲜作为非标品，即使产自同一产区，位于不同生长环境的产品都会有差价，价格并不应该成为采购与否的衡量标准。谢家良认为，一个专业的采购人员在采购前应该先问清楚商品的规格、熟度、发货标准等信息后，再结合价格判断是否符合自身需要。
产地直采的最大优势在于可以提升企业的核心竞争力，如果企业的经营理念是满足目标群体对于差异化商品的需求，产地直采更合适。
美特好超市的水果年销售额4亿，占生鲜总销售额的15%。由于超市将水果的销售群体定位为中产阶级，因此在采购时格外注重品质的稳定。
杨勇告诉《第三只眼看零售》，目前美特好的水果采购渠道主要有两种：一是国内头部品牌供应商，例如佳农、佳沃、都乐等，负责提供大量进口和国产优质果品；二是基地直供，美特好在全国共有400个大型基地，可以长期提供品质稳定的货品。“与批发市场采购相比，产地直采模式下的成本可以下降10%～15%。”杨勇补充道。
目前行业共识都认为生鲜年销售额在3个亿左右的企业适合产地直采。何守海表示，自己的企业目前生鲜销售额约8000万，占总销售额的50%。由于体量较小，他对于产地直采没有太大信心。
他表示，今年企业首次尝试从产地直采荔枝，一个月内陆续上了五次货。由于之前没有荔枝直采的经验，在采购的过程中他不断学习与摸索。“荔枝的最佳销售周期是三天。直采的商品数量多，尽管我们有冷库，荔枝的销售周期还是被拉长到了7天。这个时候荔枝的颜色发生了变化，品质已经有所下降。”何守海说道。
中小企业真的不适合开展产地直采吗？其实也不尽然。《第三只眼看零售》认为：年销售额在一定程度上是产地直采的参考标准，但不是企业是否采取直采的判断条件。目前来看，不少受限于自身体量及直采所需专业度的企业，可以借助供应链公司采取联采模式。
产地联采模式的优势在于，多家企业可以拼车发货，打消了部分企业对于商品周转不开的顾虑。根据自身销售额与销售情况，企业可以自主选择多个等级不同价格的联采方案。在“供应链公司+产地联采”模式下，企业的销售额不再是制约条件。生鲜销售额达不到3个亿的企业如果追求长期商品竞争力，同样可以采取产地直采。
同时，供应链公司可以帮助企业解决产地直采所需的专业度问题，取代产地代办的角色。供应链公司的目标是为客户提供持续稳定的货源，寻求长效合作，因此会从甲方视角看待问题，而这一点是产地代办所不具备的。
公开透明的价格信息、产地信息也让企业有更大的空间做出自我选择。例如在西瓜这一单品上，北京的九州兄弟联供应链管理股份有限公司推出了来自陕西、山东、内蒙古、新疆等多个产地的品种。通过对比供应链公司给出的多方报价，企业可以货比三家后选择最适合销售的货品。
综合来看，生鲜产地直采既能满足顾客对高端食材与精品果蔬的需要，也能满足企业自身盈利与发展的需要。产地直采能够最大限度地保留生鲜的口感与品质，对于企业自身而言，直采有助于降低采购成本。特别是对于水果品类来说，产地直采能够更好地控制供应链，保证水果口感的连贯性。
2023，零售业的渠道“进化”
零售商业评论
零售业在朝什么方向进化？
我们先把视线拉长来看。近年零售业新兴模式和消费场景可谓是处于爆发阶段，如社区团购、社交电商、直播电商、O2O、即时零售、私域公域电商等出现，一些好的模式逐渐被市场验证，并成为零售业增长的新动力。
在此前举办的FBIF2023食品饮料创新论坛及FBIF食品创新展上，我们也看到渠道新的变化。重点说3个点，折扣店模式、即时零售、数字化加码。
一、折扣店模式：从长尾市场中挖增量
近年折扣店模式也开始疯狂增长。据艾媒咨询显示，这一数据到2017年已几乎翻了三倍，2021年，我国折扣零售行业市场规模达1.62万亿元，近5年CAGR为4%。
目前我国折扣零售业态大致可分为三类：硬折扣连锁、临期折扣连锁和品牌特卖。但从模式本身来看，都是挖掘长尾市场的增量。奥乐齐就是很典型的硬折扣店，临期折扣连锁如好特卖等。
作为一家折扣店模式的企业，好特卖成立至今仅3年零2个月，但目前其在全国已经拥有500多家门店，营收规模目前保持着每年翻倍增长，预估今年还会加速增长。
而区别于传统零售模式，好特卖实际是一个“披着零售外衣的科技公司”。
好特卖联合创始人张宁表示，“每年进入我们仓店的有10万个SKU。我们的定价不是采购订的，买手只负责提报信息，最后的定价全在AI。因为AI可以根据预测产品动销速率以及门店目前品类缺失情况进行定价，这是非常复杂的定价系统。”
而对于定位方面，好特卖并未把自己定位成只是打破价格的渠道，而是助力各个品牌创新的渠道。
“我不认为创新是失败的，因为我们发现在传统渠道貌似销售不好的产品，在好特卖却卖得特别好。所以需要好特卖这样的渠道帮助大家消化。”张宁表示。
而除了像好特卖这类临期折扣连锁超市，其他折扣店模式玩家也在大力发展。
比如盒马也在自己的业态版图中，推出盒马奥莱，发展势头也很好。6月底盒马奥莱在上海松江区、浦东新区、闵行区同时开出5家盒马奥莱，截止目前已在全国14个城市开出68家盒马奥莱。
硬折扣店的代表奥乐齐ALDI于2019年进入中国市场，经过4年多的发展，如今上海的门店数量已增至43家。据媒体报道，奥乐齐ALDI计划在中国继续开设数百家分店，仅在上海地区，奥乐齐ALDI就有可能开设500至600家门店。
《零售商业评论》认为，折扣店还会加速扩张。折扣店模式通过高性价比优势，能聚集相当一部分的特定消费人群。目前也在朝着差异化和创新产品的角度进行。折扣店将会成为一种新型超市细分业态，是重要的补充业态。
二、即时零售：30分钟内的竞争
根据中国连锁经营协会发布的《2022年中国即时零售发展报告》显示，通过即时零售平台提供的线上门店商圈和高效的即时配送网络，门店的商圈将由现在的1公里扩大到3至5公里，门店用户覆盖范围较原来大幅提升。
即时零售，已成为本地零售的最大增量场。预测至2025年国内即时零售开放平台模式市场规模将达到1.2万亿元，年复合增长率保持在50%以上。
对于零售商、品牌商而言，即时零售也进入了抢生意阶段。而现在，即时零售无论从品类和场景上都变得更全、更多元。
从品类来看，用户可以通过30分钟的时间拿到想要的商品，外卖不仅仅是在餐饮，而是延续到更多的品类。比如3C数码、鞋服、化妆品等等。
从场景上看，根据美团平台的数据来看，近几年，整个平台用户下单的地点非常的多元化。以前更多是到家服务，现在火车站、百货公司、健身房、公园、酒店、医院等地点，订单量在持续攀升。
美团闪购品牌营销负责人吕颖表示，即时零售创造非常多的增量来源。
第一个来源是年轻的消费群体。以深圳为例，通过用户调研可以大致看到，学生群体的渗透率可以达到30%，年轻群体会天然地用即时零售这种方式生活。
第二个增量来自用户闪烁性的需求。因为有即时零售的存在，闪烁性的需求可以被及时的捕捉到，转化为购买力和平台订单。举两大场景为例，第一个场景是早上6-8点，发现乳品的订单增速非常高。第二个场景是凌晨两三点到六点，啤酒、冰淇淋的订单都非常高速的增长。
第三个增量来自及时心意的送达。即时零售非常多的订单来自于对亲朋好友的关爱。美团闪购平台数据显示，有20%订单的对象，既非本人也不在用户常驻地，所以有非常多及时的爱意表达是通过即时零售传递的。
第四个增量来自于创新的商品组合和服务。因为即时零售和电商最大的区别在于，电商需要计划性的购买，并不是当下要用商品。而即时零售，每一个订单的背后代表了用户当下非常着急要用商品。
比如一个好评率特别高的商家，用户在平台上买了宝宝发烧帖，商家会给用户一瓶AD钙奶。如果你是一名女性用户，下单一个卫生巾，夜间会送你一包姜茶。这是即时零售的魅力，因为用户在使用场景里有很多痛点和需求，当你能够看到这些用户的痛点和需求之后，不只是小的商品，可能有更多的服务和更多的商品组合。
吕颖表示，即时零售提供的不仅仅是把商品A送到B，即时零售为消费者提供的是自在生活的解决方案，每一个消费背后都是用户当下的痛点，甚至里面加夹着非常大的情感需求。
目前，美团有7亿的用户，闪购服务的用户已经达到2.3亿，不同的商家业态对应服务不同类型的商品需求。
《零售商业评论》认为，即时零售未来是一个主流商业模式，这部分的量会占据到整体零售有一定的比重。品类上，覆盖会越来越全。目前即时零售的推进，大多还是依靠平台方发力。但作为品牌商，其实也要联合终端零售商、平台商，主动去参与，拉升业绩。
三、数字化加码：知道每个产品的动销
我根本不知道我的产品卖给了谁？一天市面上动销了多少货？这是很多快消品行业企业面临的通病。
东鹏饮料副总裁蒋薇薇表示，饮料是深度分销的生意，从品牌方到消费者，中间有经销、分销、批发、二批、终端，最终到消费者，整个模式中间环节比较多。以往品牌商非常希望将优惠直接给到消费者，从而增加黏性和复购。但往往在操作的过程中，并不知道自己的费用流失在哪个环节，所以久而久之，费用触达率低，风险比较大，消费者得不到真正的实惠。
没有数字化，就有非常多的弊端。深刻意识到这一点，东鹏饮料从2015年开始，用了9年的时间，完成了数字化的两个握手：即左手1.6亿多不重复的消费者，另一边是300万以上的终端小店。
在数字化赋能渠道端，让每一瓶饮料都能实现“瓶箱关联、五码合一”。即出厂的每一瓶东鹏饮料在产线上就会被赋予盖内码、盖外码，24瓶饮料被包装成1箱时，又会将瓶码与箱内码、箱外码关联起来，最后将前面的四个码与垛码和每批货的批次号紧密关联。
产品到了市面上之后，牵一发而动全身。比如云南某一个县城的某一个网点，有一瓶饮料，一个消费者兑换了，则视为一个动销。这样东鹏饮料能客观及时知道，市场上卖了多少货以及库存多少。
“我们无意中走通了BC一体化，我们先走的C端，然后再走B端，现在是整个BC一体的联动。”蒋薇薇表示，东鹏饮料已经达到了300万商户会员。
零售数字化已经开启进程提速，东鹏饮料数字化加码走在前头。但据2022 麦肯锡数字化白皮书 CXO调研发现，目前大多数零售企业的数字化转型阶段还只处于数字化 2.0，即 “线上化 ” 探索；只有少部分企业小步快跑，迈入数字化 3.0 “数智化 ”阶段。
《零售商业评论》认为，对于零售业而言，数字化要打通人货场的“任督二脉”。2023 年全渠道业务布局的零售企业也越来越多，将对数字化供应链、数字化门店、数字化选品决策等等提出更高需求。可以肯定的是，零售业的渠道进入多层面竞赛。
创新零售业态，能否成为第二增长点？
职业零售网
继高鑫零售、家家悦和美特好之后，红旗连锁也正在尝试推出新业态。
今年6月16日，红旗连锁旗下的首家新业态“黄果兰”精选超市在四川成都天府新区兴隆湖畔正式开业，同时首家24小时红旗连锁智能超市也一同亮相。4月，四川天府新区天投红旗商业管理有限公司在天府新区新经济产业园正式成立，标志着红旗连锁品牌形象店全面布局落位新区。
随着天府新区首家“不打烊”智慧超市的开业，该智慧超市自开业以来获得了广大消费者的支持和赞誉，吸引了众多网友前来打卡拍照。
一、寻找企业的第二增长曲线
红旗连锁创建于2000年6月22日，经过23年的发展，已成为西南地区便利超市行业的龙头企业。公司以连锁便利超市为主营业态，提供社区便利服务，并于2012年成功登陆A股市场。
红旗连锁通过多次收购，实现了规模扩张和市场份额的提升。2015年，收购了成都红艳超市、成都互惠超市和乐山四海超市三家超市；2019年，又收购了9010便利店。目前，红旗连锁已在四川开设了3600余家连锁超市，拥有17000余名就业员工和两座大型物流配送中心。
尽管面临外部环境和消费疲软的压力，红旗连锁仍然能够保持良好的发展势头。根据2019年至2022年的年度报告，红旗连锁的营收分别为78.23亿元、90.53亿元、93.51亿元和100.2亿元；净利润分别为5.16亿元、5.05亿元、4.81亿元和4.86亿元。
在过去四年中，营收整体保持上升之势，在2022年更是突破百亿大关。虽然前三年净利润有所下滑，但整体表现平稳，2022年实现了增长。
红旗连锁能够保持良好势头，与其实施的开新店、调整旧店和加强区域联合的政策密不可分。2020年，新开门店302家，关闭36家，老店升级改造160家；2021年，新开门店412家，关闭146家，老店升级改造193家。截至2021年12月31日，甘肃红旗便利已有91家门店。
根据2022年财报显示，红旗连锁新开门店91家，改造旧店400家；截至去年底，共有门店3561家。同时，甘肃红旗便利已经开设了98家店，公司还计划在今年加速门店拓展步伐。
综合上述财报数据来看，虽然红旗连锁营收有所增加，但是净利润增长却不是很理想。而此次，红旗连锁测试精选超市和智能超市的业态，也被视为探索零售企业的第二增长曲线。
二、精选超市的四大看点
作为红旗连锁旗下的精选超市，黄果兰超市全方位升级，从店面的风格、商品的差异化、增值服务等方面入手，提供优质的购物体验。
1、采用新形象，更加年轻化。为了让门店看起来更加年轻，黄果兰超市采用了全新的品牌名“黄果兰”，LOGO以绿色为主白色为辅，采用中文、英文、图形相结合的方式。门店内，从地面到墙面再到顶面，采用浅色为主，白色的灯光，简约明朗，使得门店内很清爽、明亮、舒服。
2、打造差异化商品，引入现磨咖啡、预制菜。为了满足不同人群的需求，黄果兰超市在商品上更注重年轻化、精选化。比如引入现磨咖啡、预制菜、进口零食、现切水果、精美的点心等等。
此外，还增加了增加本地小吃、精品生鲜、鲜活水产、散装零食、地方特产等等，更加契合周边人群的消费习惯。
3、增加休息区。为了打破超市只是购物的场所，黄果兰超市增加了宽敞舒适的外摆区域和休息区，可以满足商务洽谈和休息。比如可以喝咖啡、吃午餐、休息、聊天等等
4、增加便民多种服务。黄果兰超市还提供了80余项增值服务，包括公交卡充值、家庭燃气自来水缴费、手机充值、福利彩票代销等等。此外，在超市边上还设有一家24小时智能便利店，消费者可以自助选品自助结账，满足不同人群的需求。
综上，通过差异化商品、服务，让黄果兰超市成为更加年轻化、精品化、便利化、多元化的购物场所，为消费者提供更优质的购物体验。
三、他们也在试水
今年以来，多家传统超市也在试水新业态，寻找企业新的增长点。除了红旗连锁测试的精选超市和智能超市外，高鑫零售试水仓储式会员商店、家家悦试水零食店、美特好也在尝试外卖超市。
今年4月28日，高鑫零售旗下首家M会员店正式开业。该店总占地面积为3.5万平方米，经营面积为1.2万平方米，拥有800个停车位，是一座独立的商业建筑综合体。作为高鑫零售的第二增长曲线的关键布局，M会员商店以新创独立品牌与大润发并行运营。
值得注意的是，7月20日，高鑫零售又宣布将在南京和常州新开两家M会员商店。其中，南京店预计于2024年1月开业，而常州店则将于2023年12月正式开业。
而在M会员店开业同一天，家家悦旗下悦记·好零食首店在烟台莱山保利店开业，这也意味正式进入零食赛道。
据了解，悦记·好零食是家家悦集团旗下的全新连锁零食品牌，定位于一站式极致性价比的零售集合店。它以“悦好吃、悦品质、悦上新、悦便宜”为品牌理念，致力于让所有热爱生活的人享受性价比零食。
截至7月31日，悦记·好零食已进入烟台、威海、济南三个城市，并开设了6家门店，包括首店烟台莱山保利店、烟台新世界百货店、烟台芝罘万达金街店、威海九龙城旗舰店、威海欧乐坊一店和济南历城御景台街店。
今年5月18日，位于山西省太原市学府街126号的美特好外卖超市正式开业，这是美特好旗下的首家外卖超市门店。据悉，外卖超市·山西大排档，是美特好集“超市、餐饮、外卖”于一体的一个全新业态。截至目前仅开设一家门店。
近年来，消费者行为的改变和电商的冲击，传统超市也在积极探索创新和求变的方法，以寻找自己企业的第二增长曲线。比如红旗连锁的黄果兰精选超市；高鑫零售的M会员商店、家家悦的悦记·好零食、美特好的外卖超市等。这些新的业态都有着各自的特点和优势，但是哪一类更可行，目前还在探索阶段，需要一段时间的观察和评估。
为什么零售商们集体盯上了“绿”色？
零售氪星球
ESG的风越来越大。
ESG 是环境（Environmental）、社会责任（Social）、公司治理（Governance）的缩写，2005 年，在联合国全球契约组织发布的《Who Cares Wins》（在乎者即赢家）报告中，ESG 首次作为一个完整概念被提出。ESG 鼓励企业不再紧盯盈利单一指标，而要更追求长期可持续发展。
通俗一点，好企业的定义，正从“赚很多钱”向“为社会创造很多价值”转变。这其中，过渡的桥梁便是 ESG，ESG战略能帮企业“创造商业之上的价值”。
2020年，中国发布“双碳”目标，要在2030年前达到碳排放顶峰，2060年前实现碳中和。随着“双碳”进程推进，低碳绿色的发展也在国内企业界蔚然成风。
这股风潮，自然也刮到了零售业。今年开始，各大头部和新锐的零售企业也开始“卷”ESG，集体盯上了“绿”色，不断披露报告和新成果。
一、零售商为什么要“变绿”？
世界可持续发展商业理事会（WBCSD）2022年数据显示，零售供应链目前占全球温室气体排放量的25%，是“排碳大户”。提供海量商品，跨区经营，从上游到下游，零售商碳足迹遍及采购、运输、分销、报废处理等繁杂的过程与场景，涉及生产商、供应商、运输商，甚至消费者，覆盖价值链条上的不同角色。
复杂、隐蔽、难管是零售业低碳转型的特点。但从政策法规，到企业战略，对国内零售业而言，ESG都是新课题，没有成熟、拿来即用的标准化框架，参与者几乎都是摸着石头过河。
首先，合规需求，逐步将绿色转型纳入经营日常，可以降低风险。近年来，政府陆续推出并完善与环保和社会责任相关的法律法规。2022年10月，中国连锁经营协会CCFA也发布了《零售企业碳管理体系建设实施指南》，为零售企业转型提供参考。
对企业而言，市场监管会越来越严苛，“犯错”成本也会升高。环境、社会趋势和公司治理，在未来某一时刻引起的风险和机会，对企业而言至关重要。
其次，ESG将成企业“第二张财报”。ESG分析在投资过程的决策链中的地位也在提升，是投资专业人士了解公司、识别风险与判别成长前景的重要窗口，这也让可持续转型成为零售企业的“不可不为”。
第三，从生意角度，越来越多消费者愿意为环保“买单”。美国零售联合会NRF集合多份报告显示，以可持续营销的商品占美国市场份额17%，贡献所有CPG消费品增长的约1/3，增速为传统商品的3倍。
NielsenIQ与麦肯锡最近调研数据显示，高收入家庭、城市人群与有孩家庭更倾向于购买有ESG声明的产品，同时，这类产品也拥有更高复购率。欧洲民调组织OpinionWay调查显示，3/4受访者愿为可持续商品支付至少5%溢价。
至少从欧美市场看，更多数据显示，消费者（特别是高价值客群）已开始形成对“绿色商品”的消费偏好，认为其与高价挂等号的心理障碍几乎缩减一半。
二、“碳”索新花样
罗戈研究的CDP供应链报告显示，企业供应链排放是自身运营排放的11.4倍，而零售企业供应链端的排放是自身运营排放的28.4倍，高于均值2倍。
这意味着，零售企业的“减碳”因复杂供应链提升难度，但另一方面，也说明，零售业可切入的场域与机会很多。每个企业，都有不同触点与路径，很考验创新能力。
就《零售氪星球》目前的梳理看，国内外领先的零售玩家，会从符合自身实际的角度切入，走出通向可持续发展的差异化路径。
1.清洁能源来节能减排
今年6月底开业的沃尔玛山姆深圳前海店，二氧化碳CO2跨临界制冷系统投入使用，碳排放值几乎为零，相较于传统商超制冷剂设备，年均减碳约1900吨。同时，其在压缩制冷剂过程中所产生大量的热，经水循环回收，可用于门店加工间食品解冻及员工生活用热水。山姆前海店利用该系统进行热回收再利用，预计每年可节省9万度用电。
高鑫零售2023财年ESG报告显示，高鑫共减碳约23.5万吨，其中，清洁能源贡献了约5万吨，并在不同治理版块增加了减碳新举措。
例如，在门店及物流中心建设光伏设施，增加清洁能源供电比例。细化冷柜温度设置，在楼梯间设置感应灯，全年节电约300万度。购买绿电、绿证，增加新能源货车使用数量及区域，减少碳排放。优化废水储存、循环系统，推进垃圾分类、纸箱回收，促进资源的回收再利用。
2.零售门店变城市“绿洲”
把门店打造成城市“绿洲”，将环保主张具象化，通过店铺设计、陈设、甚至购物模式的创新，引导更多消费者选择绿色、低碳的生活方式，目前看，是零售企业可持续转型的一个重点方向。
打造可持续的零售场所是很多零售商的新目标。阿里巴巴集团7月24日发布的《环境、社会和治理报告（2023）》显示，银泰百货在投入节能改造、交易清洁电力、循环包装方面积极探索绿色转型，2023财年内，使用清洁电力3亿度。多重举措下，银泰百货超半数门店获评“绿色商场”。
星巴克“2025中国战略愿景”披露，未来3年，星巴克将加快绿色门店的布局，届时在全国运营约2500家绿色门店。
从2021年下半年开始，星巴克在上海、苏州、杭州、北京等地相继投入运营经第三方认证的星巴克“绿色门店”。通过使用高效低能耗电器、100%无汞LED灯具、100%使用可再生能源等举措，每家绿色门店相较2019年类似大小的普通门店，每年预计将减少约10.66吨的碳排放量和约303 吨的用水量。
今年6月，万家MART开了首家低碳概念店——深圳光明长圳店，这家门店，在国内零售业首次系统性推出了可持续标识体系，将绿色好商品与环保理念融入消费者的购物日常。
店内的智能调光系统，会根据不同时段客流智能调控照明功率。木制家具采用环保可回收材料，所有一次性餐具、购物袋、卷带都可回收、可降解。这家门店每年预计减少50.14吨碳排放。
3.重塑“绿色”供应链
近年来，许多零售商利用订单农业方式，将健康、环保的农业种植方式传导到食品产业链源头，探索有机、低碳农业的可持续性升级，盒马就是其中领跑者。
今年6月，盒马成立可持续发展部。盒马联合创始人、可持续发展部负责人沈丽披露，过去七八年，盒马一直在深耕供应链和农业，积累了很多经验和资源，跑通了商业模式，同时发现，在可持续农业、生态农业、绿色低碳方面也已形成天然基因。
通过深入可持续农业实践，盒马积累了一套高效可持续式农业作业方式，如间作套种、立体农业、循环农业等，也在过程中以更先进的标准与技术，规避农药使用，避免农户的化学品伤害，保护当地自然环境，给消费者带去更天然、有机的健康食品。
目前，盒马在全国落地30+有机盒马村，带动合作伙伴一同走上可持续发展道路。去年下半年，辽宁大连庄河市的盒马村通过升级海水净化系统，建立全新贝类养殖标准，得到国内首个低碳绿色农业基地认证。盒马昆明盘龙的芸岭鲜生有机蔬菜生产基地，通过与盒马共建盒马村，升级技术、提高产效、减少碳排，也成为首批零碳认证企业。
三、一场长期主义的韧战
可持续发展实施的困难、成本、盈利能力，甚至有效性，都需要经历长时间摸索与验证。但，可以肯定的是，行动起来，不断探索实践，才能汇河入海，将无数小力量积聚成能改善地球生态的大手。
2023年至今，高温与各类极端天气肆虐。环保、低碳、地球......这些生态议题看似宏大，其实在具象、深刻地影响着每个人的“小日子”。
零售业积极转向可持续，合规、顺势、盈利，也是在保卫我们自己的未来。
山姆会员店：被忽视的前置仓头部玩家
第三只眼看零售
提起前置仓，业界的第一反应是叮咚买菜、朴朴超市、美团买菜等几家代表性企业，但事实上，山姆会员店应该是国内前置仓top1，而不是以上企业。
笔者综合业内人士信息了解，山姆会员店全国共拥有近500个前置仓，仓均订单1000单，客单价230元，年GMV400亿元。沃尔玛2022年第四季度财报显示，沃尔玛中国线上销售占比50%，而沃尔玛中国2023年第一季度销售额372亿元。
按照以上数据计算，沃尔玛中国全年销售超过1000亿元，其中电商销售超过500亿元，而沃尔玛中国电商业务中山姆会员店前置仓销售400亿元。
我们再来分析其他几家前置仓企业的销售规模。叮咚买菜财报显示2022年GMV242亿元；笔者了解到朴朴超市GMV210亿元左右；美团买菜销售规模接近朴朴买菜。由此可见，在销售规模上，山姆会员店的前置仓业务领先，是当之无愧的前置仓TOP1。
在盈利方面，山姆会员店前置仓表现更优秀。通常，一个山姆前置仓单量达到400单就能实现盈亏平衡，而目前山姆会员店的前置仓日均突破1000单，几乎每个山姆前置仓都能盈利，整体已经实现规模化盈利。
山姆会员店前置仓不仅能盈利，还显著提升了山姆会员卡续卡率。山姆会员店开通前置仓之前，会员去山姆会员店消费，每次要3到5小时时间，时间精力等购物成本太高。
有了前置仓之后，山姆会员店的商品最快30分钟送达消费者，大大提升了会员购物频率和消费体验，从而显著提升了会员续卡率。山姆会员数量这几年高速增长，离不开前置仓的贡献。
最近几年，实体超市哀鸿遍野，销售额和利润显著下降，只有山姆店一骑绝尘，开店速度是之前的500%到600%。一向稳妥的山姆会员店为什么如此快速拓展，前置仓就是一个重要原因。
山姆前置仓是怎么做到规模化盈利的？山姆已经开业近500个前置仓，单仓日均1000单，客单价230元，单仓日均销售额23万元。笔者综合业内人士信息，从3个方面解析山姆会员店的前置仓，分别是基础信息、损益和优劣。
一、山姆前置仓的基础信息
1、建仓
山姆会员店前置仓的租金大概2-5元每平米每天，一线城市部分仓租金达到10元每平米每天。山姆会员店前期前置仓面积小于300平米，当时是为了避开消防问题，后期因为单量增加，仓面积变成500-800平米。山姆会员店单仓投入费用35万-50万元，其中装修工程5万-20万元，冷库20万元，其他10万元。
在选址方面，山姆会员店在建仓前会分析此区域的山姆会员数，只有山姆会员数大于基础量，才会在此区域建仓。
2、商品
山姆会员店一个前置仓的商品数为1000个左右，主要是门店畅销品，占门店商品的20%-30%，在定价方面，前置仓销售价格和门店完全相同。山姆会员店前置仓1000个商品中有600个是常年不变的超级A类商品，有400个商品会跟随季节和促销改变。在上述1000个商品中有300-400个生鲜商品，基本能满足生鲜商品一站购齐需求。
山姆会员店前置仓的综合毛利率12%左右，有的商品比如烘焙毛利率超过30%，有的商品比如牛肉，长期负毛利销售。
3、组织
山姆会员店前置仓人员配置如下，一个仓有一个主管，一个员工指导，三个文员，他们是山姆员工，其他都是外包工作人员。当一家山姆会员店前置仓运作成熟后，人力成本占比2%左右，平均一个人处理每日处理70-100单订单。
山姆会员店前置仓的直接上级部门是门店副店长，一名专职门店副店长管理7-15个前置仓，负责管理门店次日达业务，以及门店后场。
4、流量
山姆前置仓的流量基本靠山姆会员，只有山姆会员才能在山姆前置仓购物。山姆前置仓前期尝试过拉新地推，但是效果不好，因为办理山姆会员卡门槛比较高。于是后期山姆会员店前置仓基本不开展拉新地推活动，而是由总部营销部门组织企业下午茶会，为外资企业或有消费力的事业单位提供下午茶，推广山姆会员卡。
山姆会员APP有极速达一级入口，山姆对门店考核电商销售占比，部分商品只能在山姆会员店前置仓购买，新会员只有体验过极速达业务后，才能领取优惠券，用这样的方式为极速达业务导流。山姆会员店在京东到家上有入口，大概10%的销售来自京东渠道。山姆的收费会员与京东会员打通，山姆把京东看成办理会员的渠道，每年京东能为山姆带来较多的新会员。
5、流程
用户在山姆会员APP上下单，前置仓接受订单后，有专门的拣货人员拣货。拣货人员拣货后把货物送到打包台，有专门的打包人员打包。山姆把拣货和打包两个工序分开，主要原因是检查复核，打包人员会检查商品品质，处理有问题商品，打包时间远比拣货时间长。
打包完成后，工作人员把包裹放到取货货架，达达配送员抢单后领取包裹完成配送。山姆会员店前置仓采取达达抢单配送。在配送上没有集单处理，没有把一个区域一个时间段的订单交给一个配送员配送，所以山姆会员店前置仓配送成本相对较高，每单成本约6-9元，高于叮咚买菜等同行竞争对手。
二、山姆前置仓的损益
根据行业内人士信息和笔者实际工作经验，大致计算了一个山姆前置仓损益模型，仅供参考。
笔者测算，山姆会员店前置仓单日利润7510元，毛利率12%，成本占销售额8.7%。
1.人工成本。山姆前置仓每日人均处理订单70-100单，以此计算1000单的前置仓需要13人。对比之下，叮咚买菜每人每日处理100-150单，山姆因为客单价高，商品规格较大，人均处理订单量相对较少。
2.租金成本。通常前置仓租金2-5元每天每平米（一线和二线城市差别较大），山姆会员店600平方米的标准仓每天租金为2400元。
3.大仓物流。大仓物流仅占销售比重1%，笔者才听到这个数据时认为不太可能，因为显著低于行业数据，后经过详细沟通分析，了解了其中原因：山姆的商品不会散货到仓，SKU少，且单仓销量大，所以物流成本更低。
4.配送成本。山姆前置仓使用了达达众包配送，没有集单系统，配送成本6-9元每单。对比之下，叮咚买菜每单配送成本3-5元，低于山姆前置仓。
5.损耗。山姆会员店前置仓只为收费会员服务，销售比较稳定，销售起伏较小，所以损耗较低，约为1.5%，即每天损耗3450元。
6.其他。包含水电、折旧、办公等费用，每天690元。山姆前置仓商品定价与门店完全相同，综合毛利率12%左右，单仓只需要400-500单，基本就能盈亏平衡。
三、山姆前置仓优劣
以上介绍了山姆前置仓的基本信息和损益情景，接下来分析山姆前置仓优劣。
（一）优点
1、拉新成本低
山姆前置仓承接山姆店会员订单，基本不用拉新地推，这比同行大大节省了成本。叮咚买菜和朴朴超市靠地推拉新，吸引新客下单30元成本，新客留存率15%，用户拉新成本200元/人，平均每个仓拉新成本超过100万元。
2、客单价高
山姆前置仓满99元包邮，商品基本都是大规格，客单价230元，远高于同行。相比之下，叮咚买菜、朴朴超市、盒马鲜生线上订单客单价50-80元，还不足山姆前置仓的起送门槛。
正是因为高客单价，山姆前置仓只用8.7%的销售额占比成本就能损益平衡，而朴朴超市、叮咚买菜、盒马鲜生需要22%-30%的销售额占比成本才能损益平衡。
3、引流策略
山姆用了以下方法为前置仓引流，效果很好。
首先是KPI要求，总部要求门店到家业绩销售占比，前置仓业绩算给门店，所以门店会为前置仓引流，会主动在门店宣传，把流量从门店转移到线上。与传统超市相比，山姆不担心线下流量转移到线上，因为线下购物太不方便，会员消费转移到线上，能大大提升单个会员销售额贡献。
山姆会员APP上一级入口就是极速达业务，用户只要使用山姆APP，就会很容易看到极速达按钮，会员APP为极速达引流。山姆会把一些高性价比商品独家在前置仓进行销售，强力为前置仓引流。用户办理成山姆的新会员，如果要领取会员优惠券，那么需要先体验极速达业务，这强力推动极速达业务增长。
4、利好门店
山姆会员店把前置仓业绩算入门店业绩，一个门店对应6-15个前置仓。极速达的前置仓业务大大提高了会员购物频次，提高了会员销售额贡献值，数据显示，经常使用极速达的会员续卡率显著高于不使用极速达会员。
目前，山姆会员店形成一套成熟打法，依靠小红书，爆品吸引流量，依靠供应链和前置仓存留流量，形成正向循环闭环。
5、技术投入低
盒马、永辉、多点等企业为了开展新零售业务，都是组织了上千技术团队，每年数亿元的投入，在系统上投入很大。而山姆开展前置仓业务，在技术投入上和其他企业相比，可以用微不足道形容。
山姆会员店先用50万元购买了一套wms系统源代码，然后请了2位wms系统开发专家，在源码系统上迭代开发。山姆前置仓使用的系统仅仅投入数百万元，此系统一直使用至今，这在其他即时零售企业，是不可想象的。
沃尔玛是世界上销售规模最大的零售企业，每年数十亿美元盈利，是第一个自己发射卫星用于系统信息通信的零售企业，并非资金不足和不重视技术。
笔者认为，“精益创业”的思想很重要，任何企业的任何创新项目都要符合“精益创业”的原则，要最小化成本测试，应该把这条变成企业的行动清单条款，经常检查是否符合这些基本原则。
现实情况是，很多企业把创新项目当成熟项目做，投入过多，在创新时，没有符合最小化试点原则，在决策时没有使用科学决策方法，企业需要制定各种情景下的行动核查清单，确保不犯基本错误。
（二）缺点
山姆会员店的前置仓经营业绩惊艳，但是笔者认为，山姆前置仓在以下两个方面，还有提升空间。
1、集单
山姆前置仓每单配送成本6-9元，而叮咚买菜，朴朴超市每单配送成本只要3-5元。山姆前置仓配送成本比较高，原因有客单价高，商品包装规格大，订单配送没有集单。订单集单的意思是把同一个区域同一个时段的订单集合在一起交给同一个配送员配送。配送员配送同一个区域的订单，能缩短订单之间的距离，能提高订单密度，也能降低配送成本。
山姆采用达达配送，有订单后，达达配送员抢订单，取单后配送，配送员靠感觉经验抢单，会造成配送距离远，配送延迟等问题，提高了配送成本。据悉，山姆之前试点过集单，但是效果不好，后来又改成了配送员抢单制。
笔者认为集单逻辑需要不断优化，短期试点结果并不能证明集单不适合山姆前置仓。集单要考虑区域划分，订单重量，订单距离，订单配送难度，配送员能力，配送员对区域的熟悉度等，只有磨合一段时间，不断优化集单逻辑，才能得出可靠的数据。
与其他的即时零售同行相比，山姆在系统上投入很少，集单功能需要比较大的投入，需要数据沉淀和逻辑迭代，以山姆前置仓的规模，值得在这方面投入。山姆采用达达抢单配送，还造成恶劣天气配送员不足，影响用户体验等问题，这些都可以用集单驻场配送员解决。
笔者预计，如果山姆前置仓采用集单配送，经过一段时间磨合，履约成本还能显著降低。
2、定位
山姆前置仓商品较少，只有1000个左右的SKU，远少于其他同行。叮咚买菜3000个SKU；朴朴超市与盒马的SKU为5000-8000，都显著高于山姆会员店的前置仓。
从朴朴超市和叮咚买菜经营结果看，前置仓的大仓模式更有竞争力，美团买菜之前是小仓模式，现在已经全面转向大仓模式。朴朴超市的逻辑是超市线上化，吸引消费者一站购齐，消费者习惯在朴朴超市购物后，会增加购物范围，从而提高客单价和购物频次。
山姆前置仓的定位是山姆会员店的延伸，是更好地服务山姆会员，降低山姆会员的购物门槛。从实际经营结果上看，山姆前置仓与山姆会员店的定位不同，山姆会员店是“囤货购物”，山姆店的客单价1000元左右，消费者到山姆店购物，是搬回家慢慢享用。山姆前置仓的客单价只有230元，算不上囤货购物，这个客单价，偏向日常购物，很多消费者在山姆前置仓购物是希望立即享用。山姆前置仓的特点是极速送达，这个特性对囤货购物不重要，对日常购物更重要。
所以，笔者认为把山姆前置仓定位成山姆店的延伸未必是最佳选择。或许，山姆前置仓应该试点不同定位的山姆前置仓，增加SKU数量，适当调整商品结构，适当调整商品规格，更好满足消费者日常购物需求。
山姆前置仓成功有2个关键词：“收费会员”和“高客单价”，如何围绕这两个关键词，设计出更佳的前置仓模式，也许是其它零售企业的新机会。
便利店下沉，三四线城市还够"分割"吗？
零售圈
当紧盯中产阶级的仓储会员店瞄准下沉市场的同时，另外一波以“一线城市、年轻化、高频化”为主要用户画像的外资便利店也开始向低线城市进行扩张，甚至比仓储会员店还要更“下沉”。
《零售圈》注意到，近年来，以罗森、7-ELEVEn、全家Family Mart等为首的外资便利店开始瞄准丹东、湘潭等四线城市进行跨区域布局及渗透，这些城市平均人口数量维持在200万至300万间，不含其余收入来源，人均年工资性收入在2万元左右，且老龄化人口占比相对较高。
由此来看，这样的用户标签似乎与便利店的目标人群难以匹配，尤其是在小城镇，情感价值及消费粘性较高的夫妻店盘踞其中，更是让人难以忽视。但为何这些外资选手依然对进入低线城市“乐此不疲”呢？
一、疯狂下沉的外资便利店
可以看到，外资便利店的下沉之势非常迅猛，甚至，他们不再谨慎的经过测试门店验证，而是在同一座小城内快速铺开5-10家以上门店，这样的速度和规模确实令人震惊。
日前，罗森进驻浙江台州，首批连开5家门店，不久后进入辽宁丹东，首批同开13家门店。对比两座城市人口数据，台州2022年为667.8万人，丹东2022年总人口221.6万人，城市层级更低、人口更少的四线城市拓店数量甚至要更快速、更密集一些。
在《零售圈》看来，如此大刀阔斧的拓店一方面源于罗森此前设定的万店目标驱动。2020年，罗森公司社长竹增贞信曾透露称，计划到2025年把在中国的店铺数量增至1万家。而要完成这一目标，具备更多挖掘空间和增量价值的低线城市成为了新的蓝海市场。
也正是在同一年，罗森开始了下沉市场的布局，2020年，罗森首次进入安徽地级市芜湖，随后在这个总人口只有360多万的城市内快速开出十余家门店。此后，罗森在安徽陆续进入马鞍山、铜陵、滁州、蚌埠、六安、淮南、宣城等地。
还有一点不可忽视的则是三四线城市所拥有的增量空间。疫情间，罗森华东地区门店业绩实现30%的环比增长，其中三四线城市增幅远远大于一二线城市。以罗森苏州县级市张家港店数据来看，销量同比增长近80%，而上海门店同比增长幅度仅为10%-20%。
另一方面，依托于罗森灵活的“区域大加盟商计划”（特许经营模式），低线城市的门店复制更加便捷迅速。在这样的拓店逻辑下，罗森中国的门店数量大幅增长。根据7月11日公布的最新业绩来看，截止2023年5月底，罗森中国门店数量达到5788家，居外资便利店之首，覆盖近百座城市。《零售圈》认为，若是按照这样的扩张速度进行下去，罗森的万店目标或许会更快一步实现。
和罗森的布局路径大同小异，7-ELEVEn同样采取了“下沉”战略，其门店目前已进入唐山，临沂、湘潭、玉溪、淮安等多个三四线城市，其中，唐山还是7-ELEVEn以开放区域加盟方式进驻的首个三线城市。
此外，另一大便利店巨头全家便利店日前也已进入无锡江阴等地，相对于罗森和7-ELEVEn的下沉数量和区域广度，全家便利店略显谨慎和缓慢。截至2022年底，全家在中国的门店数量仅为2666家，位居外资便利店末尾。
但无论门店数量高低，这场便利店“下沉之战”的号角已然吹响，且扩张步伐不断提速。
二、小镇用户还够用吗？
事实上，在仓储会员店大肆拓店的过程中，人们发出过“中产阶级已经不够用”的呼声，毕竟市场有限，用户数量有限，消费能力也有上限，但在这种质疑声中，仓储会员店依然瞄准了新一线城市及二线城市。
上述《零售圈》提及到，便利店的下沉层级会更深入，尽管其客单价相对较低，且消费频次远远高于会员店，但在本土便利店、夫妻店本就密集的低线城市，难免会让人产生为数不多的小镇用户是否还够分割的质疑。
先看本土便利店，美宜佳、易捷、昆仑好客、天福等在过去一年占据了中国便利店数量榜单前四名，且前三者门店数量已经远远超过2万家，美宜佳更是突破3万家。此外，美宜佳董事长张国衡还曾指出，“CBD商业区消费需求仅为一小部分，美宜佳会按照全市场、全店型发展战略，打造鲜食店、社区店、主题店、生活店，覆盖从CBD到社区、乡村的范围。”
而夫妻店尽管在各种新兴业态之下受到冲击，但在小镇城市依然是一股不可忽视的力量，根据《2020-2021快消零售小店B2B2C调研报告》数据显示，下沉市场的夫妻店占全国夫妻店总数的75%。
面对本土便利店和夫妻店的两面夹击，小镇用户又还会剩余多少给外资便利店呢？以罗森进驻的几个四线城市为例，普遍人口数量集中在200-300万间，且老年人口占比超出20%，即使有部分逃离北上广的年轻群体回归家乡，但在有限的市场空间内是否可以支撑各大便利店的有效运营直至盈利，仍然需要打一个问号。
另一方面，以工资性收入来看，小镇用户年均维持在2万-3万之间。放眼全国来看，年轻群体的工资收入也并不如人们所想的位于高线水平。据红星资本局调查数据显示，一线与二线城市年龄在20-30岁之间的年轻人中，接近7成月收入在1万元以下，整体集中在5千-8千区间。高线城市尚且如此，更不用说小镇用户聚集的三四线城市。
在这样的收入水平下，小镇用户的购物渠道更多集中于抖音、拼多多等电商渠道，尤其是在履约速度不断提升，退换货体系日益完善的环境下，便利店的优势或许只能体现在一开始进入低线城市的新奇感，以及电商无法做到的鲜食品类之上，另外一部分则是会员体系所带来的附加值服务等。
在《零售圈》看来，进入低线城市只是第一步，如何在有限的小镇用户群体中吸引注意力成为了各大外资便利店的新难题。
三、便利店如何更好地“沉”下去？
尽管蛋糕有限，但《零售圈》认为在便利店整体业态向好、政策利好、加盟模式灵活三方面促进作用赋能下，“沉”下去不是一件难事。
近年来，在大卖场、传统超市线下客流快速降低，持续关店等现状的背面，则是便利店业态的韧性增长，他们不只活了下来，还活得不错。根据毕马威《2023年中国便利店发展报告》数据显示，2022年全国便利店销售额3834亿元，其中品牌连锁便利店为3264亿元，增速达到9.8%，此外，门店规模达到30万家，按年增速约19%，整体看来，便利店处于快速增长，持续向好的发展态势。
另外，中国大陆便利店在渗透率方面还有较大上升空间，以平均覆盖人数4751人/店来看，距离美英日韩等国家还有着无限增长的可能性。
与此同时，商务部等13部门制定的《全面推进城市一刻钟便民生活圈建设三年行动计划》中提出，到2025年，在全国有条件的地级以上城市全面推开，推动多种类型的一刻钟便民生活圈建设。而便利店则是社区商业不可或缺的一环，能够更好满足周边居民即时高频等消费需求，进入下沉市场具有更加完善的政策支持。
以上外部因素之外，便利店采取的灵活加盟模式成为其快速下沉的主要助推力。以7-ELEVEn为例，共有三种加盟方式，方案C中前期投资金额仅为35万元，而考虑到实际情况，7-ELEVEn还推出限量低门槛的经营方案，以便更多资金有限的创业者进入。此外，7-ELEVEn力争将新进区域盈利周期从7年缩短至3年以内，给予了加盟商更多信心。
还有一点较为重要的是，无论罗森便利店还是7-ELEVEn等，在进入本地区域市场时，大多会选择与当地企业携手，例如罗森在华北市场选择与中百集团合作，7-ELEVEn则在西安携手陕西赛文提客，这样一来，在门店选址、供应链布局、本土化运营等方面就拥有了强力助手，从而促使外资便利店更加快速下沉。
上述《零售圈》也反复提及，“沉”下去只是“下沉之战”的第一步，最重要的是如何更好地“沉下去”。我们认为，外资便利店还是应该注重放大自身优势，从更具竞争力的自有品牌、鲜食产品、数字化体系三方面做倾斜。
自有品牌作为便利店差异化经营、提升毛利率的重要利器，是小镇夫妻店无法匹及的显著优势。另外，依靠于外资便利店的品牌背书力，众多IP联名产品上新速度及汰换频率颇高，可在一定程度上吸引从北上广深回归小镇的年轻消费群体。
而尽管小镇用户生活节奏较慢，覆盖“早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵”一日五餐的消费频次远远低于一二线城市，但更具烟火气息的鲜食产品依然是外资便利店需要紧握的盈利第二大抓手。以罗森为例，截至目前已在全国布局45家鲜食工厂，长三角地区构建4大供应链基地，另外在链条无法触及的部分，选择当地食品企业进行合作，可满足上至一二线城市，下至三四线城市的广阔用户。
当然，外资便利店不可忽视的一点优势则是在于技术化体系的完备，7-ELEVEn及罗森近年来对于数字化层面的资金投入力度非常之大，一方面可以降低运营成本，缩短盈利周期，另一方面，可以通过社群精准营销将会员体系进一步沉淀下来，为我所用，满足小镇用户更全场景、全天候的消费需求。
在《零售圈》看来，前端产品为王，中端技术赋能，后端供应链维稳，或许才是外资便利店更好地“沉”下去的三大利器，与此同时，零售业的服务核心及本质不能在追求扩张速度及规模的同时抛弃掉。
正如上海罗森便利有限公司副总经理何韻民在《FBIF2023食品饮料创新论坛》上所提到的，“商品和服务是底层的底层，大家应该耐心。放长到10年、20年看的话，很多都是洗尽铅华，最后的核心还是回归到商品和服务上。”换句话说，在拥抱变化的同时，无论再叠加、再细化多少，便利店的本质核心即一切为消费者服务不能遗忘。
前置仓：规模性盈利难题未解，市场又多竞争者
灵兽
沉静许久的前置仓赛道，又开始热闹了起来：有人入局，有人扩张，也有人撤城。
前不久，京东宣布成立“创新零售部”三天后，又传出以自营电商模式布局前置仓业务的消息。
4月份美团买菜继续扩张新城苏州，接下来还将进入南京、无锡等华东城市；永辉已在福州、北京、成都、重庆、合肥五个核心城市开设160个线上全仓，实现主城区域全部覆盖；5月份，叮咚买菜第二次实现单季度Non-GAAP净盈利（2023年一季度Non-GAAP净利润为610万元），但随后宣布撤出四川、重庆两地，暂别川渝市场；朴朴超市被曝今年计划开店70家，明年或启动IPO。
疫情三年，赛道内的很多企业都无奈地倒下，仅剩叮咚买菜、美团买菜、朴朴超市等还在市场中求存。再加上“重启”前置仓的京东，谁会是市场中的胜利者？
一、京东布局“前置仓”
早在今年2月，就有消息称，京东以自营模式重启前置仓业务，并计划2023年在北京开设数十个仓位。6月26日，京东成立“创新零售部”，加深零售线下业务布局，并探索创新模式。
在宣布成立“创新零售部”三天后，京东传出了以自营电商模式布局前置仓业务的消息。截至目前，京东已在北京投入运营两个自营前置仓，主要采取“电商流量+自营模式+电商物流配送”的履约方式。“创新零售部”是京东对现有电商模式进行升级，对当前业内最受关注的同城零售、生鲜电商和下沉市场，进行线上线下融合模式的探索与创新。
截至7月中旬，京东已在北京投入运营两个自营前置仓，主要采取“电商流量+自营模式+电商物流配送”的履约方式。
公开信息显示，目前京东的前置仓业务由两个团队负责推进。一个，是京东到家团队；另一个，是生鲜事业部。其中生鲜事业部隶属于大商超事业部，是前置仓业务的主导团队。
从商业模式和地点上来看，本次重启的京东前置仓，采取的是“同城拼配”模式，需要同一地区商品完成“拼单”后，才能实现集中配送，与叮咚买菜、盒马等生鲜电商平台有着明显的区别。而京东选择在北京重启前置仓业务，主要是因为当地的供应链、仓储、物流等方面较为完善，需要投入的成本相对较低，订单量也更充足。
对比来看，京东买菜采取的聚合平台模式，而非自营模式，对接的是沃尔玛、永辉、华润万家、山姆、盒马鲜生等实体店，更依赖于线下零售渠道。
而京东前置仓，采取的是自营模式，主要通过连接京东主站流量和京东小时购的线上资源，对消费者进行履约，更依赖于京东自营电商的商流。
时至今日，京东的生鲜电商之路已经走了五年，前有对标阿里盒马的七鲜超市，后有大胆尝试下沉市场的京喜拼拼，却都没能在生鲜电商这个细分市场上激起多大浪花。
而现如今，京东以自营电商模式重启前置仓，是否能够凭借自身在电商和物流方面的优势，重新为生鲜电商赢回一些信心？
二、叮咚买菜暂别川渝
2023年第一季度，叮咚买菜延续上一季度的盈利趋势，净利润却从去年同期的亏损4.222亿元，扭亏为盈至净利润610万元。
以叮咚买菜过去几年的成本数据为例，2019年-2021年，叮咚买菜的履约成本占比分别达到50%、35.7%、36.1%。
从华南市场来看，几个前置仓的主要玩家，朴朴超市、叮咚买菜和美团买菜分别于2019年的5月、8月和10月前后进入华南市场。到目前为止，华南市场的前置仓赛道却变成了美团、朴朴的天下，叮咚买菜已经掉队。
从主要玩家目前的门店数来看，朴朴超市目前在华南布局门店210家，美团买菜的门店数略高于朴朴超市。
据行业人士称，从订单量来看，美团、朴朴两家企业的订单量远远超过叮咚买菜。从整体销售规模和市场占有率来看，朴朴超市略高于美团买菜。
可以预见的是，华南市场的前置仓赛道，主要看点朴朴超市和美团买菜的竞争。
也有行业人士表示，朴朴、美团这样的大店型前置仓在华南市场接近饱和。这意味着，未来二者的增长，可能从追求门店扩张转为单店增长。
归根结底，履约成本始终是制约前置仓模式盈利的首要关口。而叮咚买菜得以实现全面盈利，显然是“省吃俭用”才能换来的结果。
从另一个角度看，随着叮咚买菜的前置仓越来越多，覆盖人群范围越来越大，其履约成本也会出现上涨，在这种情况下，控制履约成本也就成为叮咚买菜当下最需解决的头号难题。其他玩家也面临同样的困境。
但值得一提的是，京东的前置仓更像是京东自营电商的升级版本，覆盖群体与之高度重合，单品销量和转化率可能会更高一些。
此外，基于京东在全国打造的仓储物流体系，京东生鲜电商业务的履约成本也会有一定程度的压缩。
换句话说，对生鲜电商平台，用节省成本的方式追求盈利确实是一个很好的办法，但这是否是长久之计？只有找到稳定的盈利方向，才有可能摆脱亏损焦虑。
从行业角度看，生鲜电商行业商品损耗高、毛利率低，各项成本一直居高不下，导致盈利困难，老玩家皆有体会。
三、美团、朴朴重启扩张
今年2月，美团买菜重启去年初搁置的苏州开城计划。此外，其今年还将在保证盈亏平衡的前提下去往更多华东城市，开启新一轮扩张。
美团对互联网买菜绝对是比任何一个玩家都重视。而美团之所以重视买菜，一位业内人士对《灵兽》表示，是因为买菜本就属于生活服务领域，而美团又是中国本地生活服务领域里的“王者”，美团没有理由把这万亿市场让给其他对手。
作为极少数吃到了疫情红利的行业，美团买菜并没有因为扩张计划暂停而沉寂。反而凭借一手降本增效，在挑战商品结构、优化人力成本后，完成了静默的逆袭：新开大仓近100个，完成了对北京和上海的全程覆盖，业务规模达到行业头部叮咚买菜的60%，与朴朴超市接近。
而对于朴朴超市来说，截至去年底，门店数390家。今年上半年朴朴超市新开门店数30余家，计划今年开店70家左右，与去年开店速度相当。
关于进入华东市场的业界传闻，朴朴内部相关人士表示，至今没有时间表。去年底，朴朴内部人士表示，2023年或可实现盈利，而其最新的表态是，要保持随时盈利的能力，但不必有盈利KPI的包袱。
四、淘菜菜更名
5月24日，淘菜菜官方微信公众号“淘菜菜超市”宣布——淘菜菜与淘鲜达合并，更名为淘宝买菜。
公开信息显示，淘鲜达于2017年上线，主要通过将大润发、盒马鲜生等线下商超的部分商品同步到线上渠道进行销售，为消费者提供一小时送达服务，为即时零售模式。
而淘菜菜上线于2021年，为消费者提供高性价比的肉禽蛋、果蔬等生鲜产品“当日下单、次日自提”的服务，为社区团购模式。
今年上半年，随着阿里拆分成6大业务集团和N个业务公司，由阿里国内数字商业板块总裁戴珊负责的淘天集团按照丰富性、品牌和高频驱动划分了三大行业发展部。
其中，行业发展3部主要以食品、生鲜等商超领域的高频消费业务为主，该业务由天猫超市、淘菜菜、淘鲜达、原 B2C 事业群下食品生鲜行业整合而来。
阿里一直以来都把零售划分为“区域零售”“本地零售”“同城零售”三大板块，在过去天猫超市、淘鲜达以及饿了么等新零售业务均归属于同城零售板块，而现在阿里将淘鲜达从同城零售板块“摘”出来与淘菜菜合并，不仅让本地零售的核心业务变成了天猫超市和淘宝买菜，还加速提升了阿里的本地零售地位。
目前，淘宝APP首页已正式上线“淘宝买菜”入口，将为全国超过200座城市的用户提供“1小时到家”和“次日自提”两种不同形态的生鲜零售服务。
结合阿里、美团、京东三大巨头的行动来看，完善本地零售的布局，形成消费闭环，是他们共同的意图。如今在本地零售大战尚未决出胜负的背景下，各大平台正在加速占位，以各种创新模式，建立核心竞争力。
纵观整个零售行业，采取“以消费者为中心，对各种零售渠道进行整合”的全渠道零售模式已成大势所趋。从消费者需求、目标客户、配送成本等而言，也许并不是所有城市都适合前置仓模式业态。物流成本、储存和经营损耗等诸多方面，都为前置仓盈利设置了诸多障碍。
正如灵兽传媒创始人陈岳峰所说，现在构成电商零售网络的瓶颈不在信息网络而在运输网络，这也是前置仓创新需要关注的焦点。
他称，“你们在以更便捷的方式为消费者提供更好的服务和产品的同时是否做到了更低的价格，是零售商所需要考虑的。而前置仓赛道内的玩家要解决瓶颈，也许真的需要寄希望于某一天无人送货技术的成熟——可以把生鲜品类在30分钟之内，送到5公里至10公里甚至更远的范围。”
同时，市场对前置仓业态的考验，也远未结束。
商超上半年业绩分化，客流、市场遭社区专业店分流
灵兽
今年上半年，在社会消费品零售总额呈现恢复性增长的同时，超市业也传来了一波春风。永辉超市、中百集团两家商业零售龙头预计上半年扭亏为盈。根据这两家公司7月14日晚间发布的业绩预告，预计上半年的净利润分别达到3.9亿元以及1060万元至1360万元。
尽管多家超市营收和净利润实现增长，“走出”困境，但更多位于低线城市的商超依旧在挣扎。步步高在业绩预告中透露，上半年预计将亏损3.6亿元至4.9亿元，同比下降了1752.48%至2349.22%。步步高表示，由于消费复苏速度缓慢和渠道竞争加剧，经营面临了巨大挑战。公司的流动性资金问题也加重了这一困局，导致超市门店频频出现缺货现象。
还有，不少下沉市场的零售商告诉《灵兽》，各类垂直社区店的出现，如零食店、水果店、百货集合店等，已经造成了客流减少和营收下滑，加上整体消费环境的低迷，被形容这几乎是近十年来，最卷的一年。
一、垂直品类社区店影响业绩
上半年，零食社区店风口骤起。以零食很忙、零食有鸣、赵一鸣零食等为代表的一类细分专营门店，在过去几个月以肉眼可见的速度“狂奔”：一边，是融资重大利好；另一边，是门店数量及拓店速度实现跑马圈地。
数万家零食店在“野蛮生长”的同时，引发了对其他零售业态的冲击。“如果周围有几家零食店，那么不管是大型超市，还是便利店，零食品类的进货量都会降低4成左右。”一位快消品供货商告诉《灵兽》。
近几年，传统的线下商超和便利店的客流下滑严重，市场份额逐渐被蚕食。路边上，越来越多的生鲜、水果、牛奶，甚至是零食等专业店的出现，抢走了商超、便利店的一部分市场份额。这些垂直细分品类店，正是过去被资源整合装进大卖场的“专区商品”，曾经社区团购短短几个月，将商超打到“至暗时刻”。
相比之下，社区店的出现，又是一个不小的冲击。因为，社区店不仅在运营上成本低，且能为消费者提供更多种类的产品，叠加商超行业没落，难免对其业绩和客流造成一定影响。
就以零食折扣店为例，除了受益于大环境的变化，其能够迅速崛起的另一个关键因素是价格优势。
线下商超曾是休闲零食的主要销售阵地之一。据欧睿数据显示，2022年休闲零食销售渠道包括超市、夫妻老婆店、电商、 特大型超市、便利店等，分别占比39.7%、16.6%、15.5%、12.6%和7.7%。
而销售的零食主要产品为大牌，像旺旺、乐事、卫龙和洽洽，但这些商品在正在崛起的零食店渠道内，却以降价20%-30%在销售。“由于零食店的量大，成本会低，更主要的是，会贴着附近商超的零食价格打”上述快消品供货商称。
透过零食店营运的核心来看，无非就是凭借大牌商品吸引消费者（尤其是低线城市消费者）驻足，同时摆放较多低价的白牌陈列，靠白牌走量赚取利润。
反观到商超渠道，“传统的包装零食品类一直是利润较高，商超主要靠生鲜品类集客，但生鲜的毛利损耗大，毛利率远低于快消品和百货类商品，但零食却可以在一定程度上支撑门店的利润。”一位区域零售商向《灵兽》表示。
与此同时，零食店也开始扩宽其经营品类和经营范围。在拥有1500个SKU（的零食折扣店内，多数品牌已经开始销售部分日用百货、方便食品、乳制品等，甚至涉足短保品类。这些产品恰好也是商超的强势品类，销售额被分流在所难免。
“垂直品类社区专业店当下对商超、便利店的影响，也许是营收和客流。但从长远来看，更值得关注的是，对年轻客流的抢夺，年轻客流才是商超、便利店的未来。”上述区域零售商表示。
二、整体大环境是负增长
近日，国家统计局公布了2023年上半年的社会消费数据。数据显示，全国社会消费品零售总额达到了227588亿元，同比增长8.2%。更具体的数据显示，商品零售额为203259亿元，同比增长6.8%。餐饮收入达到24329亿元，激增21.4%。
比对这两组数据，可以清楚地看出在今年上半年，餐饮业的增长迅速超越了商品零售，这样的压力无疑将首先传导到商超业态。
回顾过去两年，在疫情中餐饮业面临困难的同时，反而解除了“封印”已久的商超。
彼时，消费者面临着供应链短缺、需求增加和通货膨胀等问题，再加上多地区开始居家工作，导致了对日常用品和食品的需求激增，消费者开始大量囤积生活必需品，这种需求增长给商超行业带来了机遇。
《灵兽》在此前的文章分析过，餐饮封控期，商超营收的增长主要来源于三方面：
一是，由于餐饮企业受到限制，许多消费者需要自己购买原材料烹饪食品，这带动生鲜食品、调料、饮料等商品的销售量增加，促进业绩增长；二是，在家烹饪的这部分人群还需要购买烹饪用具、厨房用品等商品，这些商品通常在商超中有较多的销售，因此商超可以销售相关商品带动业绩；三是，商超提供配送服务，视为额外的收入。
然而，随着疫情得到控制，消费者逐渐开始恢复外出就餐，商超在这方面的增长受到影响。再具体到各个零售业态的数据分析，也能佐证。
在上半年的限额以上零售业单位中，便利店、专业店、品牌专卖店、百货店的零售额同比增长分别为8.2%、5.4%、4.6%、9.8%。但超市的零售额同比下降了0.4%，比上月进一步扩大了0.1个百分点，成为了年内唯一负增长的渠道。
对于商超行业的困境，人人乐的2023年上半年业绩预告提供了一个参考。
其公告显示，预计实现净亏损2.7亿元-3.1亿元，相比去年同期的净亏损2.36亿元，亏损进一步扩大。业绩下滑的原因包括网络零售和新零售业态的分流，线下实体店面临的跨界竞争加剧，以及消费者消费习惯向线上化的转变。这些因素导致实体门店的客流持续减少，销售额不断下降，经营收益也未能达到预期。
客单价和客流同时下滑是大多数商超的直观感受。除了外部竞争因素，宏观经济环境也颇受影响。
数据显示，今年6月份的CPI同比去年持平，环比下降0.2%，物价基本未有涨幅，这一数据意味着，物价实际上是在下跌。
“一些人可能会认为，物价下跌对居民来说是好事，但这对商超业绩的刺激并不大。”上述区域零售商向《灵兽》表示。
以猪肉价格为例，上半年猪肉价格相比过去下跌了7.2%，降幅比上月扩大了4.0个百分点，已经跌至了2017年的水平。然而，猪肉价格下跌并不意味着销售量会增加，反而可能会降低消费者的购买意愿，进而影响超市的营收。
在整体经济下行的阶段，或许，所谓的消费降级，并不是消费者消费能力的直接反映，而是因为对经济持续不振的预期，消费者的消费行为可能更加保守，进而影响超市业绩。而超市作为民生行业，反馈尤为明显。
三、商超的变革
“针对周边的零食店，已经调整半年，改变了传统的供应商包柜模式，”上述区域零售商告诉《灵兽》，现在全部按品类规划在一起。供应商只保留饼干、面包和膨化果冻类，价格和供应商谈到最低。其他像肉食、糖果和冲调品类基本自采，同时，还会叠加每周的零食营销节日等，才勉强止住下滑的态势。
为了应对社区专业店的分流，传统商超正在寻求最优解，有些甚至亲自下场入局。
中百仓储超市不久前开设了首家小百零食铺折扣店，主要销售大量自有品牌，以及快周转类的零食产品。而家家悦超市也在山东地区连开两家，主打性价的休闲零食连锁品牌悦记·好零食，在防守的同时试图在其中分一杯羹。
然而，在如此激烈的市场竞争中，已有客流被大肆分流，而中百和家家悦对于零食店的探索仍在“试错”阶段。
“散装和小包装休闲零食，是大型商超的品类之一，散称区域虽然有利润，远达不到支撑一个区域的利润，”上述区域零售商表示，在模式尚未成熟、跑通前，肯定都不会盲目扩张，商超入局零食店，面临的困难无疑是巨大的。
更重要的是，就目前零食赛道的模式来看，核心在于剔除经销商等中间环节，直接与上游生产商接洽，这与传统商超冗长的供应链路径不同。意味着想要在这个赛道上取得成功，零售商必须具备强大的供应链整合能力、对用户的深度理解以及高效的品牌运营力。
但零食店的风口也充满质疑。此前，老婆大人就曾传出即将倒闭的消息，网红品牌a1零食研究所也被爆出关闭了大部分的线下门店。因此，零食折扣究竟是机遇还是泡沫，也为传统商超的创新之路敲响了警钟。
同时，零食折扣赛道的模式也在衍变进化中，有些模式可能并非长期可行，但其存在就会对传统超市产生威胁。
“垂直品类社区专业店的兴起，对传统商超造成分流，有些商超认为这是一场单纯的价格战，”一位灵兽业内人士向《灵兽》表示，如果只是单纯追求低价，而忽视品质和服务的提升，那么，就很难获得高利润来支持其日常运营，反而，还需要依赖大量的销售和利润回流来维持资金链。
不论是社区团购的兴起，还是各式各样的社区店铺的出现，都给传统的商超业态带来了不同程度的挑战。面对这样的市场环境变动，商超除了迎难而上、对新的市场形势做出反快速应外，更重要的是需要根据消费者的消费习惯和趋势进行适应性的调整。
这意味着，传统商超需要借鉴并融合各种零售形式的优势，以满足同一目标用户在不同购物场景下的需求，创造出更加丰富多元的购物体验。
