资讯 导 读
一、资讯解读
二、行业热点
三、纵观盒马，持续发“绿”
四、盒马，“忙碌”的2023年
五、2023年半年度零售财报解读
六、细分业态“降维打击”谁的生意？
七、“便利店们”应高度重视会员经营
八、零食折扣店：加盟向左，自营向右
九、朴朴超市“上市”之路为何一波三折？
十、巨头关店与狂飙：区域零售企业如何接招
十一、即时零售变革提速，京东再次抢先“站位”
资讯 解 读
一、纵观盒马，持续发“绿”
作者认为，盒马既有“科技蓝”实力，也有“环保绿”担当。基于“利他”思维，盒马正在通过改变自身、改变供应链来推动行业全环节的可持续发展。在沉淀方法论的同时，增加终端消费者在多场景的“绿色”渗透，重构零售“绿色产业链”。
二、盒马，“忙碌”的2023年
2023年，盒马坚持探索新业态，开展自我革新，从差异化产品、建设垂直供应链以及控制内部运营成本三个层面向折扣店模式全面转型；同时面向B端市场开放生鲜供应链，大力发展预制菜产业。
三、2023年半年度零售财报解读
作者认为，无论是面对“寒冬”的压力，还是拥抱创新的“春天”，超市行业都在经历着前所未有的变革。零售行业的本质是服务消费者。无论是传统模式还是新的业态，只要紧密围绕消费者的核心需求，都有可能找到生存和发展的土壤。只有那些真正理解消费者、敢于自我革新的企业，才能在这场变革中崭露头角，迎接属于他们的未来。
四、细分业态“降维打击”谁的生意？
作者认为，零售业现在正处在多元化发展的交汇点，垂直类单品竞争对手日益增多。实体商超在这一变化中需要审慎地来审视自己的市场定位、商品策略和供应链优势。未来，零售业的竞争核心在于谁能为消费者提供卓越的体验，满足其多样化需求以及极致性价比。
五、“便利店们”应高度重视会员经营
未来零售业的发展趋势，势必更加侧重顾客体验、平台优化以及跨界创新，便利店应该关心消费者在做什么、需要什么。当下，发展会员经济就是便利店品牌新的增长曲线。对于便利店企业来说，在掌握会员经济、提升用户品牌忠诚度方面要持续推陈出新，善用科技的同时拥有创新思维，才能在未来保持优势。
六、零食折扣店：加盟向左，自营向右
作者认为，加盟或自营与否，需要所有入局者根据自身实际情况进行判断，但大家必须意识到折扣的本质并非低价，而是如何利用较低成本实现更高效率。
七、朴朴超市“上市”之路为何一波三折？
作者认为，朴朴超市相对较慢的拓展速度让其错过了最佳上市期，而相对狭隘的盈利空间则无法为资本市场创造更多的想象空间，同时，客单价低、损耗率持高、毛利率难保证是横亘在朴朴超市冲击IPO的三大难题。
八、巨头关店与狂飙：区域零售企业如何接招
作者认为，新旧零售巨头的关店潮与狂飙，不会对优质的区域零售企业造成致命冲击，决定区域中小零售企业生存的关键，是自身资源的竞争力和是否坚守服务大众消费的初心定位。
九、即时零售变革提速，京东再次抢先“站位”
从京东到家的战略规划，不仅可以看到京东在即时零售持续进击的信心和决心，也可以看到平台、品牌商、零售商包括经销商服务商都在快速转型、加强协作，试图在即时零售变革的关键阶段，把握时间窗口，推动数字化能力建设和全渠道供应链整合的变化发生。
行业热 点
-
国家统计局：8月CPI环比涨幅略有扩大
9月9日国家统计局发布数据显示，2023年8月份，全国居民消费价格同比上涨0.1%。1-8月平均，全国居民消费价格比上年同期上涨0.5%。8月份，全国居民消费价格环比上涨0.3%。
-
国家统计局：1-8月份社会消费品零售总额同比增长7.0%
据国家统计局，1-8月份，社会消费品零售总额302281亿元，同比增长7.0%。其中，除汽车以外的消费品零售额271888亿元，增长7.2%。其中按零售业态分，1-8月份，限额以上零售业单位中便利店、专业店、品牌专卖店、百货店零售额同比分别增长7.3%、4.1%、3.1%、7.9%，超市零售额同比下降0.5%。
-
永辉超市发力预制菜，联名聚春园、国联水产等推出预制菜品
从永辉超市获悉，永辉超市旗下“辉妈到家”品牌升级，不仅对“辉妈到家”的品牌形象及理念进行了全新阐述，还以 “还原地道家乡味”为核心，首次公开预制菜产品研发标准，包括食材原料挑选、口味研发、数字智能化锁鲜杀菌、物料冷链运输及烹饪与熟化的五个关键环节。同时，永辉超市联名聚春园、国联水产、龙大食品、福建省供销云厨等企业推出预制菜品。
-
华南首家Costco开市客将于11月开业
Costco美国官网显示，全国第六家Costco开市客深圳龙华店开业时间为2023年11月。据了解，该店为华南首家Costco门店，位于龙华区民治街道新区大道与人民路交叉口西北侧，总面积4.45万平方米。目前，商场主体建筑已大致完成，正加快工程建设和开业准备工作。
-
超八成百货上市公司上半年实现盈利
据联商网统计发现，2023年上半年，49家百货上市公司实现营业收入约1445.67亿元，实现净利润约102.93亿元。具体来看，2023年上半年38家百货上市公司实现营收上升，其中宁波中百增长最快为85.11%；营收跌幅最大的是友阿股份，同比下降-37.6%。2023年上半年40家百货上市公司实现盈利，其中豫园股份净利润最高，上半年净利润为22.18亿元；紧随其后的是小商品城，其净利润为20亿元；再次是重庆百货，净利润为9.06亿元。
-
抖音生活服务团购配送将新覆盖24个城市
9月11日，抖音生活服务发布《团购配送区域代理商信息公示》，称9月份将在北京、上海、成都等6个城市的基础上，进一步拓展深圳、福州、武汉等24个城市上线团购配送业务，并在当地引入团购配送区域代理商。自此，抖音生活服务团购配送业务共在30个城市上线。
纵观盒马，持续发“绿”
零售商业财经
盒马的“科技蓝”底色正在被更浓郁的“有机绿”所渲染。最明显的特征是，盒马目前已实现全渠道1800多款有机商品的丰富供给，成为国内最大的有机生鲜食品一站式购物平台，其中有机蔬菜的市场份额占比已接近30%。
《零售商业财经》认为，虽然我国有机消费的市场规模仍处于培育阶段，但盒马对于有机食品的前瞻性布局及战略性规划，基本反映了三大行业风向：一是消费者更青睐有机消费的物美价廉与一站式购齐；二是有机订单农业创新提效的供应链模式能有效帮助企业前置规划、畅通产品销路；三是有机农业、生态农业和绿色低碳农业将作为可持续农业的深耕板块，亦成为企业以匠心持续投入、肩挑社会责任的重要抓手。
一、到金字塔最顶端
从食品安全等级（从高到低）的四大层级分类来看，有机食品（Organic Food）优于绿色食品、无公害食品和普通食品，是站在食安等级金字塔顶端的王者，也是一类真正源于自然、富营养、高品质的环保型安全食品。
在大健康的背景下，有机消费热度逐年攀升，越来越多的企业落子有机食品。有机食品不光成为细分小众高端人群的刚需，这种刚需也随着有机产业的发展成熟逐步扩大至更广阔的市场人群。
瑞士有机农业研究所（FiBL）和国际有机联盟（IFOAM）2022年统计数据显示，我国已成为全球第四大有机市场。2013年-2019年，我国有机食品行业市场规模由279.8亿元增加至678.21亿元，年复合增长率为15.9%，预计2023年有望达到989.84亿元。
在国家宏观政策扶持、农业电商带动、消费者对食品质量的要求不断提高等利好环境下，有机食品的市场规模保持着稳定增长态势，而“有机刚需”也反推着产业上游从原料、研发技术和生产环节进行转型升级，但企业竞争的关键仍在于能否落地差异化产品。
以贝贝南瓜为例，这个有着“果蔬界网红”“盒马断货王”之称的特色农产品今年在盒马渠道中再度热销。
《零售商业财经》从盒马处获悉，8月1日，首批沙漠有机贝贝南瓜经过采摘、装车、糖化后正式上架盒马。短短3天，该产品便被贴上了“库存紧张”的标签。数据显示，一份500g的沙漠有机贝贝南瓜仅售13.9元，而非有机的“沙地甜糯贝贝南瓜”的价格为11.9元/750g，价格相差并不大。
沙漠有机贝贝南瓜口碑与销量齐飞的背后，离不开一群圣牧人在乌兰布和沙漠“战天斗地”，只为培育出“金字塔”最顶端的优质农产品；也离不开以盒马为代表的新零售平台，输出“互联网+农业”的供应链模式，推动一二三产融合，让更多品质好货走上百姓餐桌。
二、订单农业破解供需两难
需求端的火热与产业规模的高速增长将有机食品推向下一个风口，但从供需两端来看，有机产业依然面临着诸多痛点。比如，有机商品难以高效匹配目标客群，消费者也难以找到值得信赖的“真有机”商品；有机市场良莠不齐，商品售价高昂，供应商利润微薄，产销效率低下；优质种植、养殖、生产加工环境成为行业稀缺资源，可持续绿色产业缺乏产销对接的顶层系统化设计，优质环境资源得不到可持续的商业滋养。
针对以上痛点，盒马通过四年多的探索，逐步确立了有机食品的三大发展策略：真有机、真不贵、真丰富，即构建一站式购齐的“丰富性”、亲民普惠的“极致质价比”、“真正有机”的质量管理体系。
“真有机”考验盒马采购以及质量风险管理的严把关；“真丰富”则强调一站式购齐全品类有机商品；“真不贵”是让有机食品由小众转向大众的关键。
受限于出成率和成本压力，市面上的有机食品价格往往高于普通食品数倍。尼尔森研究所2022年7月进行的调查显示，54%的消费者认为，与有机农产品带来的好处相比，它们的价格太贵，36%的消费者不相信有机食品的健康益处。如何才能实现有机食品的极致质价比？
从沙漠有机贝贝南瓜畅销的成功范本来看，盒马的做法是：从贸易型伙伴向深度种植、定养、深度加工伙伴倾斜，通过蔬菜定植，发展订单农业创新提效的供应链模式，让产销之间形成稳定的供应关系。
一方面，盒马依托大数据预测产品销量，并采用订单农业的方式提前6个月向供应商下“前置化”订单，由此鼓励供应商做单品规模化的种植，增加规模效应。另一方面，盒马通过自身供应链对基地进行帮扶，将一些品质完全达标但卖相不好的商品，以净菜加工的方式做成有机净菜投入到市场，提高商品的附加值。
向供应链要效率，方可让消费者得实惠。在盒马CEO侯毅看来，订单的农业模式让农产品形成了稳定的供需方式。稳定的供需意味着市场逐步被消费者接受，进而促使偏远地区的农产品规模提升，价格降低，当地产业链成熟，农户也有了更稳定的收入。如今，盒马平台上的有机用户数量连年增长，年度有机用户近千万级别。
在中国农业大学教授杜相革看来，盒马链接着国内最优质的中产消费人群，也掌握着从商品源头到消费者终端的全链路打法，“希望像盒马这样的企业，能做好领头羊和火车头的作用，早点做成中国的全食超市。”
三、重构零售“绿色产业链”
“新零售行业发展之初就致力于重构零售产业链，创造商业价值和社会价值。”侯毅认为：“平台能做的，就是通过好的产品推动农业社会产业升级。”
在商业价值方面，以盒马为代表的新零售企业，通过产业互联网和消费互联网的深度融合，将数据作为核心生产要素，对商品的生产、流通与销售过程进行改造升级，重塑农业与制造业的业态结构与产业链生态圈。
在社会价值方面，盒马倡导全链路合作伙伴共同打造绿色低碳生态体系，培育消费市场的绿色生活方式，持续优化生产端的绿色种植，创造面向消费者市场的优质绿色供给。
今年6月，盒马宣布成立可持续发展部，将打造可持续商业模式，深耕有机产业链，提升消费者和农民的健康福祉。
对于消费者来说，吃有机不仅是一种追求健康、品质的生活理念，也成了一种环保主张。以沙漠有机贝贝南瓜为例，经过测算，每一株贝贝南瓜在成长过程中，都可牢牢抓住将近4平米的土壤，能够保证水土不流失，而消费者每吃一颗有机贝贝南瓜，都能帮助乌兰布和沙漠锁住0.25平米的土壤。
这也意味着，盒马每多卖一颗南瓜、一支玉米，就能多帮助治理一点沙漠。“通过盒马的顾客‘一口一口将乌兰布和沙漠吃掉’。”刘良超形象比喻称。
盒马正在通过精细化运营完成“吃有机食品还能保护地球”的用户教育与表达，越来越多的消费者开始被具有社会责任意识的品牌所吸引，愿意为值得信赖且符合自身价值主张的ESG产品服务支付溢价。
前不久，阿里发布的《环境、社会和治理报告（2023）》（以下简称“ESG报告”）中披露，盒马已启动低碳有机农产品试点、盒马“互联网+农业”供应链模式以及盒马数字农业直采基地等可持续发展项目。
值得一提的是，“盒马村”是盒马探索出的一种推动农业高质量发展的订单农业新模式，运用数字技术打通农业上下游产业链，指导农业生产、加工、运输、销售等全链路以需定产，与盒马形成稳定的供应关系，发展数字农业的典型村庄。
据了解，在“互联网+农业”的透明供应链模式下，盒马为生产者提供有保障的销售，越来越多的有机企业跟盒马“结对子”。截止到2023年5月底，盒马已与100多家有机企业建立长期合作，覆盖全国268个基地和工厂，全国落成41个有机盒马村。
盒马，“忙碌”的2023年
消费钛度
一、持续新业态的探索
9月9日，盒马官方账号“盒马情报局”发文称，盒马预计将在9月开出16家盒马鲜生门店、3家盒马mini门店、9家盒马奥莱门店，以及1家盒马黑标店Premier、1家杭州亚运会媒体中心体验店，门店总数将突破350家。
盒马一直坚持多业态模式的探索，先后尝试过10个业态，包括盒马鲜生、盒马MINI、盒马小站、盒马邻里等。近些年，通过重构零售产业 “人、货、场”，盒马的“盒马鲜生”、“盒马X会员店”、“盒马奥莱”三大业态成为了盒马的三大增长点。加速拓店下，三种业态被外界称为盒马的“三驾马车”。
多业态模式的探索仍在延续。此次新开的30家盒马门店中，包含盒马的首家“黑标店”Premier。据悉，该店位于上海龙之梦城市生活中心，预计将在今年的9月27日开业。盒马方面表示，希望盒马“黑标店”Premier成为兼具高服务水平、高品质商品的中国新零售商超代表。“‘黑标店’Premier将包含很多独特的商品，以及一些进口商品的国内首发。”盒马方面向《消费钛度》透露称。
盘古智库高级研究员江瀚向《消费钛度》表示，加速开店可以扩大盒马市场覆盖和品牌影响力，也有助于提升盒马的运营效率和规模经济，实现更好的利润回报。多业态模式可以满足不同消费者群体的需求，提供更广泛的产品选择。通过推出“黑标店”Premier门店，盒马能够提供更高档次的商品和更高品质的服务，吸引追求高端消费体验的消费者。
二、自我革新
2022年10月，盒马首席商品官赵家钰表示，盒马鲜生门店销售额2022年同比增长达到了25%，盒马X会员店渠道增长超247%，奥莱渠道的增长则高达555%。今年4月，盒马向外界透露称，去年四季度和今年一季度盒马已实现全面盈利。
高速拓店、全面盈利之余，盒马正在经历自我革新。“我们正式启动了整个组织变革，变革的核心是盒马鲜生全面转型折扣店模式。”在侯毅看来，全面升级为折扣店模式则意味着盒马商业模式的变革。盒马将从三个层次推进变革，即差异化产品、建设垂直供应链以及控制内部运营上的成本。此外，盒马还将原有的品牌团队、大进口团队和品类采购三个团队合并。
有业内人士表示，盒马的自我革新是将折扣作为商业模式重新改造其内部组织和供应链，盒马奥莱的快速增长也给侯毅提供了灵感。而面对此次的自我革新，盒马也从未回避与对手的价格竞争。
今年7月底，盒马推出了“移山价”，部分标注“移山价”的商品价格比原来大幅降低，并从北京、上海扩展到了杭州、广州、深圳等15个盒马所在城市。这一动作引来了盒马和山姆的“价格战”。对于此次竞争，侯毅表示，山姆利用美国商品类别和中国互联网技术的充分融合，诞生了一个全新的商业模式。中国零售市场仍有许多不足，需要走出一个具有中国特色和国际先进零售经验的商业模式。“我们努力成为山姆的竞争对手。” 侯毅表示。
三、瞄准To B业务
近年来，我国团餐市场增长快速。数据显示，2017年至2021年我国团餐市场规模从1.2万亿元增长到了1.98万亿元。预计2023年我国团餐市场规模将在2万亿元左右。团餐市场颇具潜力的背景下，盒马瞄准了生鲜To B业务。
今年6月，盒马官方表示，计划在今年开放生鲜供应链，将其生鲜商品送往食堂。目前，盒马在上海已经与两家企业达成合作，开始从肉、蛋等食材入手，进行业务测试。为优化食堂的订货链路，盒马锁定了食堂日常高频采购的主材和辅料，还将与企业食堂大厨共同开发“一周菜单”。面向未来，盒马还计划把部分食堂处理食材的工作搬进央厨。
江瀚分析称，“对于盒马来说，面向B端市场供应链需要更高的灵活性和可定制性，与B端客户合作还需要加强供应链的协同能力和快速响应能力。探索B端市场对盒马来说是一个战略性的举措。”
在供应链建设上，盒马今年持续加快脚步。今年7月，盒马上海供应链运营中心正式投产，该中心是集农产品加工、半成品冷冻储藏、中央厨房为一体的综合性供应中心，将服务盒马上海、南京、苏州、杭州、合肥等整个华东区域的门店。5月，盒马与13家全球知名的零售集团、国际品牌、全球协会、咨询公司在上海签订战略合作，加速引入海外的优质商品。
同时，在与生鲜To B业务高契合度的预制菜品类发展上，盒马与安井食品、顶甄食品、千味央厨等13家预制菜企业，上海海洋大学、西北农林科技大学、武汉商学院3家高校以及老板电器成立了“预制菜生态联盟”。
盒马预制菜部门总经理陈慧芳表示，与农林牧渔领域的顶尖原料企业合作，与国内数一数二的央厨和头部的供应链企业合作，与拥有先进食品技术专利的高校合作，包括与掌握最新烹饪风潮的小家电企业合作是盒马推动预制菜产业升级、净化预制菜行业生态的底气。
2023年半年度零售财报解读
IBMG商业智库
在2023年上半年的商业大局中，整个传统超市行业似乎正在经历一场“寒冬”。国家统计局最新数据显示，尽管社会消费品零售总额呈现8.2%的增长，网络零售额更是激增至13.1%，但超市零售额同比下降了0.4%。这一数字或许微乎其微，但却反映了一个令人惊悚的现象：随着消费观念的变迁和电商的高速发展，传统实体超市正在面临愈发严峻的挑战。
然而，就在这波低迷之中不少超市企业也展现出了不同程度不同形态的求变。从近日公布的2023年中报来看，虽然超过六成的上市超市企业出现了营收下滑，但多家企业也已经在积极地在尝试和拓展新业态。无论是家家悦开设的悦记·好零食，还是大润发母公司高鑫零售开设的M会员店，亦或是其他企业进入外卖超市、零食折扣店等不同领域，都体现了一个事实：在竞争越发白热化的市场环境下，多业态发展逐渐成为商超寻求新的增长点和竞争优势的策略选择。
可以看出，虽然实体超市当前的状况并不乐观，但更显而易见的是企业在创新和多元化方面的努力。面对生死抉择关键时刻的市场环境，众多零售企业没有选择袖手旁观或等待市场自动好转，而是积极寻求变革和突破。对于那些愿意拥抱变化、敢于创新的企业来说，未来仍然充满可能！
一、超四成企业营收下滑
据IBMG数据统计，19家超市上市企业中，有8家出现营收同比下降，占比超四成。其中，处于流动性困局中的步步高降幅最大，同比下降了69.29%。其他诸如永辉、联华、北京京客隆、三江人人乐等四家企业下降幅度均达两位数；利群股份、家家悦、三江购物业绩个位数下降。有11家企业出现营收同比增长，增幅最高的为黄商股份，同比提升了13.04%；另外，甘肃国芳、中百集团、红旗连锁、国光连锁和中国顺客隆均实现营收同比个位数增幅。
1.步步高净开店数（新开店数-关店数）-65家，人人乐-12家，永辉超市-25家；
2.业绩下滑企业都提到今年大环境消费意愿减弱，消费力下降，受电商和新业态零售冲击等无能为力的原因
3.含有百货业务的零售商受上半年百货行业整体增长的影响，带动集团业务增长，撇去百货板块的增长，超市业务多为下滑，例如：合肥百货大楼百货板块增长+14%，超市板块（合家福）-1.85%；天虹数科百货板块+8.17%，超市-2.74%；
二、近三成企业净利下滑
从营收的角度，我们已经看到了超市行业所面临的压力，但这只是表面现象。当我们深入到净利润层面，这些压力和挑战的影响就更为明显。接下来，我们将从净利润的角度，进一步解读这一行业的真实情况。
在净利润方面，步步高、联华超市、北京京客隆、武商以及人人乐出现同比下降，其中步步高下降幅度最大，同比下滑了2162.98%。与此同时，除武商外的四家企业也出现了亏损，其中，步步高亏损额度最大，为4.49亿元。亏损企业都提到今年消费者消费意愿减弱，消费力下降，受电商和新业态零售冲击的原因。
然而，值得一提的是：上市商超企业净利下滑企业数量少于业绩下滑企业数量，各利润增长企业都提到积极拓展线上业务、优化供应链、持续对门店进行优化调整，改进提升顾客购物体验：
1.永辉重回盈利轨道，今年上半年实现净利润3.74亿元，而去年同期为净亏损1.12亿元。永辉数字化战略已经生效，线上业务、人货场再造证明了新的战略符合新零售环境下消费者需求。
2.黄商净利润本期较上期增长378.55%，系积极开展系列“荆楚购”营销活动，拓展团购业务、优化供应链、开展线上业务、费用下降带来的增长。
3.天虹公司紧紧围绕“复苏、精益、变革”三个关键词把握发展新机遇，开展经营管理工作。深入推进传统业务模式向全渠道业务转型，注重体系新零售能力建设，持续发力线上线下一体化，加强门店内容结构性调整和战略核心商品群3R商品打造。实现净利润同比增长34.06%。
4.家家悦和红旗连锁依靠门店区域高密度深耕，构建起坚实的防火墙；同时凭借长期建设的高效供应链，打造便捷生活圈，持续支持超市业务稳定发展，盈利能力依旧稳健。三江购物净利增速并不显著，但其经营效率表现出色，尤其是旗下盒马门店保持稳定盈利。
5.中国顺客隆亏损了0.13亿元，实现亏损收窄。
三、近六成企业大规模关店或升级
近年来，传统国内超市业态受电商和新零售业态冲击很大，但其实更大的挑战来自消费者的变化。当今消费者更加注重购物体验，更加崇尚便利和效率，同时也更加关心品牌性价比和可持续性。超市或许不再仅仅是一个卖商品的地方，而是一个综合性的社区中心，集休闲、娱乐、学习、购物等功能于一体，真正满足现代消费者的多样化需求。
门店数量的不断减少为这种现象提供了有力的佐证。据各企业半年财报披露，今年上半年15家上市的超市企业关掉了471家门店（不计新开店）。加上家乐福关店106家，谊品生鲜22家，沃尔玛13家，华润万家12家，今年上半年知名连锁品牌超市已有超过624家关闭。
这些数据表明，即使度过了疫情时期，传统超市业态并未如业界预期的那样维持现状，众多企业在重启和躺平的选择下毅然断臂求生或黯然出局。
值得注意与深思的是，于此同时12家超市上市企业新开333家新零售门店。据上市资料披露，这些新开门店并不是以往模式简单的重复，而是针对当前消费者变化的主动出击---门店升级。时代浪潮下，这种门店升级需要深入的思考、持续的努力和真正的自我革新。在这个过程中，每一个在这个道路上前行的零售商将遭遇无数的挑战，但每一次升级都是为了更好地对接消费者的心灵，每一次的挑战都意味着一个机会，一个与消费者建立更紧密关系的机会。
四、多家企业试水新业态
近年来，虽然时事艰难，众多企业仍旧选择了多业态的创新和扩展，不仅成为线下传统商超的新晋发展方向，更是他们深化品牌特色、提高市场影响力的有效策略。根据中国连锁经营协会（CCFA）2022年的数据显示，多业态经营已然成为主流。越来越多的企业选择打破原有的框架，勇敢地尝试并拥抱新的商业模式。
其中天虹是众多企业中的佼佼者。经过多年不懈的努力，天虹为自己创造了一个数字化的零售未来，更为消费者提供了一个前所未有的购物体验。天虹数字化平台不仅完成了会员、商品和门店服务的全方位数字化，还进一步通过先进的数字化技术让整个运营过程更加低成本、高效。2023年，天虹设立营销中心来统筹全国范围的营销策略，成功推出了“517吃货节”这一全新的品牌活动。在这一活动期间，全国的门店齐心协力，全渠道销售额同比大增了18%，而门店餐饮的线上收入更是爆炸性地增长了737%。
冠超市，盒马，胖东来则借助自己强大的供应链，在低价消费潮流下勇敢尝试折扣店模式，探求满足消费者的另一种业态。家家悦不仅在今年开设了首家零食店“悦记·好零食”，而且迅速扩展到了四个城市，共计8家门店，展现了强劲的市场扩张力。
与此同时，大润发母公司高鑫零售也不甘示弱，成功地在扬州开设了首家仓储会员超市——M会员店，进一步加强了与消费者的互动和联系。
山西的商超巨头美特好则采取了一种全新的业态策略，成功地将“超市、餐饮、外卖”三位一体，为消费者提供了前所未有的购物体验。
中百集团和红旗连锁也不例外，他们分别推出了全新业态的零食折扣店和“黄果兰”超市，为消费者打造了一个全新的、多样化的购物环境。
这一系列的积极尝试和创新，都是为了更好地适应消费者行为的变化，以及对抗电商的竞争压力。这也代表着传统的商超不再满足于现状，而是积极地寻求变革和创新，希望找到属于自己的新的增长点。
IBMG的研究也指出，这样的变革和创新还远未结束。在未来，我们有理由相信会有更多的零售企业加入到这场新业态的探索与竞赛中，为消费者带来更加丰富和多样的购物体验。
细分业态“降维打击”谁的生意？
灵兽
一、垂类平价零售店崛起
前两年，在互联网行业流行的“黑话”中，有一个词是降维打击。所谓的降维打击，是形容用新方法或者技术颠覆行业，从而实现弯道超车。吴晓波在《激荡四十年》里形容，“雷军是第一个由互联网转向制造业的降维打击者，小米手机的速胜引起极大的思维震撼。”
再比如，淘宝打击线下传统商超，美团外卖打击线下堂食，滴滴打击出租车行业，这些互联网公司最后都成长为巨头，而那些无法适应变革的传统企业则逐渐衰败或逐渐线上线下相融合、合作。
这个现象，在疫情后更为明显，观察社区周边发现，线下店铺的生意不断更替，特别是在三四线城市，那些“旺铺出租”、“无转让费转让”的公告愈发常见。这些是线上“颠覆”线下的案例。
最近《灵兽》观察到，一个线下业态可能“颠覆”线下业态的现象，即社区附近的垂直类店铺的种类更为细分，数量开始增多。过去以服务类型的理发店、家政、餐饮等占据社区底商的现象逐渐消失或减少，取而代之的是专业的水果店、奶店、牛羊肉店、零食店，还有海鲜店等。
从零售行业角度来看，垂类社区店将商超和大卖场的作用拆解，通过聚焦某一品类、将原本渠道内的优势货端再组合，再次分流消费人群，对线下商超进行“降维”打击。
细数起来，刮起这阵风的“始作俑者”或许是专业水果店和生鲜店钱大妈，通过加盟商的迅速扩展，其在人流密集的地区开设数千家门店。这一商业模式，让创业者们如同鲨鱼嗅到血腥味一般，接下来的社区街边，菜店、肉店和水果店越来越多。同时，这些店主的经营策略也同样聚焦与“垂直”。
“相比北方，南方的垂类零售门店更为丰富，并且划分更加细致。有些店铺甚至细分到专门售卖猪肉、牛肉和鸡肉，这样的经营模式能够简化供应链，降低运营门槛，还可能带来一定的价格优势。”一位零售行业专家向《灵兽》解释道。
据凯度零售发布的《2022年中国购物者报告系列二》中，2022年前三季度，电商渠道增速与快速消费品市场整体增速基本持平，而小型线下门店业态和O2O商业则在疫情之下乘势而起。
而在北京市场的零售业态中，清真牛街的牛羊肉店与奶站是最为常见的两大主要垂直品类。大众点评的搜索结果显示，在北京地区，牛奶便利店的数量已经达到几十家。
《灵兽》走访一家牛奶便利店后发现，在80平方米的店铺内，SKU达到几百种。其中，与牛奶相关的品类占据巨大的比例，店内还同时销售少量其他食品类商品。销售的牛奶、乳制品包括三元、蒙牛和伊利等品牌，价格比连锁超市要低很多。
例如，店内三瓶装的蒙牛每日鲜语鲜牛奶（250毫升规格）售价为10元，相比之下，对面的7-11则售价为9.9元一瓶；op3n酸奶谷物杯10元可以买3杯，但在网上售价则12元一杯。
“根据产品的保质期会对价格进行调整”。这家牛奶便利店的店主告诉《灵兽》，“比如，当前电商或者商超六七十元能买到的整箱牛奶，会以100元三箱的优惠价格销售，店内经营主要侧重于销售量。”
二、宏观因素催生的生意
“以前是客户关系，现在变为同行竞争关系。”凌琳是北京南五环的一家便利店店主。她经营的门店旁边新开了两家奶站，其中一家的负责人正是她的上游供货商。
垂类社区门店在当下的零售市场快速出圈，关键词自然离不开高频与低价，而在低价的背后，依赖的是门店的供应链体系。
经过市场比对，奶站销售的牛奶产品与超市货架上的同类产品相比，价格明显更有优势。“由于价格优势明显，附近的小商店甚至过来做小型批发。”上述牛奶便利店店主如此表示。
而在货源方面，走访的两家门店展现出来货渠道的差异。对凌琳造成威胁较大的奶站店主，是北京的一位奶制品分销商负责人，“我代理了10多个品牌，在北京地区已经有超过50个分销商。”
他解释说，“我会从各个奶制品生产厂家直接拿货，然后分销给终端零售市场。商家订货，我们配送，不光是我自己的奶站，全市大约有三分之一的货源就是从我们这里获取的。”从上游到下游，这种供货链的整合优势显而易见。
此外，也有乳品代理商向《灵兽》透露，奶站里的特价商品主要来自两个渠道。
其一，经销商提供的库存尾货。例如，每个月的盘点后可能产生的滞销品，存放一段时间后会以低价抛售；其二，则是渠道退货。比如当地的大型超市、电商产生的滞销旧货，在一定时间内会回收到经销商的仓库，再以不同的渠道进行处理和销售。
除了拿货渠道的特殊优势之外，牛奶便利店的低固定成本也是其能够提供如此低价格产品的重要原因之一。
相较于超市需承担大量促销员成本，牛奶便利店的人员支出相对较低。许多牛奶便利店采用夫妻店的经营形式，大大减少了人员成本。
此外，这类店铺的租金成本普遍不高，其选址并不追求昂贵的商业核心地带，而是常常选择位于陋巷、农贸市场或社区周边的位置，店铺的投资主要集中在冷柜和货架上，其他方面的投入相对较少。
不仅是奶站品类。近来年，经销商下沉到零售门店的参与者越来越多，还有酒行、零食店铺等标品。但本质离不开经销商整体所处的困境，垂直品类是同质化经营、利润空间降低，是靠着单一产品，单一方法挣钱的手段，随着经销商的成长变得困难重重。
而经销商的退路选择向下游扩展，这或许是垂类社区店兴起的关键驱动因素，再加失业率攀升，个体户增加。由于经销商在价格上拥有明显的成本优势，不仅可以覆盖周边的零售市场，甚至还能涉足批发业务。
这一模式正在悄然地与传统零售业态形成竞争关系。
三、对传统零售业态的影响
在经销商进入社区店领域的情况下，他们与社区店的关系自然变得非常尴尬。
凌琳向《灵兽》诉苦道：“店里的货源价格肯定不如经销商那边。现在还来抢我的生意，虽然从开店的角度来看大家是平等的，但在资金和货源价格方面，我根本没有优势。”
经销商下沉零售后，凌琳便利店的经营情况也令人堪忧，曾经每天能售卖近2000元的牛奶，现在这个品类的销售额却降至几百块钱。
这并非社区店的第一波“大火”。在疫情前，线下小业态曾凭借近场零售的区位优势和强大的生命力，逆袭传统零售商和生鲜电商，带动起一波社区化风潮。如永辉、盒马、大润发等都推出过mini店型。疫情后，社区门店仍是消费者的主要消费阵地，大多选址于此的垂直品类社区店，承接甚至抢走商超、便利店的一部分市场份额。
因此可以看到，越来越多的生鲜、水果、牛奶，甚至是零食等专业店的出现，对商超、便利店的销售产生影响。这些垂直细分品类店，正是过去被资源整合装进大卖场的“专区商品”。
“垂直品类社区专业店的兴起，对传统商超造成分流，有些商超认为这是一场单纯的价格战。”一位零售业内人士向《灵兽》表示，如果只是单纯追求低价，而忽视品质和服务的提升，那么，就很难获得高利润来支持其日常运营，反而还需要依赖大量的销售和利润回流来维持资金链。
但也有商超采购负责人表示，垂类业态的丰富，对门店是不小的冲击，目前乳品、肉类和零食类的品类都有所下滑，只能在商品结构上做差异化，降低成本。
从对比来看，垂直社区店的运营成本较商超低很多，并能为消费者提供更多垂直品类的产品。与商超行业的衰落叠加，这无疑对其业绩和客流造成一定的影响。毕竟，目前垂直社区店的品类，依然以生鲜、乳品和零食等为主，正是商超的强势品类，销售额的分流在所难免。
也有数据佐证，据国家统计局的数据显示，按零售业态分，1-7月份，限额以上零售业单位中便利店、专业店、品牌专卖店、百货店零售额同比分别增长7.5%、4.5%、3.5%、8.2%，超市零售额同比下降0.5%。
经过多年演变，零售业现在正处在多元化发展的交汇点，并非是模式的冲击，如此看来垂类单品的竞争对手也不少。与此同时，商超在这一变化中，或许需要审慎地来审视自己的市场定位、商品策略和供应链优势。未来，零售业的竞争核心在于谁能为消费者提供卓越的体验，满足其多样化需求以及极致性价比。
“便利店们”应高度重视会员经营
零售商业财经
中国连锁经营协会联合毕马威发布的《2023年中国便利店发展报告》(以下简称《报告》)显示，超80%的便利店企业已经搭建了会员体系，从会员体系转化而来的销售额占比以及会员客单价正在稳步提升。
随着外部环境转好，越来越多的便利店企业推出新举措、发展新技术、应用新模式来满足消费者所需，同时为打造“15分钟生活圈”提供新一轮增长动力。于便利店而言，消费者的“不便之处”就是其商机所在。然而，在便利店服务日益完善的当下，企业经营环境已是一片红海，搭建会员体系或许是通往蓝海市场的新航道。
《零售商业财经》认为，作为个人刚需高频的零售业态，“便利店们”尤其应当高度注重会员运营，除提供便捷的商品与服务外，还应不断创新，以更多的情绪价值提升消费者“心占率”。
一、不断进化的“会员制”
“台湾经营之神”王永庆16岁时开了一家米店，在经营过程中，他会手动记录顾客家中人口数量，估算顾客吃完的时间，及时送米上门。
除了送米上门，王永庆还主动帮顾客将旧米倒出，把米缸擦拭干净，以“新米在下、旧米在上”的形式整理好米缸，方便顾客取用。如此细致周到的服务收获了顾客的青睐，提升了米店的“心占率”，堪称是会员经济较早的成功典范之一。
70年代末期，笔者最早接触的会员经济形式，是卖酱油的业务员带着酱油和瓷碗挨家挨户推销。这是早期“订阅式”会员制的雏形，“瓷碗”则是送给会员的附赠品。但当时这一形式只局限于个人业务，而非实体门店或连锁门店。
此后，随着人均可支配收入与消费需求的逐步增加，小型连锁门店开始快速发展，相应地也出现了会员制。受限于当时的技术及观念，这一时期的会员制大多是手写登记后给消费者的实体会员卡，会员享有的优惠大多是会员折扣价以及生日礼。
信息技术的发展及个人计算机普及，“会员管理系统”应运而生，可将会员资料建档，进行计算机化管理，企业也可以对会员数据进行分析，深入了解消费者行为模式以及市场变化趋势。
进入数字互联网时代后，企业商家可以利用小程序、APP等载体建立会员体系，消费者消费更加便捷、商家也可以借此有效整理、分析会员信息，围绕会员消费轮廓、消费偏好等推出更具针对性的营销方案。
二、寻找另一条增长曲线
巴克斯特（Robbie Kellman Baxter）在《引爆会员经济》一书中这样定义“会员经济”，所谓会员经济，等于把“一件”交易，转化成“延续性”交易，即在个人和企业之间建立一种可持续、可信任的正式关系，而这种关系是相互的，企业将为会员提供更好的福利，消费者则奉献自己的忠诚度，甚至能为企业经营提出好的建议，协助企业改善产品，进而形成一个正向循环。
近年来，实体零售业正面临着前所未有的经营挑战。
首先是遭遇了黑天鹅事件，导致线下实体门店营业受到影响。但紧接着，短视频与直播带货的崛起又为企业开辟了另一条道路——线上空间即是卖场。新渠道给予消费者更多选择，不用出门也可享受到购物的乐趣。
其次是人口红利消失，获客成本提高。相较于维系已有用户，获取新用户的难度与成本都更高。此外，随着新型零售业态如集合店、折扣店、即时零售的出现，分走了原有的一部分客流，获客变得更加艰难。在此情形下，发展会员经济或将成为便利店发展的新增长曲线。
在面临严峻挑战之际，不少零售业者纷纷开拓出异业结盟、开店中店、在线直播等新玩法，打破了以往单一的互动模式，从O2O（Online to Offline）到OMO（Online Merge Offline），以虚实融合为主流，在存量时代下创造新机会。
三、掘金新蓝海市场的五大策略
浙江大学国际联合商学院数字经济与金融创新研究中心联席主任盘和林表示，数字技术已经渗入到人类生活的方方面面。当前，数字金融、数字农业、工业4.0、数字金融、消费互联网等数字应用已深入到人类社会的每个角落。
随着数智化技术革新以及全渠道、多业态零售市场的发展，消费者的心智空间更加多维，对会员权益的诉求也日益多元。于是，营销手法与会员制的创新，成为企业提升消费者黏性和活跃度、挖掘用户长期价值、增强盈利能力的突破口。
这对便利店经营来说，不再只有重折扣、烧钱这一条路，而是可以借助会员体系明晰用户画像，同时把陌生客变成新客、把新客变成熟客、把熟客变得忠诚。
回顾这些年便利店的蓝海策略：
2016年向外资便利店学习，试水无人便利店等举措，均收获了资本的关注。
2018年进入鲜食时代，除了已有的传统中式热食包点外，便利店也加大了引进低温短保的微波便当、饭团三明治的力度。
2020年乘着瑞幸咖啡掀起的风潮，消费者能以更亲民的价格、更便捷的方式、更多样的渠道买到咖啡，便利店也嗅到了这一商机，引入咖啡业务。
2022年“自有品牌”话题兴起，除鲜食之外，常规标品的自有品牌商品也逐渐在便利店里出现。
2023年外部环境形势好转，消费市场重新分配、零售市场跨业态竞争愈发激烈。
那么对于便利店来说，发展会员经济有哪些可参考的方向？
第一，建立品牌APP（小程序）：完善功能，让会员享有特权，区别于非会员。便利店的特性之一是门店密度高、个人每周消费频次相较于其他渠道来说更为高频，消费者甚至有可能一天到店两次，因此如果能将消费者的购买活动转移到会员平台中，对于获客、留客是有直接效果的。
第二，灵活运用积分：扩展会员积分使用途径。例如除自用外，还可以转赠他人、转化为公益行动。
笔者认为如果将积分流动路径打通，例如可以转赠他人，流动性增强后，会员积分便会成为该便利店品牌的“货币”，带动会员经济的发展。
此外也可以成立公益爱心的专门账户，为消费者增加“将积分转化为公益行动”这一流通选项，消费者在积累到一定数量的积分后，可以将其转化成一次公益行动或是物质商品，给予有需要的公益机构团体。在该项活动上，支付宝的蚂蚁森林项目是较好的示例。
第三，产品订阅制的推广：目前市场上已有便利店系统跟服务商合作开发券包的销售方式，“券包制”也逐渐成为会员经济体系中的一种常规营销方式。其弊端在于，优惠券机制的使用是单向的，只有当消费者需要、想到时，交易才有可能成立。进阶的券包制是“订阅制”，这种销售方式最常用于影视平台，“异业可以为师”，便利店可以跨界学习。
第四，了解消费者画像：便利店消费往往是“临时起意”或是惯性使然，因此推行会员体系最大的好处在于能够透过数据了解消费者面貌与消费习惯，进而针对性地设计出更贴近消费者需求的营销方案与商品。在竞争激烈的零售市场中，谁最了解消费者，谁将更有机会抢占先机。
现阶段，大多数便利店品牌推行的还是免费无门槛的会员制，以“消费即会员”策略为主。其中，积分升值兑换、会员积分抵用现金、会员日消费享受N倍积分等活动已趋于大众化、同质化，很难吸引并且留住顾客了。
而以全家便利店探索“付费会员制”为例，此举展现了会员制从一种体现关系与身份的符号，延伸出便利店企业管理思路与精准认知顾客需求的过程，也为便利店行业解锁了最流行的消费者关系模式。
第五，异业结盟：当下会员数据资料的存储方式已由纸质转为数字化，借由积累下来的会员数据，便利店品牌以消费者为互动核心，与拥有相似客群的异业品牌展开合作，在联合互动中深耕消费者关系，创造出“1+1＞2”的效果。
四、结语
未来零售业的发展趋势，势必更加侧重顾客体验、平台优化以及跨界创新。对于便利店企业来说，掌握会员经济、提升用户品牌忠诚度仍需时间探索，且要持续推陈出新，随着市场趋势迭代。善用科技的同时也拥有创新思维，才能在未来保持优势。
满足需求跟创造需求同等重要。比起关注同行在做什么，便利店更应该关心消费者在做什么、需要什么。拿着旧地图到达不了新大陆，市场永远会有新的蓝海市场，助品牌抵达成功的彼岸。
保持渴望、关注趋势、持续创新、拥抱成长。当下，发展会员经济就是便利店品牌新的增长曲线。
零食折扣店：加盟向左，自营向右
零售圈
零食折扣赛道当下早已演变成了“贴脸竞争”，尤其是在开放加盟模式之下，门店数量迅速增加，导致前端门头贴门头的价格战和后端核心供应链的争夺变得更加激烈。《零售圈》此在《零食折扣赛道，“苦”加盟商否？》一文中曾写道，这种多点位、高密度、快节奏的开店竞争背后既有繁荣，但隐忧同样存在。
事实上，有不少掌握供应链渠道资源的加盟商开始试图摆脱品牌方，做自营零食折扣生意。有部分业内人士认为，“零食赛道一直以来都存在有品类、无品牌的特点，且入局门槛较低，这既是劣势也是优势。”换句话说，在较低忠诚度的消费者面前，品牌方的势能不是其进店购买消费的核心影响因素。
然而，自营真的是最好的答案吗？社交媒体上频频出现的零食店劝退贴其实已经将创业的艰辛展露无疑。对此，临期折扣零食业态从业人士告诉《零售圈》：“自营的确省去了一部分加盟费用，但考验难度不会因此降低，供应链是否强劲、操盘者是否有经验、承受损失的阈值高低都是在开业前需要思考得，一头热扎进这个赛道要不得。”
一、燃起的创业梦
以我国目前布局来看，零食品类主要集中在便利店、商超、大卖场、夫妻店、以及零食专营门店等渠道之内。财通证券曾测算，假设零食专营门店可以完全替代其他渠道，占据整个业态份额，那么其未来门店空间的极限值为8.78万家。这就意味着，休闲零食赛道的拓店空间非常充足。未来，零食折扣将有望作为一种重要的新零售业态长期存在。
以各大品牌当下的门店数量来看，如果以2000家为业内平均线，多家已经进入及格线，且对未来3年提出了更积极的开店计划，即冲破万店。《零售圈》了解到，截至目前，零食很忙门店数量突破3000家，平均每天新开6家门店；零食有鸣门店数量突破2000家，每月拓店超200家；赵一鸣零食全国门店布局已超2000家，月均拓店速度可达300家。
在冲刺万店规模的同时，各大头部品牌也逐步开启了并购整合步伐，例如零食很忙日前投资恰货铺子数千万元、爱零食则宣布控股成都本地品牌恐龙和泰迪，行业内的“鲶鱼效应”持续渗透。在度过了初期的跑马圈地时期，零食折扣赛道经由收购潮迭代升级，其份额开始向头部品牌集中倾斜。
对此，业内人士表示，“入局者一定要根据自己的现实水平来衡量是否加盟或自营，这里包含很多指标，例如现金流、可承担损失阈值、经营能力高低等等”。
二、加盟三大优势降低试错成本
《零售圈》此前曾提到，零食折扣赛道之所以强势崛起主要源于其0账期现金结算、无冗余费用、大规模采购等优势，门店数量越多，销量越高，议价权就越大，这也是为何各大品牌都在积极开放加盟的原因之一。
上述业内人士告诉《零售圈》，“如果是小白从业者，加盟的优先级更高”，“从现有商业模式来看，品牌优势和供应链资源更多集中在‘盟主’手中。加盟是最好的选择，但投入产出比需要计算，没有充足的销量支撑，后续维系会成大问题。大家开店目的是赚钱，核心利益还是要把握。”
《零售圈》认为，线下拓店并非一蹴而就，选址是否精准、周边人流量测算是否满足盈利要求、如何针对周边消费者特征进行运营调整等等，都需要经过仔细考量。根据赵一鸣零食加盟政策来看，其中明确列出店铺需要位于单日人流量不低于5W人次的商圈，门店面积不低于150㎡，且门头宽不低于12米，拐角位置最佳等限制。
之所以会有诸多要求，是因为零食折扣大盘毛利普遍在18%-20%左右，一定要有足够的人流量来支撑单日销量才能维持以上水准。低价模式又依赖于大规模采购才能得以实现，散户自营开店起订量过低，一两家门店的需求量自然无法拥有议价权。与之相比，品牌方无论在需求量还是仓储物流方面都已经跑通，这是其无可比拟的优势之一。
《零售圈》认为，除了上述所提到的供应链资源外，加盟的第二大优势则是品牌背书力。尽管零食赛道用户忠诚度不高，但在密集拓店的影响下，诸如零食很忙、赵一鸣零食、零食有鸣等品牌已经形成了一定影响力，对比其他中尾部零食折扣品牌而言，消费者会更倾向于品类更多元、选址更优、性价比更高的头部品牌。
其三，品牌方的运营赋能体系更完善。开店流程复杂，涉及选址分析、设计装修、设备设施、商品配送、库存控制、商品管理、人员培训等一系列环节。对于小白而言，前期可以依托品牌方的指导优势，省去大量的时间成本及试错成本。零食很忙相关负责人曾告诉《零售圈》，品牌内部已经形成了一套可视化及规范化的操作体系，加盟商可以通过更标准化的陈列及运营模式，更快速上手。
“有一点需要注意的是，加盟头部品牌费用启动资金大多集中在55万左右，这还不包含店铺租金、人员工资、水电等诸多经营费用。而且后期盈利与否和加盟方的经验直接相关，这又是另一重考验”，业内人士随后补充道，“没有足够的资金实力和承担亏损的强大心理预期，加盟也并非最优解”。
三、自营是更好的答案吗？
《零售圈》认为，从本质上看，零食折扣店对传统经销模式而言是一场效率革命，但不能完全替代。由于地理区域等因素，内部差异大、集中度过低等问题依然存在。尤其是在新兴渠道之外，零食品类大盘依然由便利店、商超、大卖场、夫妻店等固守。单靠品牌方自身触角无法触达到每个乡镇区域，毕竟，多数零食折扣品牌仍然还在全国化布局的初步阶段。
因此，自营也并非毫无胜算，尤其是对于预算有限的创业者而言，这更是一个合理选项。业内人士指出，“加盟方支付的费用更多是购买品牌影响力及供应链优势，但实际入局后会发现日均销量需要达到8000元以上才能在18个月内回本。漫长的周期导致一期6个月房租结束后，60%的加盟商会选择闭店，最终存活的仅是少数。”
相较于高昂的加盟费，自营开店体量相对较小，启动资金可控，回本周期也会相应缩短。某临期折扣零食品牌从业者表示，“品牌方不一定面向全国开放加盟，且限制较多，从业者的经营理念是否能够完全遵循品牌方要求也是重要的衡量因素。”
与加盟相比，小型自营门店拥有百分之百自主权，无需“看品牌方眼色行事”，但其反面则是一切需要亲力亲为，毕竟开店容易守店难，且数字化程度较低，更多依赖于店主已有经验运营。
综上所述，《零售圈》认为，加盟或自营与否，需要所有入局者根据自身实际情况进行判断，但大家必须意识到折扣的本质并非低价，而是如何利用较低成本实现更高效率。至于大浪淘沙之下，谁能顺利留下仍然是一个未知数，即便是占据头部位置的品牌方，也依然在寻找出路和答案。
朴朴超市“上市”之路为何一波三折？
零售商业财经
生鲜赛道近日热闻不断，先是京东被曝重启前置仓、大概率对标“朴朴”模式；后是朴朴超市传出明年或将冲击IPO的消息。援引《南方都市报》此前报道，朴朴超市已经引入审计团队，在去年底就开始和各大投行接触，并对外招聘CFO，筹备上市事宜。不过，朴朴超市对此暂无回应。
不断推迟且扑朔迷离的上市传闻，侧面反映出朴朴超市上市一事所遭遇的阻力不小，抑或底气不足。面对始终未盈利的现实困境，朴朴超市另辟“即时电商”之路能让投资人买账吗？
一、上市推迟，融资难求
其实有关“朴朴上市”的传闻由来已久，早在2021年前置仓两大玩家叮咚买菜和每日优鲜成功上市之时，外界就将目光聚焦在了朴朴超市身上，但当时其官方表示暂时不方便回答是否IPO的问题。朴朴超市“上市”传闻一波三折，显然这背后的难度不小。
生鲜业务切入的是居民一日三餐的高频消费场景，因此被资本长期看好，且这一赛道早在十年前的融资数量一直不少，但在数年的优胜劣汰中，受困于生鲜行业居高不下的损耗率，大量实力不足的小平台被淘汰出局。
直至2020年后，生鲜电商业务因市场因素被“催熟”，消费者居家时长增多，一度让社区团购成了当年的最热风口，不少互联网企业也纷纷加码入局。
但互联网大厂常见的烧钱打法在围猎菜市场这一战中并不奏效，用亏损换规模的方式反而加速了社区团购的演变，两三年间便使得这一业态从高峰跌落谷底。
赛道全面降温后，一场残酷的洗牌接踵而至。“老三团”中同程生活倒闭、十荟团业务关停；来势汹汹的“新三团”中橙心优选停止运营，转型采销运平台“橙掌柜”，美团优选也因业务亏损而调整运营策略。
2023年无疑成了决定生鲜玩家生死的“淘汰之年”。首先，赛道遇冷最直观的体现就是资本热情急转直下。数据显示，2022年我国生鲜电商产业投融资情况较上一年直接腰斩；截至2023年第一季度的投融资笔数也屈指可数。
截至2023年3月28日,国内生鲜电商产业仅发生1例投融资事件，且投融资金额只有 0.3 亿元。朴朴超市同样面临融资难求的困境。从时间顺序来看，其前五轮融资均间隔一至两年左右。而自2021年11月的战略融资后，至今再无任何资本动向。
由此可见，生鲜赛道的整体遇冷和朴朴超市近两年再未拿融资的情况，或多或少打乱了其上市的正常步调。毕竟资本不打逆风局，加之大环境的降温，以及对生鲜电商平台的盈利要求日益严苛。
尚未全面盈利的朴朴超市，即使“流血”上市后也仍需依赖资本持续输血。如今来看，朴朴超市不仅欠缺独立成长性，带给投资人的回报收益也都充满着极强的不确定性。
二、尚未盈利
根据最新消息，朴朴超市计划全年开店70家。今年上半年，其新开门店数量共计30余家，维持了与上一年相似的拓店速度。
此外，据内部人士透露，朴朴超市的效率显著改善，不仅毛利率提升至22%-23%，成本费用也有4%-5%的同比降幅，以及GMV达成220亿左右的水平，这是其推行降本增效策略一年后的成效。但是相较于明确的毛利率数据，朴朴超市的盈利能力始终扑朔迷离。
综合现有消息，“明年或许实现盈亏平衡”“7成门店已经盈利”等说法虽然传递出向好的发展前景，但朴朴超市始终给自己留有退路：“要保持随时盈利的能力，但不必有盈利KPI的包袱。”
这位来自福州的生鲜电商“黑马”摸索7年至今仍未完全跨越盈利线，若推行一年的降本增效措施最终无法帮助其达成转盈的目标，那么所谓的“降本增效”也不过是治标不治本。
就拿6月中旬收到纳斯达克退市决定的每日优鲜来说，除了在经营层面有着严重的资金缺口外，有关前置仓模式的三大短板也始终制约其发展。
而客单价低、损耗率持高、毛利率难保证，这三大难题同样横亘在朴朴超市冲击IPO的征途上。
一是，上不去的客单价。
朴朴超市早期能够快速实现福州市场70%的渗透率，离不开高强度的营销获客、搭配低价引流的手段。在用户留存方面，尤为依赖活动补贴的持续加码。相较于叮咚买菜、多多买菜等规模量级均差距过大的强劲对手，朴朴超市选择在“配送时间”和“商品价格”方面扬长避短。不难发现，在其APP和小程序上仍设有“1分钱超级团”“清仓捡漏”“立减”等低价引流板块。
由于商品价格相当“美丽”，甚至比线下超市要便宜不少，还能30分钟免费送货上门，吸引了不少价格敏感客群。目标客群的消费属性决定了朴朴超市很难将这些由生鲜赚来的流量，反哺到赚毛利的快消日百等标品上，上不去的客单价该如何实现业绩的盈亏平衡？
二是，下不来的损耗率。
生鲜行业无法绕开的痛点，叠加重资产的前置仓模式，损耗率居高不下是必然。通过分析叮咚买菜和美团闪购的收入成本，笔者认为朴朴超市降低损耗率的方法应与美团闪购保持一致，即采用大仓模式拓宽SKU，用低价生鲜引流，而其他日用百货才是拉动利润空间的关键。
近年来，朴朴超市不断扩大的前置仓面积以及转型“即时电商”的策略都在展现这一点。最初朴朴超市的前置仓面积在300-500平米，而后增大至800平米左右，到如今扩容到1500平米。SKU数量也从最初的3000个增长到超8000个，远超其他前置仓玩家的配置。
从前置仓到即时电商的赛道转变，无论是面对美团买菜还是美团闪购，朴朴超市的发展始终有天花板。
三是，难以保证的毛利率。
想要靠低价生鲜引流实现有限的利润空间，前提是规模效应。最新数据是，朴朴超市目前在全国6个城市不过400仓，相比之下美团买菜的自建前置仓数已经超过500个，朴朴所面临的市场竞争相当严峻。
毛利率方面，叮咚买菜在22年Q4毛利率达到32.9%，这才首次实现了单季全面盈利。经过一年降本增效的朴朴超市，目前毛利率也不过23%，距离实现全面盈利恐怕还有很长的路要走。
三、上市并非最优解
“变大”的前置仓虽满足了朴朴超市拥有更丰富SKU的可能性，但同时也致使其拓仓成本上涨，进而影响拓城进度。
自2016年成立以来，朴朴超市先用三年时间在福州当地站稳脚跟；2019年拓展至珠三角地区，自称为“科技公司”的朴朴最先瞄准的是具有互联网基因的深圳，然后是广州；2021年拓展武汉、成都和佛山三城。7年累计拓城7座，朴朴超市的整体发展并不快。不同城市还存在配送服务差异，厦门、福州、成都三城拥有全城服务范围，而佛山、广州、深圳、武汉四城仅部分区域拥有配送服务。
对比晚一年成立却已拓城25座的叮咚买菜，拖着大仓前行的朴朴超市，迈着又慢又笨重的步伐。若加速进程，那么烧钱在所难免。大额融资、上市集资等途径，或许能解燃眉之急。毕竟供应链优势想在鞭长莫及的异地发挥出来，还得靠源源不断的资金作为支撑。
笔者认为，朴朴超市相对较慢的拓展速度让其错过了最佳上市期，而相对狭隘的盈利空间则无法为资本市场创造更多的想象空间。每日优鲜的大溃败证明了，在没有盈利能力实现自我造血，也没有健康的财务状况以支撑可持续发展的前提下，上市不是成功的终点，反而是饮鸩止渴的不归路。
反观朴朴超市，面对尚未盈利的尴尬局面，加码即时零售是其迫不得已寻求的第二条出路。
即时零售正处风口。艾瑞咨询报告数据显示，在2021年-2026年即时配送服务行业订单规模复合增速预计将达28%。相比前置仓模式，即时电商的路更不好走。朴朴超市如今的对手除了传统的生鲜电商，还有美团闪购、京东到家等即时零售领域的成熟玩家。
长板无法盈利，短板毫无胜算，朴朴超市“即时电商”之路赢面很小。当久了“黑马”的它，该如何在上市前逆袭？
巨头关店与狂飙：区域零售企业如何接招
龙商网超市周刊
一边是租约到期下的持续关店，一边是跑马圈地一路狂飙。不同业态模式的企业，当下表现出迥然不同的发展态势，背后反映出国内零售业在新旧交替发展中的格局重构，让人担忧的是，区域中小零售企业在这一过程中是否能守住自己、经受住巨头关店潮的诱惑与狂飙带来的冲击。
今年不到6个月家乐福就已关闭106家门店，永辉超市仅上半年就关闭29家店，华润万家、沃尔玛今年以来均已至少关闭8家店，而且这样的关店还在继续；同时以京东、盒马、山姆、开市客以及资本驱动下的细分业态为代表的新贵、风口企业正在加快开店拓展。
巨头的关店潮与狂飙下，区域中小零售企业该如何应对？巨头退出的网点资源要不要、如何接盘，面对新出现的细分折扣业态要不要跟进、要不要自己开，是通过加大密度深耕本地市场，还是提升现有网点的单店效益？
一、传统巨头关店重构
十年河东十年河西，传统零售巨头的关店阵痛期还将持续。家乐福仅半年就关闭106家门店，加上下半年以来关闭的门店，目前家乐福的门店数已不足40家，且主要分布在华东的上海、浙江、福建、江西以及西南的重庆、四川、云南、贵州、西藏等区域的一二线城市。
从区域看，家乐福基本退出北方市场，上述区域门店业绩相对较好，而且其西南区域拓展相对晚，门店相对新。收购家乐福后，苏宁对其的主要改造动作，一是3C家电类商品大量在门店上线，二是对家乐福进行瘦身调整、关店止损。
值得注意的是，家乐福近期关闭的青岛店已被山东区域龙头家家悦接手，在相当一部分商圈，并不是不需要大卖场，而是原来企业的商品资源与运营战略还能否满足顾客群体的需求特点。
家乐福本就身陷困境，苏宁易购近几年也疲于瘦身自救，家乐福的持续关店，正是苏宁甩掉非主营包袱、亏损收窄、回归主营业务战略的重要组成部分，对其未来定位，苏宁易购在财报中表示，“按照既定的家乐福中国瘦身调整计划推进实施”，如此，家乐福大概率不会再被转手，并将逐渐被消化、融解到苏宁易购中。
8月底9月初，华润万家位于广东东莞、河南郑州的两家门店接连关闭，今年其大卖场已陆续关闭8家店，同时不断传出华润 ole’拓店发展的消息。
截至目前，全国布局的华润 ole’门店已超过100家，在消费分级的当下，定位中产以上高端消费群体的华润ole’似乎应该迎来发展良机，但事实上华润ole’的商品资源、结构偏于老化，还处在十多年前的状态，运营模式、风格气质也偏于商务、严肃，急需跟上现代中高端消费群体休闲、放松、时尚化年轻化的特点。
对全国性布局的华润万家来讲，大卖场的关闭已经进入“顺其自然阶段”，而以华润ole’为代表的中高端精品超市业态也已落后于这个时代，能否扛起华润万家零售业务的大梁，若不做出大刀阔斧的改革还很难说。
与华润万家相比，沃尔玛大卖场今年也已至少关了8家店，但山姆会员商店的强势拓展以及较为成熟的线上线下一体化云仓业务，已逐渐承担起沃尔玛业绩增长的重任；同时，大卖场业态在很多区域市场还有相当的存在发展空间，关键看企业是否还有与当地需求匹配的资源与战略。
截至目前，永辉依然是传统连锁超市企业百强榜的前三甲，但其近几年来的多业态探索走了弯路，没能培育出企业持续成长的第二发展曲线，这也让其在当下的转型变革中无路可退。
今年以来，永辉超市已经关闭29家门店，其第一季度盈利、二季度亏损下，上半年整体实现扭亏为盈，但这并不代表已经进入良性循环。相反随着科技永辉战略的推进，其前端门店大调与供应链柔性变革策略是否真能改变多年来的痼疾、进入适应当下消费特点的发展快车道，接下来的一年，是永辉的重构成功与否的决战期。
二、新贵势力跑马圈地
总有不断涌现、前仆后继的势力，站出来激发中国零售业持续向前发展的活力。
早在2014、2015年，京东就在倡导无界零售，现在国内消费特点也正是在往去中心化、碎片化消费、差异化细分消费方向迭代，传统以大卖场业态为主导的民生快消格局，正被无限细分、无限便捷的消费通道所肢解，包括百货、购物中心等各种传统零售业态，均面临新业态、新势力的冲击。
比如经营面积3-5万平米的京东MALL，9月8日在广州举办开工仪式，这是其在新一线城市开出10家京东MALL后，首次进驻“北上广深”拓展新店。
截至目前，京东已在西安、沈阳、石家庄、东莞、昆明、重庆、合肥7座城市开设了京东MALL和超级体验店，并于今年连续签约杭州、广州、天津，宁波首家京东MALL、武汉的华中首家京东MALL也将于9月28日试营业。
同时，面积在1-2万平米的京东家电家居旗舰店也已在全国60个城市开出门店，今年还将在上海落地3家旗舰店。未来三年，京东家电家居将在全国布局30家京东MALL、200家城市旗舰店，以及在县乡镇村开设2.5万家京东家电、家居专卖店。
估值缩水、暂时搁置赴港IPO的盒马，重新开启狂奔模式。近日消息称，盒马仅在9月就将新开30家门店，包括16家盒马鲜生、3家盒马mini、9家盒马奥莱、1家盒马黑标店和1家杭州亚运会媒体体验中心店，分别位于上海、北京、广州、杭州、成都、南通、南京、重庆、昆明、合肥、济南和南昌。截至今年国庆，盒马门店总数将突破350家。
盒马搁置IPO、重启狂飙模式，与日前阿里高层的调整不无关系。2019年逍遥子张勇全面执掌阿里巴巴集团以来，一方面带领集团度过了3年发展挑战，但也不得不承认阿里在这三年里接连被京东、拼多多、美团、抖音等同行蚕食甚至超越。这段时间，也是盒马自负盈亏后的调整优化、探索挑战期。
9月10日，阿里创业元老组合蔡崇信正式接任集团董事局主席、吴泳铭出任集团CEO，IPO搁置的盒马恐怕又将迎来一轮扩张期。
作为既是关店调整的传统零售巨头、又是新一轮扩张主角之一的沃尔玛，山姆会员商店的扩张步伐无疑还要加快，今年已经开设3家门店的山姆，在年底前还将在武汉、上海、成都开设3家门店，在北京也将继续开出至少两家新店。
作为当下争夺优质客群最具杀伤力的仓储会员店，开市客今年也已开出3家新店、11月还将开出第6家门店--深圳龙华店，2024年5月南京也将开新店，五年时间开市客开出7家店，将成为俘获优质客群业态的重要一极。
定位伪轻奢消费的各种细分品类折扣店，也在加速下沉、疯狂开店，对传统零售企业的关店调整起到推波助澜作用，可以说，这些新锐零售品牌、力量的加速拓展，将进一步推动国内零售业的格局重构，区域中小零售企业是否为此做好了准备？
三、坚守定位，不关店不透支
大开大合、折腾的都是着眼全国布局的巨头企业，区域零售企业经过多年资源积累和基础设施建设，在本地市场大多形成了外来者难以逾越的护城河、处于主导或明显领先的位置，仍是本地民生、刚需消费的主流渠道，主体力量。
但挑战和棘手的问题在于，多业态、渠道的分流给原来盈利掩盖下管理不善的企业、业绩亏损的门店，带来巨大生存压力，几乎每家企业都需要在管理流程上降低成本、提升效率，在门店经营上调整商品、创新营销，开出适应顾客消费需求的升级门店。
换句话说，上述新旧零售巨头的关店潮也好、狂飙也好，不会对优质的区域零售企业造成致命冲击，而决定区域中小零售企业生存的一定是自身资源的竞争力和是否坚守服务大众消费的初心定位。
一是，不要像巨头那样轻易关闭业绩不佳的门店。
全国性布局的企业可以战略性退出区域，但区域企业无路可退，业绩不好的门店大多不是商圈不需要，而是自己的经营资源与商圈需求不匹配。自己经营不好，可以引入外部资源平台进行升级改造，打造与顾客需求匹配的门店。
不久前，东北区域零售龙头比优特与辽宁本溪华联强强合作、签订战略加盟合作协议，借助比优特甚至其背后保亭会的优势资源，双方共同打造具有本地竞争优势的样板门店。
实际上，当下各个区域零售联盟均在加大与成员企业的资源赋能与合作，切实在业务上助力成员实现本地经营突破，实现商圈竞争力提升。因此，自己做不好的门店一定不要一关了之，而是首先确定这个商圈适合开出什么店，如何开出这样的店。
二是，不要透支企业跟风开店。
每种业态、每种商业模式都需要相应的供应链体系做支撑，大多数区域零售企业的供应链都是围绕其主营业态积累起来的，并非万能，比如用大卖场的供应链资源，就很难开出有竞争力的便利店。
同样，每种业态都有自己的客群局限、每家企业都有自己的商圈局限，即使零售巨头，也没能力对任何一个区域市场实现全覆盖。过多焦虑于事无益，先把我们的超市主业做扎实，把生鲜、加工品类、美食做出竞争力，把百姓一日三餐的刚需、高频民生定位做出烟火气，再谈提升与发展。
即时零售变革提速，京东再次抢先“站位”
新经销
过去三年，在内外部环境的催化下，消费者场景发生了很大的变化。即时零售加速进入人们的日常生活，“即时性满足”已经成为消费者购物的常态化需求。
消费者需求和供给侧匹配带来的生意增长，也让即时零售引起了消费链路各个环节的重视。无论是品牌商、零售商，还是各大电商平台，都在加速布局这一赛道。未来几年，即时零售行业将会进入新一轮的变革性发展。作为零售行业的先行者，京东再次率先走出了新的一步。
9月7日，作为京东即时零售平台业务代表的京东到家在北京举办了“共绘宏图，赢在全域”品牌大会。会上释放了两个即时零售新阶段的关键信号，“全渠道2.0”和“LBS网格化”。这两个信号，或是推动即时零售行业发展的新增长点。
全渠道2.0：
从流量驱动进入“数字化+供应链”
激发即时零售新潜能
回顾即时零售的发展历程，已经走过了两个阶段：
第一阶段，初创期，主要是平台和零售商在直接探索，品牌间接参与和观望，很多零售商、品牌商没有单独部门组织运营对接。获得增长的核心来源是，商品和用户的上翻。只要做了，就有增长。
第二阶段，拓展期，核心是平台、品牌商、零售商三方联动，品牌商和零售商都开始组建部门和团队，专门运营即时零售。这一阶段，增长是通过密集的促销活动和营销广告投放获取。
但从根本上看，这两个阶段的运营相对比较粗放，更多的是“野蛮”增长，赛道本身的红利大于自身的努力。
当下其实是即时零售新的关键阶段—成熟期，品牌商、零售商对即时零售在思想意识、组织建设、业务规划、运营能力等各方面都建立了基础，平台方的即时零售基建也已经逐步完善，依靠赛道红利已经不足以带来持续性增长。
因此，对于品牌来说，迫切要解决的是，当即时零售进入成熟期之后，如何抓住新的增长机会、激发即时零售渠道的新潜能，找到新的增长点和价值点。
首先一定要思维转变，即时零售不是渠道的补充，而是当下主力的销售渠道。
前不久发布的达达集团二季度和中期业绩，报告显示，截至2023年6月30日的12个月内，京东到家总交易额（GMV）达708亿元人民币，同比增长30%。年活跃门店数超过30万家，同比增长超70%。财报中有两个核心数据，年交易额708亿元，年活跃门店数超30万家，说明在零售渠道端，对即时零售的重视程度有目共睹，平台已经形成了规模化效益。
以今年的京东618为例，各品类品牌在京东到家也大放异彩，华硕同比增长超10倍，苏泊尔销售额同比增长147%，君乐宝销售额同比增长180%，清扬同比增长155%。还有在去年9月，京东到家作为唯一获得Apple品牌预售资格的即时零售渠道，在iPhone14系列新机正式发售当日仅截至14点，销售额就累计突破了2亿元。
所以，于品牌而言，即时零售也一定是增量的生意，而且一定是核心的销售渠道。品牌商抓住这个渠道，相当于抓住了下一个十年的增长。
其次是视角转变，要用全渠道的视角去看即时零售，从流量驱动进入数字化+供应链协同驱动。
“要从全渠道的角度去看待即时零售，品牌需要全渠道优化，重新配置资源，回归零售本质，寻找成本、效率和体验的最优解。”京东到家品牌大会上，京东集团副总裁、达达集团总裁何辉剑表示。
京东到家在全面融入京东，承接京东即时零售战略发展后，搭建出B2C+O2O的行业差异化优势，将即时零售的价值推到了全渠道2.0时代。基于 B2C 与 O2O 的深度融合，京东主站与京东到家实现用户共享、工具打通、资源整合与供应链协同。
线上线下用户一体、商品一体，既更好的满足消费者供给需求，又能帮助品牌实现“人货场”多维重构，让商品流通的成本、效率和体验更优。通过这种“数字化+供应链”的模式驱动，品牌商的全渠道融合才能真正在即时零售被实现。
二、LBS网格化：时间、空间、人，立体场域的势能叠加
商品的流通，是从生产到消费者使用。中间所有环节一切的出发点都是：消费者需求满足和消费者体验提升。从这两个角度去看，品牌做即时零售渠道面临的最大痛点是什么？供给端到消费端的数据颗粒度不细，从而使人-货-场无法做到最佳适配。
按照过去的方式，还是把渠道分为两个维度，线下和线上。线下的数据能力一直很弱，品牌商只是把货交给经销商，最后铺到了哪些门店，售给了哪些消费者，哪些渠道卖得好，哪些用户是潜在机会用户，哪些渠道需要提供更多供给和营销支持，这些是没有准确的信息反馈和画像的。
在即时零售前两个阶段，商家也只是简单的将商品上翻，和传统的销售模式一样，很难通过精确的经营和销售信息去反哺生态。
传统电商具备多而强的数据整合、信息反馈能力，但是问题在于，传统电商面向的是全网的消费者，没有LBS的基于地理位置的视角。这意味数据颗粒度依然不够精准，只有“时间和人”的画像，但是基于地理位置的“空间”画像，这就导致数据不够立体，在精细化运营上始终有所欠缺。
全链路的数据融合问题，是整个即时零售行业的挑战。因为对平台来说，需要既懂即时零售，还要懂线下和传统B2C电商，才能深入洞察到问题的细节，继而才能解决问题。
这一点恰好是京东的优势，在即时零售领域有京东到家，在传统电商领域有京东主站，在线下有京东便利店等业务。正是有这样多重的零售基因，京东反而能给出了行业首份答案。
在品牌大会上，京东到家推出了宏图系统，它是即时零售行业首个面向品牌商提供集经营诊断、机会洞察、策略输出、方案落地功能于一体的LBS网格化运营工具。通过京东+京东到家的全域数据分析，实现人、货、场基于LBS网格化的供需精准高效匹配，帮助品牌提升全渠道运营效率，创造价值增量。
可以这么理解，宏图是基于时空场景网格化的作战地图。什么时间、什么区域、什么人，在什么场景下，有什么消费需求，多重维度的数据融合，真正实现千人千店千面的触达，从而帮助品牌赋能全渠道生态。
正如京东到家总经理李昌明所介绍，“基于京东+京东到家行业独具的B2C+O2O零售数字化能力、数据沉淀的深度融合，宏图系统能够实现基于LBS的网格化洞察、识别、分析、判断各个网格内的供需匹配情况，并输出用户、供给、营销策略。”
LBS网格化运营，是即时零售从粗放运营走向精细化运营的关键。它不仅仅是一个即时零售的工具，更是品牌商在做全渠道的营销策略时的指南，让人货场的供需匹配成本更低、效率更高，高效识别捕捉即时性需求，在创造增量价值上也有了更大的想象空间。
三、即时零售，没有边界
零售业的发展史，就是一部消费者需求的进化史。过去是“人”找“货”，今天是“货”找“人”。如何让“货”更高效地找到“人”，核心是找到消费者内在的需求，让“合适的产品”在“合适的地点”卖给合适的人。
只要消费者的需求没有边界，即时零售就没有边界。因为即时零售在持续迭代，持续地满足消费者变化的需求。京东到家在品牌大会上提到的三个规划，“全品类、小时达、平台化”，也正好印证了这一点。
在供给端，过去几年即时零售销量占比更高的还是快消品。但消费者的实际需求，并不止于快消品。从京东到家的数据看，3C数码等新兴品类，也取得了不错的成绩。这也意味着，京东到家以“全品类”供给满足消费者多元化的需求，未来会有更大的增量空间。
在履约端，消费者对线上购物的履约时效要求越来越高。从传统电商的“三日达”、“次日达”，到当下消费者希望更多的商品“一小时”就能拿到商品。
“小时达”作为京东零售的战略，也将进一步加强在主站的渗透，“万物即时到家”已经逐渐成为现实，消费者对时效的要求在被更高效地满足。
在门店端，京东到家通过平台策略的优化升级与产品能力的持续迭代，充分释放品牌、KA连锁、小店散店以及更多生态伙伴的活力，打造多业态共同繁荣的平台生态。并计划三年内合作门店数将超150万家，让消费者有更多的选择。
从京东到家的战略规划，不仅可以看到京东在即时零售持续进击的信心和决心，也可以看到平台、品牌商、零售商包括经销商服务商都在快速转型、加强协作，试图在即时零售变革的关键阶段，把握时间窗口，推动数字化能力建设和全渠道供应链整合的变化发生。
同时，这也是向整个行业传递一个信息：在即时零售领域，一切都在快速变化，一切也都刚刚开始。即时零售，没有边界，线上线下全渠道，未来有无限可能。但机会，总是留给有准备的人。
