资 讯 导 读
一、资讯解读
二、行业热点
三、“第三空间”争夺战
四、永辉超市，挺过来了！
五、谁在抢夺便利店的销量？
六、“袋”不动的百亿新风口
七、重审超市餐饮化：价值、困境与出路
八、盒马移山，美团拔河，山姆搞“偷袭”
九、预制菜破局之道：大单品+增效+品牌？
十、便利店引入预制菜：谁在布局，谁在观望？
十一、商超业态复苏未达预期，二季度销售明显下降
资 讯 解 读
一、“第三空间”争夺战
“第三空间”的本质，也是由人、货、场这样的零售元素所构成，是品牌带给消费者的丰富多维的体验。品牌为消费者创造“第三空间”，也赋予了除商品之外更多的功能和附加值。实体零售企业如何将“第三空间”打造成可以让消费者长期复购的“产品”，需要一定的智慧和实力。
二、永辉超市，挺过来了！
上半年，永辉超市依托线下门店调优、全渠道数字化转型等一系列改革，逐步提升消费者粘性，实现了业绩复苏和增长。其中，在门店调优方面，以差异化的商品力、具有竞争力的价格、门店布局和服务为基础的全面优化，让实体店消费恢复了“烟火气”；在全渠道数字化转型方面，实现了对传统线下客群的锁定和维护、建立核心竞争力等战略目标。
三、谁在抢夺便利店的销量？
便利店存在的意义并不是单纯卖货的渠道，而是能够满足消费者一切需求的百宝箱。当便利店从一线城市向下沉市场转移时，必然面对多元化渠道的夹击，但是，便利店一旦在供应链、数字化、服务意识、商品结构、产品选择等方面建立护城河，其在中国市场依旧有很强的发展前景。
四、“袋”不动的百亿新风口
当前市场上流行的“无纺袋”，都是由PP（聚丙烯）材料生产出来的，本质上仍然是不可降解的塑料制品。但是，无论“环保袋”的材质是什么，只要是用完即弃的一次性模式，就不能算是真环保。即使你使用了生态环保棉麻制作成的布袋，只使用一次就丢弃，带来的环境负担也是远超一次性塑料袋的。因此，主张从源头减塑，推广由政府或商家主导建立的包装或容器重复使用模式，尽可能禁止或减少一次性塑料使用（包括生物降解塑料和无纺布），才是真正的绿色环保。
五、重审超市餐饮化：价值、困境与出路
超市餐饮化是传统零售企业的一条必经之路，是零售业发展的普遍趋势，其本质是将现场的相应商品进行餐饮化消费，在餐饮消费过程中实现价值和利润。当前，传统零售企业需要考虑的是如何通过餐饮化建立新的盈利模式，从“做不做”转变为“如何做”，重新审视其定位与价值。
六、盒马移山，美团拔河，山姆搞“偷袭”
山姆与美团、盒马之间“移山拔河”的叫板，折射出的是零售企业供应链在线上线下融合战场的竞争和比拼。随着市场竞争逐渐加剧，如何进一步数字经济挖掘服务零售的价值，成为能否在下半场继续屹立的关键。在消费结构不断转型升级，消费形态向商品和服务消费并重的背景下，“移山拔河”的价格战，还只是个开端。
七、预制菜破局之道：大单品+增效+品牌？
作者认为，要想预制菜企业要实现行业突围，首先要打造一个成功大单品，大单品不仅是攻占市场的最佳利器，还是稳定消费市场和资本市场的基石；其次是做好管理，优化人员结构，提高生产率，实现降本增效；最后要思考如何活的更好，通过品牌建设，提升产品性价比，打造品牌效应，实现可持续发展。
八、便利店引入预制菜：谁在布局，谁在观望？
作者认为，从便利店的“便利、餐饮”属性及“人、货、场”的角度来看，便利店销售预制菜符合消费者的需求和消费习惯，但与便利店的传统“一人食”场景产生冲突。从目前国内的预制菜发展现状来看，便利店能否成为一个合适的销售渠道依然存疑，仍需时间的检验。
九、商超业态复苏未达预期，二季度销售明显下降
作者认为，商超业态在第二季度的表现，说明疫情的结束并不代表经济会迅速回暖，行业的回归需要一定周期。无论是同比略有增长、下降还是持平的企业，都面临着相似的变化和困境，如购物的多元细分渠道对超市销售情况影响较大、消费者的购买力有所下降、中高端商品的销售远低于预期等，这些变化都值得关注。
行 业 热 点
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商务部：1-7月社会消费品零售总额26.4万亿元 同比增长7.3%
7月份，社会消费品零售总额3.7万亿元，同比增长2.5%；1-7月累计26.4万亿元，同比增长7.3%，延续恢复发展态势。其中，线上线下持续增长。1-7月全国网上零售额8.3万亿元，同比增长12.5%，其中实物商品网上零售额7.0万亿元，增长10.0%，占社会消费品零售总额比重达26.4%。实体零售保持恢复发展势头，1—7月限额以上零售业单位中，百货店、便利店、专业店、品牌专卖店零售额同比分别增长8.2%、7.5%、4.5%和3.5%。
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永辉超市：上半年净利3.74亿元 线上商品毛利率创三年新高
8月30日，永辉超市发布2023年半年报，随着全渠道数字化转型的加速以及“科技永辉”战略推进，公司上半年实现营业收入420.27亿元；归母净利润3.74亿元，同比增加4.86亿元；扣非后归母净利润9933万元，同比提升5.56%。值得注意的是，线上业务贡献营收79.2亿元，占总营收比重已达18.7%，线上业务商品毛利率创三年最高。
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永辉生鲜供应链改革，将增加自有买手队伍
有媒体介绍，9月开始，永辉生鲜供应链的变革会进入深水区。一是永辉未来要大幅拓展自有买手业务，相对应的可能会减少面向供应商的采购份额。业务流程大致是：买手买完后，运到省区物流中心，加工后再到门店。二是永辉各省区市场被要求建立生鲜加工中心，以增加标品，减少散货。永辉生鲜供应链改革的先导区域市场，主要是福建、重庆、成都、北京四大省区市场，这四大省区市场要先攻坚，要先跑出来。
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家家悦旗下悦记好零食内蒙古两店齐开
家家悦旗下悦记好零食内蒙古明泽广场店、电力家园店于8月25日开业，中天云府天街店正在储备中，这是该品牌首次把门店开设到山东以外的省份。
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家乐福中国上半年关店106家，仅剩41家
根据苏宁易购上半年财报显示，家乐福超市面临大幅关店。截至上半年末，家乐福超市门店数量为41家，上半年关店106家（一季度33家，二季度73家）。上半年，家乐福中国归母净利润为-12.93亿元，家乐福超市上半年销售同比下滑超六成。
半年报指出，公司按照既定的家乐福中国业务瘦身调整计划推进实施，上半年聚焦核心优势城市开展店面经营，加快店面关闭调整，尤其是二季度进程加快，带来销售收入同比大幅下降，闭店相关的一次性赔偿支出金额增加较多。基于上半年家乐福中国业务的快速调整，下半年经营性业务利润亏损还将持续快速收窄。
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盒马新业态“黑标店”Premier首店落成
盒马全国首家黑标店落地上海龙之梦城市生活中心，预计将于今年9月28日开业。作为全新业态，盒马Premier集合了多个国内首发新品牌，结合盒马大进口战略，引入大量全球优质商品，主打“高贵不贵”。盒马方面表示，希望盒马“黑标店”Premier成为兼具高服务水平、高品质商品的中国新零售商超代表。自成立以来，盒马先后共尝试了10个业态，包括盒马鲜生、盒马MINI、盒马小站、盒马邻里、盒马X会员店等，在社区、菜市场等不同场景中探寻业务增长点。
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京东便利店重启招商
8月28日消息，京东便利店近日开启招商，并发布“0”元加盟指南。根据招商启示来看，京东将通过门店形象、货源渠道、运营体系等不同角度为加盟商进行赋能。此外，在费用投入上，京东不收取加盟费，加盟商仅需缴纳3万元保证金即可，这一政策在除安徽、上海、江苏、浙江以外城市实行。
“第三空间”争夺战
灵兽
对于很多人来说，都有工作之余“喘口气”的习惯，或到楼下公园转一圈，或楼下吸烟区吸根烟，或办公室茶饮区冲杯茶……
从星巴克的“第三空间”来讲，除了生活、工作之外可供给人们感到轻松、愉悦、抚慰精神的社会空间，便可称为“第三空间”。
近年，传统实体零售萧条，客流锐减，一些零售企业也在努力创新，想尽办法引客到店、留客，提高销售额。据《灵兽》观察，这几年不少零售商除了在优化商品结构，提升供应链效率之外，开始在场景体验、空间感、和“第三空间”等维度上下功夫。
以邻几便利店为例，其就在不断升级打造“城市生活第三空间”；传统商超胖东来，从服务做到细节处，打造出具有包容性的氛围空间；零食赛道的良品铺子，开启零食行业的“空间零售”；盒马X会员店，除了营造亲子空间，也把烧烤摊、精酿啤酒吧搬到了门店，从商品到服务，做了很多全新尝试……
而“第三空间”的传教士星巴克，除了不断升级门店之外，也带动了不少本土品牌的效仿，最为典型的代表奈雪的茶，在2014年创立之初，便许下宏愿——对标星巴克，打造城市“第三空间”。
效仿者众，但至今没有一家算是“成功”，甚至可以说，没有任何一家奶茶店或咖啡店，可以在“第三空间”上与星巴克相抗衡。
一
从便利店业态来看，自2019年开始，便利店业态中，不少企业就开始趋向于“第三空间”维度的打造。
从场景来看，主要是将传统便利店纯粹的零售模式，转变为集餐饮、休闲、公共设施为一体的模式。例如，福建万嘉旗下的便利客、广东的鸵鸟便利，以及近两年发展劲头十足的邻几便利店。
从喊出打造城市“第三空间”的邻几来看，自2017年5月，邻几初创2店，到全覆盖安徽16地市，发展成为安徽头部便利店品牌，再到2022年6月底，进军福建，在厦门20店同开，实现跨省发展，并将成熟单店日销做到7000-8000元，初步具备规模效应，除了商品力优化、供应链效率的提升，据《灵兽》了解，邻几在门店“城市第三空间”的打造上，下足了功夫。
邻几创始人刘忠建曾对《灵兽》表示，他理想中的邻几便利，就像一个门店数量更多、消费性价比更高、距顾客更近，更有温度及烟火味的星巴克。
刘忠建认为，便利店发挥其优势效应，应该加强场景属性，让便利店从一个购渠道变为消费者的第三空间。“星巴克也是第三空间，但它一是贵，二是商品数量有限，有些地方的门店离消费者太远，这就为便利店留出了机会。”
具体来看，邻几便利店是从餐饮场景突破，将传统购物渠道转化为就餐休闲场景。在明确了要做15-40岁年轻人的生意之后，抓住消费者的早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵等场景。
其中，就餐休息区和泛鲜食品类是邻几便利店的两个抓手。
针对中餐、下午茶、晚餐、夜宵等场景来说，能够提供就餐休息区，对于年轻消费者“一人食”的需求，其吸引力不小。
此外，现在很多CBD大楼不允许外食进入，消费者点了外卖没有地方就餐，也是一个问题。“我们提供就餐区，他既可以到店购买鲜食，也可以进店买一杯咖啡再坐下来吃外卖。” 刘忠建表示，类似的场景性需求还有很多，比如说学生放学后到店里来边写作业边等家长下班；白领下班后约会前的空档，也可以到店里来坐着等。
二
在商品的选择上，刘忠建表示，不少消费者可以接受连着五天只吃一种早餐，“那么，只要便利店能够确保早餐类商品的品质、便利，消费者就会长期购买。”
在邻几便利的门店中，以休闲食品为主的常温标品销售占比只有30%，余下50%是鲜食、低温短保品类，20%由香烟销售贡献。这在当前渠道分化背景下，就能够帮助邻几便利店留客增收。
刘忠建表示，咖啡、烘焙是便利店场景中两个增量品类。其中，咖啡品类已经在邻几便利店门店中得到初步验证，有30%上下的邻几便利门店能做到日销咖啡100杯。大多数独立个体咖啡店日销量约为200多杯。
“从5年前的2杯，到现在30%以上的门店都能单天突破100杯。这是一个前景无限的赛道，邻几5年的坚持给我们带来了成绩和信心，持续打造经营密度最大、年销量最多的便利店咖啡品牌。”刘忠建对《灵兽》表示。
据邻几便利店相关负责人介绍，“在安徽投放的咖啡机，其中有部分机器是被称为‘咖啡机中爱马仕’的Eversys 咖啡机及Franke A400咖啡机，引进一线高端连锁品牌同款咖啡豆，用的是悦鲜活低温鲜奶，目的就是把咖啡做好喝。好喝了才会有复购，才会让消费者养成习惯。”
此外，邻几便利店注重第三空间的打造，也体现在门店细节上。每家店铺平均设有12张休闲桌椅，供顾客24小时免费休闲、充电、上网，还有热水、微波等增值服务，并在店内设置了人性化的免费体重秤、梳妆镜等，给目标顾客提供除家、公司以外的小憩放松空间。
“尊重城市生活的空间归属，注重顾客感受。邻几门店多方位打造‘城市生活第三空间’，现在的便利店不仅仅只是购物的空间，还是一种依赖和放松，将邻几做成顾客不想买东西也想进来的店铺，是我们对店铺升级的动力。”刘忠建表示，“当然，在店铺选址、品类经营、供应链体系建设方面，每家企业都有独到的见解和优势，适合品牌发展就是最好的。”
在刘忠建看来，做商业最后肯定是为了引流、为了盈利。“但我也希望让消费者养成一种习惯，不消费也可以来邻几便利店坐坐。”
对零售企业而言，在拼商品力、供应链能力的前提下，能为消费者提供更细致的服务，也会很直接地让消费者感受到“这是一家不一样的店，多了人情味儿，知冷热，有温度”。
三
从零食赛道来看，今年也异常疯狂。
低价竞争，成了当下吊打二三四线城市便利店、夫妻店的杀手锏。以赵一鸣零食、零食很忙、零食有鸣等为代表的量贩式零食门店，在今年上半年资本的推动下开始疯狂拓店，实现跑马圈地。
但值得一提的是，在零食店以低价挥剑的当下，零食赛道资深玩家良品铺子，开启了门店的新形态，尝试探索零食行业的“空间零售”。
《灵兽》了解到，7月28日，良品铺子位于武汉的全国最大门店“零食王国”开业，表示不再单纯提供商品销售，而更强调提供增值服务和良好的空间体验，为消费者打造出逛、购、休、玩结合的“第三空间”。
具体来看，其店面占地1200平米，从门店设计和布局上，主色调以暖色系为主，门店内分割成零食王国板块、国际零食板块、咖啡休息板块、儿童板块、体验打卡板块等十一大板块。
纵向空间上来看，则分为儿童零食区域、成人零食区域等区域。
重新定义零食门店的角色，良品铺子意欲满足不断变化的消费者需求。从店内所提供的服务来看，其设置的儿童专区，以满足亲子家庭的特殊需求。在提供专为儿童定制的零食同时，还为孩子提供游玩和休息的空间。这也体现出良品铺子想要通过服务主导的方式，来进一步挖掘消费者的深层次需求，在增强消费者购物体验的同时，也能彰显出门店服务维度的独特性，进一步深化与消费者的关系。
对此，行业人士表示，良品铺子正从基于产品的销售主导型门店，向以用户需求为中心的服务主导型门店升级，也是一次从单一零售向多元化零售的演进。
而时间的潮流之中，消费者开始更加注重人性化的服务、购物体验和产品功能，良品铺子主动迭代探索新模式，也体现了不少零售企业正在尝试重新洗牌“第三空间”的概念。
对此，行业人士对《灵兽》表示，这也顺应了当下消费者需要新购物场景的需求——更加人性化、知顾客冷暖，有人情味儿、有温度的零售空间。人性化、人情味儿的零售“第三空间”，或许正是当下很多传统商超所缺少的。
四
“从1971年到现在，星巴克的品牌承诺从未改变——在第三空间，用一杯最热爱的咖啡，与顾客、社区建立起深厚的情感联结。这一承诺将在科技赋能下，不断演绎出全新的应用场景。”这是星巴克创立之初的本意。
“第三空间”，原本是社会学家奥登伯格提出的一个概念，是指除了第一空间（居住空间）和第二空间（工作空间）以外，人们可以用以休闲的第三个生活空间，比如健身房、咖啡厅、综合商场等等。
到20世纪90年代，星巴克创始人舒尔茨，将这个概念重新定义，引入自己的咖啡店中，用馥郁的咖啡香气、舒缓的音乐、柔和的灯光和舒服的沙发等，构成了餐饮“第三空间”早期的样子。得益于“第三空间”的成功打造，星巴克也快速扩张，成为全球咖啡连锁龙头。
而近年来，除了星巴克之外，不少实体品牌也重新定义“第三空间”的生意，其中，最惹眼的莫过于快速崛起的一众新式茶饮品牌。例如，2014年创立之初就对标星巴克的奈雪的茶。奈雪的茶创始人彭心，曾多次公开表示，奈雪并不是一个餐饮品牌，而是一个生活方式品牌，茶饮、烘焙、咖啡是奈雪的产品，“空间”同样是奈雪的产品。
回归到“第三空间”的本质，其实是基于人、货、场这样的零售元素所提出来的，是品牌带给消费者的丰富多维的体验。品牌为消费者创造“第三空间”，也赋予了除商品之外更多的功能和附加值，以对抗竞争。
但“第三空间”对于不同赛道的实体零售企业来说，有着不一样的价值表现，对于有些企业来说它一个标价昂贵的追求，企业需面对原材料成本、员工成本、租金及固定资产折旧成本等压力。
如何将“空间”打造成可以让消费者长期复购的“产品”，也成了一道哲学题，考验着零售人的智慧和实力。未来，本土零售商家能否重新洗牌“第三空间”，值得期待。
永辉超市，挺过来了！
灵兽
多项核心经营数据表明，历经波折的永辉超市已挺过来了，重回增长轨道。
8月30日，永辉超市对外公布了2023年上半年财报，表现亮眼。一是，实现营业收入达420.27亿元；归母净利润为3.74亿元，同比增加4.86亿元；扣非后归母净利润达9933万元，同比提升5.56%。二是，线上销售额79.2亿元，同比增长4.4%，占比提升至18.7%。三是，综合毛利率达21.99%，同比提升1.64%。此外，自有品牌销售额同比增长15.2%，达19.5亿元。
这家坚守“民生超市，百姓永辉”定位的零售商超，通过全渠道发展，特别是线下门店调优，逐步提升消费者粘性，实现了业绩复苏和增长。尤其是在今年5月份，永辉超市2022年年度股东大会上，永辉董事长张轩松透露了永辉2023年规划，包括持续推进稳定、柔性、透明的阳光供应链建设；推动门店调优；抓基层员工的能力建设；关注线上线下全渠道发展和中基层年轻干部的培养。
如今这些政策正在逐步落地，半年多过去，永辉交出了阶段性的答卷。
一、挺过来的永辉
过去的两年对于永辉而言并不容易，疫情带来的影响之外，行业迎来各个玩家的虎视眈眈，永辉再度被拉回强竞争的市场态势。
商超低迷背后有多重因素：一方面，疫情对实体零售业所产生的巨大冲击；另一方面，电商巨头如阿里、京东和拼多多的“围剿”，让竞争压力在不断加剧。作为曾经最大的国内商超巨头，不得不面对被市场和时代改变的大背景。
在付出一系列惨痛的教训后，永辉终于找到了符合自身定位的发展路径。本次半年报显示，得益于全渠道数字化转型的加速以及“科技永辉”战略的推进，公司经营趋于稳定，盈利水平及毛利率稳步提升。
如果将时间线拉长，永辉真正的转折点出现在2021年5月。彼时，公司明确表示要“回归到民生超市的原点”。四个月后，再次发布以“科技永辉”为核心的战略方向，这一策略已经成为永辉未来十年的重点。从半年报数据来看，永辉持续推进“科技永辉”战略，全渠道数字化变革已取得显著成果，而背后的“功臣”之一正是自研YHDOS系统。
2022年年底，永辉规模化投入的包括数据中台在内的基础设施已基本搭建完成。同时，YHDOS已成为全渠道发展战略、数字化能力建设的系统基石，现已完成全国门店覆盖。
依托YHDOS系统，应用智能订货、智能排班等工具，永辉在坪效、人效、品效方面提升30%的效率，部分标杆门店人效提升达30%-50%。截至目前，永辉90%的商品订单可以完全由数字化系统完成，且上半年商品缺货率下降了30%，库存周转天数进一步改善。
永辉此举是以科技为根基从底层解决零售业的痛点，提升效率。数据显示，与去年同期相比，公司的经营效率明显提升，期间费用减少了6.42亿元，这充分证明了降本增效战略的有效性。
另一方面，业绩的复苏不仅是永辉超市战略成效的具体体现，也在一定程度上受益于整体消费市场的回暖。事实上，以永辉为代表的零售企业的经营数据复苏向好，也是国内消费市场整体回暖的真实映照。
多位分析人士认为，2023年将是“消费提振年”。数据也印证了这一点：今年上半年，国内消费市场逐渐走出低谷，成功地成为拉动经济增长的主要动力。按照国家统计局发布的数据，社会消费品零售总额在上半年达到了227,588亿元，同比增长了8.2%，而这一增速比第一季度还要快2.4个百分点。
与此同时，线下消费场景和消费体验正在逐步改善，实体店铺的零售业绩也有所恢复。上半年限额以上实体店商品零售额同比增长了5.1%，这一增长速度也比第一季度快了1.5个百分点。
宏观经济环境和利好政策的陆续出台，不断地提振着市场信心，也为以永辉超市为代表的科技零售企业提供了更多的商业机会，走出困境，实现增长。同时，零售企业在这一阶段的良好业绩与未来趋好的市场表现，也将为刺激和恢复消费提供更夯实的动力。
二、门店调优成亮点
值得注意的是，推动门店调整再次成为永辉财报的新看点。
上半年，永辉聚焦主业，提质增效，坚持高质量开新店的同时，永辉通过精选优选优质门店物业、淘汰部分尾部门店，主动开启门店迭代时代。根据永辉超市的最新数据，截至8月初，首批近300家计划调优的门店已经完成了近70%的工作。值得一提的是，这些经过改造的门店在第二季度的客流量环比增长了近10%。
永辉的相关负责人进一步解释了这一调优策略的细节。他表示，门店调优主要分为三个阶段：商圈店、社区周边店和远郊县门店。这一策略从用户体验出发，围绕商品、场景和服务三个核心维度进行，增强人、货、场匹配度，推进门店的精细化运营。
在具体操作中，永辉超市首先从商品力着手。为了满足消费者对多样化商品的需求，重点对线下门店中的商品结构进行调整。在首批调优的门店中引入了具有独特性、丰富性和高性价比的商品，如网红产品、趋势商品和地域特色商品。例如，在成都青羊广场店，新品的引入比例高达5%。
数字化也在这一过程中发挥了重要作用，据悉，在YHDOS等数字化系统的支持下，门店能够更有效地管理库存，降低资金占用，并提高商品更新换代的效率。以库存量为例，永辉财报数据显示，从2022年初至2023年6月底，其存货总额降幅达35.76%。
除了商品，永辉还在门店布局和服务方面做了一系列改进。根据不同商品的销售特点，永辉规划了更加便捷的商品专区，包括本地特色商品区、新品孵化区、让利折扣区等，满足不同消费者的购物习惯及需求；针对部分重点商品及新引入商品，并在货架文案上增加了更多关于商品功能、产地等更多信息的趣味化信息，以提供更加愉悦的购物体验。
当然，优质的服务也是提升消费者体验的关键一环。永辉根据不同地区和消费人群的特点，推出了多种特色服务。例如，在上海通河门店，除了引入儿童桌球和投篮机，还提供了专门为儿童设计的购物小黄车。同时，在运动饮料区域增设了健身器材，以满足家庭消费人群的多样化需求。
此外，永辉也根据季节、节庆、消费场景的不同在多家门店内增加了场景式的主题布置，并集中展示关联产品。比如，悬挂了多个游泳圈的欢乐水上用品陈列区、布置了野餐垫和躺椅的户外用品陈列区、集合了牙膏、牙刷、漱口水、牙线棒等关联产品的口腔健康陈列区等，满足消费者在某一场景下的一站式购物需求。
由此可见，永辉在门店调优的底层逻辑，则是以差异化的的商品力、具有竞争力的价格、门店布局和服务为基础，持续推动门店的全面优化。如永辉的相关负责人所言：“我们希望能在更有趣的‘场’里，为更年轻的‘人’提供更吸引人的‘货’。”
而通过这一系列全面而精细的门店调优，永辉不仅推动了自身的营收的增长，也在为整个实体零售行业注入了新活力，使线下消费逐渐恢复了贴近人情、充满“烟火气”的氛围，提供标杆案例。
三、变革成果显著
区别于到店业务的坚挺，到家是市场关于永辉护城河是否破防的焦点所在。据半年报显示，在全渠道数字化转型的加速推进，永辉到家业务成果喜人，规模已现。
2023年上半年，永辉线上业务销售额达79.2亿元，同比增长4.4%，占全渠道主营收入的比例由上年同期的15.7%提高到18.7%，提升了3个百分点，且商品毛利率创下三年来新高。
这些积极数据背后的推动力来自于永辉对“最后一公里配送”的持续优化。报告期内，永辉不仅依托现有的线下门店进行了全仓、半仓、和店仓的持续改造，还发展了卫星仓，完善了仓内基础设施，并加速了“仓店合一”的模式推进。
“仓店合一”一直是永辉探索到家业务的重大战略，这一模式背后的驱动力来自于永辉在门店运营、物流管理、供应链优化和科技应用等方面的综合实力。具体而言，永辉已经在全国拥有超过千家门店，且基础设施较为完善，并在这些门店基础上成功降低到家业务的获客成本。而依托于既有的仓店资源优势，当“仓店合一”的模式在单一城市跑通后，也可以较快地被复制到其他城市。
半年报显示，截至2023年8月，永辉上线电商仓合计940家，其中基础全仓135家（覆盖15座城市）、高标半仓131家（覆盖33座城市）、店仓一体652家（覆盖181座城市）、卫星仓22个（覆盖重庆市，福州市，北京市）。同时，在“仓店合一”模式下，永辉门店与其配备的到家仓得以融合利用，能够实现线上线下客群共通、商品互补，并在科技助力下进一步提高履约的智能程度和履约效率。
除门店外，永辉在物流和供应链方面也有不可小觑的优势。截至2022年6月，永辉物流目前已在全国建有34个配送中心，服务范围辐射全国29个省（市）、自治区，日均吞吐量超过了35000吨。而在“一盘货”、“一个系统”的主线引领下，永辉各个省区能够结合当地市场偏好搭建省区特色供应链。这些都成为了“仓店合一”模式的有力支持。
永辉通过全渠道数字化转型，成功地实现了两大核心战略目标：一是对传统线下客群的锁定和维护，二是在充满活力和竞争激烈的新零售领域找到了自己独特的市场定位，建立核心竞争力。
过去三年，永辉经历了无数考验，如今看来，似乎已经找到了一把开启复苏之门的钥匙。这一切，都证明了过去的战略调整和模式探索方面所做的努力并没有白费，同时，也为市场释放了一个明确的信号：永辉的“护城河”依然坚固。
谁在抢夺便利店的销量？
全食在线
一边抢占下沉市场，一边却面临渠道危机，便利店正在经历一场由外部环境变化而引发的变革。
一家拥有千家门店的便利店品牌采购负责人问我，今年的冰淇淋市场怎么了，他们门店今年冰淇淋销量整体下滑很大。我告诉他今年冰淇淋市场受天气和消费双重影响，但3-5元价格带的冰淇淋产品却非常好卖，而这家便利店的冰淇淋价格带在8元左右。
但你知道吗？8元价格带在便利店的冰品结构中处于中等。因为便利店是一个重视商品毛利的业态，而且喜欢售卖高毛利产品，即便这款产品并不是一线品牌，但只要有吸引年轻人的卖点，就会上架售卖。
当然价格不低。因为占位优势区位，服务的是年轻消费者，卖的是刚需畅销品类，再加上连锁品牌的背书，使得便利店在中国市场迎来了快速发展。
但2023年，便利店似乎发现市场风向变了。
一、谁在影响便利店的商品动销
据《2023中国便利店发展报告》显示，2022年便利店单店单日营收同比小幅下降6%，而导致这样的原因是因为客流量的减少。消费者去哪了？
随着多元化渠道的增加，消费者的购物选择正在被瓜分，而直播带货成为抢夺消费者购物的重要方式，当下直播带货已然成为年轻消费者参与频率较高的购物渠道，与此同时线下新业态的崛起，也吸引了年轻人的注意。
例如像蜜雪冰城这样的茶饮品牌快速扩张，让消费者减少了去便利店购买饮料的机会。而冰淇淋家批店的快速发展，也让消费者不再去便利店购买所谓的“高价”冰淇淋。比如今年夏天，西安便利店里的冰淇淋品类迎来首次主动降价，以抵御冰淇淋家批店打折扣的促销带来的销量下滑。
除此之外零食折扣店的快速发展，也影响力便利店休闲食品的销售，而靠低价大牌饮料引流的零食折扣店，也冲击了便利店的饮料品类销售。
会员折扣店的发展也吸引了一部分年轻消费者前往，而高性价比的小范围囤货，也成为时下年轻人热门的购物方式。这种方式同样出现在便利店中，据数据显示虽然2022年便利店的客流量下降，但客单价却有所提升，这说明消费者出现了小范围的囤货行为。
与此同时基于大卖场和新零售业态的O2O业务的发展，也让对时间有着敏感度的年轻人放弃了选择便利店。当然一些便利店的服务意识下降也是降低消费者前往购物的原因之一，据了解如果在夏季消费者发现一家便利店冰柜中的饮品温度没有达到预期，那么它将主动规避这家店，即使多走点路。
但事实上，许多便利店门店为了降低成本从而降低了冰柜温度，甚至在阴雨天关闭冰柜。虽然表面上节约了电费，却无形中丢掉了消费者。所以影响便利店动销的原因，一方面是因服务差异而导致消费者流失，另一方面是因多元化的销售渠道抢夺了年轻消费者。
二、便利店该如何应对？
当下便利店开始从一线城市向下沉市场转移，通过细分市场的布局和扩大服务人群来获得持续的发展，但与便利店一起扩张的还有冰淇淋家批店、大卖场、零食折扣店、现制茶饮店。虽然便利店卖的是大众、高频、刚需的产品，甚至开设了各种各样的服务，但面对多元化渠道的夹击，便利店依旧面临困境。
提高商品迭代率，加大差异化产品的选择或许是不错的方式，当然大范围的商品迭代考验的是便利店的供应链和采购的选品眼光，以及数字化门店的普及率。
目前不少品牌连锁便利店也开始按照销售数据对商品进行末位淘汰，以此来提高门店运营效率。此外加大差异化产品的sku，以此来吸引消费者的购买欲望，当下便利店将近80%以上的产品都来自于一线品牌，当然也有不少便利店开始加大区域网红产品的陈列，虽然一线品牌能够降低消费者的决策时间，提高门店成交率，但喜欢新鲜感的年轻人还是希望能够在便利店中看到不一样的产品。
再者就是提高自有品牌数量，自自有品牌已经成为便利店下一个发展目标，目前像咖啡、鲜食、烘焙面包这些品牌都出现了以连锁便利店品牌为主的自有品牌，并且消费者反馈不错，自有品牌即时便利店品牌势能的延续，也是提供差异化产品的方式。
当然在未来2-3年间，冰淇淋家批店和零食折扣店依旧是瓜分便利店冰淇淋和休闲食品的对手，那么在寻找差异化产品的过程中，便利店还需要通过提升服务品质，用会员制来留住消费者。
当然消费者还是喜欢实实在在的便宜，因此如何有效的制定促销活动也是接下来便利店需要研究的。对于便利店来说过多的折扣促销并不是好事情，因此需要找到一个适合便利店业态的营销活动，借助线上线下将消费者吸引过来。显然当下便利店面对的不仅仅是需求下降的消费者，而是能够为消费者提供极致性价比的新渠道。没有对品牌永远忠诚的消费者。
三、最后的话
与其说当下便利店面临的是多元化竞争的压力，倒不如说便利店面临的是采购选品困境。
优秀的采购会选择未来趋势的产品，普通的采购会选择当下畅销的产品。所以采购的选品能力将直接影响便利店产品动销的结果。这意味着今后便利店对采购的要求会越来越高，不仅需要看产品毛利表，而且需要看产品发展前景。
但从长远来看，便利店在中国市场依旧有很强的发展前景，只不过面对的竞争更加激烈，而供应链、数字化、服务意识、商品结构、产品选择将成为便利店品牌的护城河。
要知道便利店存在的意义并不是单纯卖货的渠道，而是能够满足消费者一切需求的百宝箱。
“袋”不动的百亿新风口
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环保袋只用一次，还能算环保吗？
早些年活动周边的帆布袋会被称为环保袋，现在五花八门的包装袋也被冠以“环保袋”的名头。最近两三年，商超外卖一个非常明显的变化是，原先很常见的一次性透明塑料袋越来越少了，取而代之的是仪式感满满的开袋仪式。
如今的购物袋看起来精致又结实耐用，主要是因为用了无纺布这一新材料，也会被称为无纺布环保袋。有时候，过度包装也让人生出负罪感，到底如何处理是好。改造外卖袋顺势成了一部分消费者的新爱好，这和“环保”关系不大，更多是成年人想变成手工达人的小心愿。
塑料袋这番改头换脸背后，是一个蛰伏20年的“新兴”行业，他们以为终于等来了风口。很多人趁势涌入，渴求缔造下一个造富神话。
一、真伪难辨
无纺布袋时兴起来，缘于“史上最严禁塑令”。2020年1月，国家发展改革委、生态环境部联合发布《关于进一步加强塑料污染治理的意见》，要求商超和餐饮打包外卖服务到当年年底停止使用不可降解塑料袋。
传统塑料袋要逐渐退出市场，但是商家依然需要替代品。于是，理论上能够重复使用的无纺布袋渐渐成为主要替代品之一。
一个容易望文生义的事实是，无纺布不是“布”袋，实际上是不可降解的塑料制品。虎嗅咨询一位无纺布网店卖家时，对方表示，外卖包装多选用PP（聚丙烯）无纺布。PP是合成塑料的主要聚合物成分，在自然环境中，其降解过程和传统塑料袋一样缓慢。英国环境署公布早些年的一项研究结果显示，无纺布袋至少需要重复使用11次，才能弥补它带来的污染。如果用它来作为一次性使用的袋子，只会造成更严重的环境影响。
无纺布袋似乎成了“禁塑令”的漏网之鱼。其根本原因在于，在这之前“非织造布购物袋”没有相应的国家标准，一直执行的是行业标准FZ/T 64035-2014《非织造布购物袋》，根据国际标准分类法（ICS）属于“纺织产品-其他纺织产品标准”类别。换句话说，无纺布归属纺织行业，而非塑料化工行业，暂时处于塑料监管盲区，是“合法塑料”。
上海市消保委联2021年发布的《长三角禁限塑新规消费侧研究报告》显示，近三成的无纺布环保袋被用作垃圾袋，42.6%的受访者表示因为它“质量差”、“难看”而不会在外使用。
无纺布袋不大能好好地再次利用，这是因为商超外卖打包袋对承重、防水等功能性要求并不高，商家为了节省成本，定制的无纺布袋通常比较轻薄，工艺质量相对粗糙，很难多次使用。
理论上，厚度越厚的无纺布，也才越有可能重复使用。实际上，无纺布袋变成了上有政策，下有对策的招数。商家缩减成本后，无纺布袋通常也就只能用一次，它很难划为传统塑料袋的理想替代品。随着无纺布袋出现频率越来越高，它潜藏的环境影响逐渐被更多人和监管部门关注起来。
海南是政策监管上走在前列的地区，已经禁止生产销售使用超薄无纺布购物袋。今年年初，海南省生态环境厅发布《海南省禁止生产销售使用一次性不可降解塑料制品名录》的公告，自2023年7月1日起，禁止生产销售使用<100g/㎡非织造布购物袋。也就是说，海南的监管办法是只允许厚无纺布袋的使用。地方政策已经不再把无纺布袋视为单纯的纺织用品，开始监管它作为塑料化工原材料的环境影响。
购物袋变环保这个老大难问题，不是孤立的调整包装材料、增加厚度就能解决，使用方法和用途等等都得综合考虑进去。这远比公众认知的复杂许多，实现起来挑战也大得多。
河南龙都天仁生物材料有限公司（以下简称“龙都天仁”）是美团青山计划最早合作的一批绿色包装商家，为美团提供生物降解外卖用包装袋。龙都天仁董事长阮刘文告诉虎嗅：“如果无纺布袋能够反复使用，是值得推广的。如果把它作为一次性产品使用，实际上也是对资源的浪费。”他认为外卖行业用无纺布袋不是很合适，如果里面有污渍，现在很少有人会洗干净再使用，重复使用需要技术把控。
摆脱塑缚是一家专注于推动解决塑料污染的机构，他们和虎嗅分享了一个更为直观的例子：“无论‘环保袋’的材质是什么，只要是用完即弃的一次性模式，就不能算是真环保。即使你使用了生态环保棉麻制作成的布袋，只使用一次就丢弃，带来的环境负担也是远超一次性塑料袋的。”
二、等风来
“禁塑令”公布后，“生物降解塑料袋”似乎站到了政策风口上，快速扩张，出现在大众视野里。相比传统塑料袋，它主要在于环境优势：缓解土地资源浪费，碳排放和能源消耗更少，虽然这也在业内存有一些争议，PLA和PBAT是目前可降解塑料中最常使用的材料。从长远来看，这个转型方向应该是靠谱的。
实际上，早在10年前，已有政策鼓励补贴生物降解塑料发展。2014年，在河南省濮阳市南乐县政府的扶持下，从江苏省引进了龙都天仁。
放到现在，生物降解塑料在国内仍然算一个相对小众的产业。远在2004年，阮刘文就已经入行了。从他从业到第10个年头，这个产业一直没发展起来，产品也卖不出去。2015年左右，阮刘文很犹豫，还要不要继续在这行干下去了。
“如果没有这个的话，我们企业可能到现在也撑不下去了。”他指的是2015年拿到了2000多万元研发资助，龙都天仁成为国家发改委生物基材料专项实施单位。这笔钱给了龙都天仁挺大的信心和鼓励，国家支持生物降解行业，这行还是有发展前景的，把在“生死”边缘的企业拉回来了。
发改委、财政部决定自2014年起联合组织实施生物基材料专项，公开招标鼓励小企业能将生物基材料产业化发展。阮刘文说道：“政府有时候还是比较高瞻远瞩的，咱们只看到禁塑令，但提前好几年他们已经在鼓励产业发展，然后再搞禁塑令，一步一步地推进。”
实际上，龙都天仁从来都不是那种成功学样版的明星创业公司。回过头看，阮刘文感慨“做得太早了”。当时国内市场尚未有“双碳”、环保的概念，做出来根本卖不出去。2020年“禁塑令”之前，他们的营收主要依靠外贸出口。在过去20年里，这套商业模式印证了中国制造业上无数的财富故事。
当年从中央到地方的“禁塑令”，似乎释放出巨大的政策红利信号。天风证券数据曾显示，政策全面落地后，仅外卖、快递、农膜三个领域的需求将达到154.53万吨，对应可降解塑料市场规模约270亿元。另外，据说市场消费量每年能达到1500万吨。许多企业涌入可降解塑料行业，大家感觉风口来了，研发和资本也都进来了。
龙都天仁也是在2022年1月，首次进行融资，中原联创基金对公司制品业务增资3000万元。阮刘文说：“我们之前也不是没考虑过（融资），一部分是因为自己有造血功能；此外，也是因为行业没发展起来，融资拿到钱扩大规模没什么意义，卖不出去，存量比较小。”
虽然预期1500万吨需求量是有理论依据在背后作支撑，到目前为止，已经投产的PBAT原材料产能就超过了200万吨，但国内真正的市场需求不超过20万吨。按阮刘文的话说：“我们这个行业运气比较差，禁塑令出台的时候正好碰到疫情。”疫情解封后可能70%-80%入局的企业都倒闭了，需求远未达到大家预想中的盛况。
事实上，市场并没有起来。在阮刘文看来这行目前不算红利期，更像个陷阱。“大家都在等真正的风口，等风来，等一个机会。”
于是，新领域的价格竞争比研发竞争来得更早。一方面是供大于求，企业亟需活下去；另一方面是生产可降解塑料袋没什么技术门槛。
阮刘文预计未来能够活下来的企业可能不超过10家，龙都天仁如果不在10家里面，或许是下一个倒闭的企业。畸形的内卷生态倒逼他们进行整体转型，在产业链更上游的业务上提升研发能力。
大家集中竞争的业务主要是全降解改性树脂和生物降解制品两块，技术含量相对比较低，再往上的乳酸(PLA)原料树脂最考验研发能力。目前国内对聚乳酸的研究应用还处在起步阶段，生产收率水平还比较低。生产聚乳酸过去一直是产业链上断链的点，主要从国外进口。产业遭遇原材料“卡脖子”后，面临技术瓶颈，企业不得不自研。
龙都天仁正在将重心转移到如何生产出高性价比的聚乳酸上，不仅是可以生产出原料，还要低成本、产业化地生产出来，从而能在国际市场上具有市场竞争力。
提升研发能力需要更多的人才，龙都天仁这两年与央企、国企专业机构协同研发。它和中化学东华天业结成战略联盟，在研发、供应链等方面全面合作；和东华科技成立联合研发小组，共同进行5000吨级聚合试验。阮刘文的感受是，原本各探索各的，合作后发现有些难题在对方那里就是个小问题，迅速便能解决。
变化发生地悄无声息，市面上的生物降解塑料袋和传统塑料袋的差别越来越小，区别两者最靠谱的方法是看产品信息。虎嗅询问过北京市朝阳区一家“奈雪的茶”服务员，对方并没有意识到店内的包装袋换成了可降解，认为一直是同一款。
2022年6月，由国家市场监督管理总局、国家标准化管理委员会制定并发布《生物降解塑料与制品降解性能及标识要求》（俗称“双J”标识）正式实施。这是国内首个关于生物降解塑料制品的标识要求，该标准要求生物降解塑料制品应该包括文字标识如材质、降解环境条件等信息，图形标识为带箭头循环圈、双“J”（降解拼音首字母）。在摆脱塑缚看来：“新国标的标准说明是比较清晰的，但作为一个推荐性标准，不具备强制性，同时生产商还可以依据其他要求更低的可降解塑料的国家标准，‘双J’标识对规范生物降解塑料市场能起到多少作用，是不能保证的。”
大公司们的身影也出现在新国标制定、制品生产销售中。阿里最新的ESG报告中特别提及，2023 财年，盒马作为首家且唯一的商超企业参与了新国标的指定。美团外卖、京东、永辉超市都是龙都天仁的客户。根据我和周围人的小范围观察，盒马、美团外卖、奈雪的茶以及一些本地餐饮外卖都将包装袋换成了带有“双J”标识的生物降解袋。
三、驱动力的博弈
大公司们率先尝试生物降解塑料袋，所以它是传统塑料的最佳替代方案吗？
不一定。在可降解塑料中，细分有多种类型（前文表格中的PBAT、PBS、PLA、PHA都是），但在专家学者眼中，只有生物降解塑料是真正的“可降解”，它能在一定条件下降解成为二氧化碳和水。但是“一定”的条件依然苛刻，比如要工业堆肥，但目前国内缺乏配套设施；比如在某些自然环境下（如淡水或海洋）无法实现降解。
清华大学联合中国石化发布的《可降解塑料的环境影响评价与政策支撑研究报告》指出，废弃可降解塑料制品绝大部分流向焚烧和填埋，只有0.001%能够堆肥降解。
摆脱塑缚认为，应从产品的全生命周期评估生物降解塑料袋是否具有环保效益，评估它在哪些场景里面应用能发挥其降解性能所带来的环境效益。生物降解塑料在现有的城市居民日常生活中大规模推广，是不合适的。因为该场景下固体废弃物数量过于庞大，当生物降解塑料混在生活垃圾里，现有的城市垃圾处理系统既没能力将其分拣出来也没足够多的工业堆肥设备处理。
不单是考虑替换方案的环境影响，另外一个必须考虑的影响因素是，经济成本。生物降解塑料袋目前价格还是比较贵的。阮刘文告诉虎嗅：“2011年龙都天仁创立时候，同样一个袋子是普通塑料袋价格的5倍，现在大概是1.5倍以内。未来五年，1.2倍可能是极限价格。”
对终端商家而言，替换成生物降解塑料袋，能带来什么好处。摆脱塑缚思考这背后的利益关系：“这样的转变能给商家带来什么经济方面的效益？它可能并不是短期就能够呈现的。”
“其实也是政策导向的现状，现在减塑并未很大力度去提高一次性塑料袋的成本。即使现在很多地方需要购买购物袋，许多消费者依然会为了方便购买，并不在乎这点钱。”
摆脱塑缚向我们进一步解释道，生物可降解塑料目前在生活场景中应用由于不能实现完全降解，因此即使消费者、商家支付了更高的成本却并没有换来预期的环保效果，这种落差所带来的经济损失与潜在品牌风险应该得到尽早重视。而且，目前并没有针对生物降解塑料袋末端处理的相关政策，所以并不是换了新塑料袋便能和有益于环境划等号。这意味着，商家并没有很大的驱动力去做短期内“费力不讨好”的转变，占领主流消费市场的目前依然是一次性购物袋，走在前面的只是一些大公司。
摆脱塑缚观察到，对很多有可持续生活理念的人来说，完全依赖自觉准备购物袋、不点外卖等方式去达到“不使用一次性塑料制品”是很难做到的，“外界不应期待消费者用薄弱的个体力量去推动系统改变”。
在摆脱塑缚看来，不能一味指望产生废弃物后再利用技术手段回收掉，回收只是一种补救的方式。消费品的包装从设计时便进行简化，或为消费者提供可自备容器的选项，或定位成耐用品以方便重复使用。
更富有愿景的设想是，确立国家级别的目标，不仅是减少塑料的污染，还要减少一次性塑料的生产。他们告诉虎嗅，期待政策谨慎推广可降解塑料，科学评估可降解塑料在何种场景应用才具有环保效益，提高对重复使用模式的重视。这与他们一直以来秉持的立场一致，主张从源头减塑，推广由政府或商家主导建立的包装或容器重复使用模式，尽可能禁止或减少一次性塑料使用（包括生物降解塑料和无纺布）。
“禁限塑令”的效果，一直存在争议。国家发改委曾发布过一份“限塑令”实施后的官方“成绩单”，但是没有第三方数据能佐证限塑令的有效性。2020年的“禁塑令”目前还没有相关效果数据公布。至少现在看来，传统塑料袋的替代产品贵，并且产品没有那么理想。
政策不是改变的唯一方法，但的确是减塑目前最强有力的工具之一。大公司们会为了合规或是盈利去付出更多成本，“当经济收益驱动力大于环保驱动力，会激发企业去开发更好的替代方案。”同时，他们有更大的能力去教育消费者，形成新的消费习惯。当整个系统改变了，消费者也跟着变了。
重审超市餐饮化：价值、困境与出路
第三只眼看零售
2016年，盒马鲜生的诞生为传统零售企业提供了新的发展思路，超市餐饮化得以成为行业关注的焦点。此后，永辉、新华都、家乐福等企业均在此有所布局。这个过程中，争议也长期存在，其中不乏“超市餐饮化是一个伪命题”的判断。
相较于七年前，当下超市面临的市场环境发生了巨大变化。人口结构变化、消费渠道丰富等因素都在改变大众消费习惯，迫使传统零售企业不得不“转型求生”。这样的背景下，销售商品由生到熟，为消费者提供更为便捷的就餐解决方案成为行业共识。
首都经贸大学教授陈立平判断，超市餐饮化将成为传统零售企业的一条必经之路。“超市需要考虑的是如何通过餐饮化建立新的盈利模式。”他说道。
就实际情况看，近年来，不少超市不断丰富加工商品品类，在卖场增加了现场加工、堂食区域，为消费者提供各类轻食、快餐、小吃等。今年，山西美特好开出的“美特好外卖超市·山西大排档”则是超市+餐饮的全新业态。
相应地，餐饮对于超市的价值也在逐步体现。在采访中，雅斯集团董事长杜晓宜，将雅斯超市业绩仍能保持增长归功于餐饮化带来的差异化竞争力。江苏一超市负责人表示，今年超市整体业绩下滑达到35%，但餐饮板块仍保持增长。在零售业更加发达的欧美、日本等国，超市餐饮化已经成为零售业发展的普遍趋势。
超市餐饮化并非新概念，但问题从“做不做”转变为“如何做”时，则有必要重新审视其定位与价值。为此，《第三只眼看零售》进行了多方采访，梳理出了消费需求变化、企业经营现状以及餐饮化的难点与机会。我们希望通过还原超市餐饮化的真实图景，为从业者提供经营参考。
一、经营现状
超市餐饮化是指超市在卖场中提供即食餐饮品类与现场堂食区域，将餐饮融入超市经营中。
这一概念起源于意大利超市Eataly。这一超市成立于2007年，其打造的“超市+餐饮”模式，目前已经成为欧美、日本等超市发展的主要趋势。以日本为例，超市销售的即食品类占比已经达到10%—15%，涵盖主食及各类菜品。陈立平则告诉《第三只眼看零售》，深加工为日本超市带来了较高的利润，部分折扣店的净利润能够达到4%。
“现场加工制作已经成为后疫情时代不可阻挡的趋势，无论是早餐还是晚餐解决方案，在欧洲的卖场中都呈现快速发展的趋势。欧洲超市餐饮化的速度超过我们想象。”陈立平说道。
相较于欧美、日本等国。国内超市餐饮化起步较晚，尽管15年之前雅斯超市就已经在此有所布局，但直到盒马鲜生出现超市餐饮化才被业界广泛关注，因此整体发展仍处于起步阶段。公开数据显示，超市加工品类平均销售占比不足10%，即食餐饮占比则更少。
但近年来，国内超市也呈现出了与国外相同的趋势，从业者对于餐饮化的关注度明显提升。“现在在一些决策上，餐饮的优先级已经高于其他品类了。因为超市中只有这一品类在保持增长。”江苏苏州一超市负责人说道。
一方面，超市增加了现场加工品类。销售商品由包子、馒头以及熟肉、凉菜为主，拓展到炒饭、炒菜、麻辣烫、现制水饺、手工面、盒饭等快餐上，甚至有企业尝试引进当地的特色小吃以及知名餐饮品牌。超市定位开始从单纯销售食品到解决消费者一日三餐问题。
安徽一超市加工品类负责人表示，公司从2019年开始布局餐饮部分，目前餐饮销售在加工品类中的占比达到25%。
另一方面，增加现场加工区域和堂食区，也成为不少超市的改造方向。而改造的核心就在于通过明厨亮灶和现场加工氛围，强化门店餐饮属性，让消费者愿意到店“吃饭”。
近期大润发针对上海泗泾店、怀德店进行的改造试点，其改造的一个重点就在于在卖场增加了透明加工间。雅斯超市相关负责人曾公开表示，近期将一家2000平米门店的餐饮区域面积从二百多平米，扩大到四百多平米，预计未来还将扩大到1000平米。
基于此，陈立平判断，相较于社区生鲜店面积在1500平米能够容纳现场加工空间的超市，未来将更具优势。
二、定位变化
在具体经营方式上，超市餐饮化也呈现出了一定的变化。
在定位上，超市间出现了分化现象，多数超市将自身定位为社区食堂，主打极致性价比。据了解，超市销售产品均价较餐饮企业便宜至少10%。而雅斯超市推出了7元包谷饭。江苏某超市也打出了9.9元吃饱饭的套餐，“有消费者愿意跑几公里来我们门店吃饭，沟通后发现原因就是我们足够便宜。”该超市负责人说道。
与此同时，也有企业选择走专业化餐饮路线。例如，新疆合家乐超市在门店销售海鲜、烧烤、涮肉等品类。但对于多数超市而言，高端餐饮路线很难走通。
超市在专业人才、就餐环境等方面很难与专业的餐饮企业竞争。“消费者想要吃到高端或特色的餐饮，第一选择一定不是超市。2019年，我们开始尝试做餐饮。当时引入了云南米线、锅盔、鲜榨果汁等多种特色餐饮，但一年后只有炒饭和炒面活下来了。这也说明，超市只能做基础的民生商品。”
从经营目的看，超市此前将餐饮化看作控制生鲜、熟食损耗的一个手段。但随着餐饮对卖场重要性不断提升，超市则更多从消费需求出发，希望从即食餐饮本身获得业绩增长。
在日本零售研究者王琦看来，通过餐饮化降低门店损耗属于认知误区。“在发展初期受制于能力这种做法可以理解。但从长期来看，卖得不好扔掉才是更好的选择。”他说道。
“之前我们做餐饮是为了解决生鲜动销问题。但当想着熟食的转换时，每天能够提供的菜品也非常有限，顾客的体验非常不好，销售也很难上去。后面我们发现，超市依然需要遵循餐饮的逻辑需要高品质的食品和更为丰富的选择。”有超市负责人告诉《第三只眼看零售》。
从生产方式看，超市餐饮化不再单纯依赖现场加工制作。目前，商品通常会在超市加工中心完成加工，配送门店后再进行简单处理后销售。这样既解决了人力投入较大、产品标准化无法保证的问题，同时现场加工部分又能保证“烟火气”，增加消费者对于产品新鲜度、品质的信任感。“加工中心投入使用后，绿篮子餐饮部分的人效从600元提高到了800元。”他继续说道。
而江苏一超市则选择使用现有的预制菜品牌替代原来的现场制作。据了解，今年调整后，该超市餐饮成本下降了40%，这一部分开始由亏损转向盈利。
在经营模式上，从联营转为自营成为企业的主要方向。“现在行业基本形成共识，加工品类从联营到自营是一条必经之路。”山东松筱厨餐饮管理有限公司运营负责人刘国军说道。
这一调整的背后则是，超市负责人意识到餐饮化短期内难以实现盈利，需要企业长期投入。而联营商则更多考虑赚钱问题，超市希望对经营品类、产品质量、价格做管控，以品类或单个商品带动门店整体销售的目的，很难通过联营商实现。
“现在只有超市自己做起来，这个品类能够真正赚钱的时候再引入联营商共同经营。”有从业者说道。此外，引入知名餐饮品牌，增加门店吸引力也成为超市餐饮化的选择之一。
三、市场需求
超市对于加工品类的重视，源于市场环境变化导致的消费需求变化。
过去几年，电商与专业店对超市分类严重，家百、休食等品类销售下滑明显。“蝉妈妈数据显示，抖音“疯狂小杨哥”直播间就卖出了150亿只垃圾袋，这是全国3.5年的使用量。在常规商品上，超市已经完全没有增长空间了。”上述江苏超市负责人说道。这也是其将餐饮优先级置于其他品类前面的主要原因。
而长期以来，超市赖以生存的生鲜市场需求量也在下降。国内人口老龄化、少子化以及独居人口增加导致的家庭结构小型化，使得消费者在家做饭成本变高。加之，生活节奏加快，年轻一代消费者不会做饭、不愿做饭，寻求更加简便的就餐方案成为全社会的共识。
“2019年到2022年，国内餐饮业的外卖规模累计增长60%，达到9400亿元。按照餐饮50%毛利计算，超市损失了5000亿的生鲜食材和包装食品销售。”中国连锁经营协会会长裴亮在近期的文章中指出。
第七次人口普查数据显示，目前国内家庭平均人口为2.62人，与2000年前后日本水平基本相同。而2000年至2020年，日本家庭消费中生鲜消费支出占比从35.2%下降到了27.7%。可以预见，国内超市也将面临同样的问题。
这种变化反映到超市经营层面就是生鲜客流、销售的下降。黔厨鲜创始人吉章远正在规划超市+餐饮的新业态。他告诉《第三只眼看零售》，目前门店生鲜基础客流下降达到了10%。因此，企业需要新的增长品类。
此外，超市将重心放在即食餐饮上，也与预制菜在商超的销售有关。过去几年，预制菜在国内快速发展，不少超市也引入了这一品类。但在实际销售中，即烹、即热商品销售并不乐观。
当前，消费者对于冷冻食品接受度不高，认为其安全问题无法保证，更愿意购买新鲜食材或现场加工的食品。同时，受制于成本和工艺，部分冷冻产品的口感无法完全还原。
“在我们的门店开始卖现制手工水饺后，速冻水饺的销售出现了明显下滑。”某超市加工品类负责人说道。
另一个问题在于，即烹、即热类商品多由供应商提供，消费者购买时可选择渠道较多。这种情况下，超市很难通过这类商品实现差异化竞争。在采访中，多位从业者表示，上述来两类产品在线上的销售好于线下渠道。
但即食餐饮则普遍销售向好，是超市中仍保持增长的少数几个品类之一。有从业者表示，再寄所在超市在卖场内设置了50个座位，但午餐的高峰时段还存在不够坐的问题。更为重要的是，这还为超市带来了客流的增长。“从我们的数据看，餐饮带动的相关消费增长能够达到7%。”江苏某超市负责人说道。
四、现实困境
尽管超市餐饮化的大方向逐渐清晰，但在实际经营中多数超市仍面临较大问题。
首先，投入产出比低，盈利困难。差异化需要的设备引进、门店改造投入可能达到上百万元，员工数量通常要达到蔬果的2-3倍，人力投入相对更大。同时，即食餐饮的经营需要一定客流作为支撑。但目前，超市普遍面临客流下降的问题，这种情况下损耗问题会更难控制。整体来看，国内超市餐饮化仍然停留在高损耗、低利润阶段。
因此，虽然深加工会提升产品的附加价值，加工商品的利润率能够达到40%以上，但是抛开人力、损耗、场地等费用外，现阶段超市盈利依然困难。
在采访中，从业者的共识是，超市在餐饮化上不应该考虑短时间内实现盈利的问题。这也导致了不少企业在尝试布局或转型自营后，因为盈利无望而快速放弃。“我们能看到一些超市的餐饮化做得非常好，但能否盈利至关重要。如果在这上面找不到盈利模式，那么企业就难以持续发展。”陈立平说道。
“之前尝试了在门店做即食餐饮，但这个区域只有中午时段有消费，产出过低，所以后面我们就选择了放弃。”四川一超市加工品类负责人说道。
其次，商品标准化与丰富度难以保证。目前来看，加工中心解决了部分标准化的问题。但国内饮食差异化程度较高，不同区域、年龄、收入水平的消费者对于商品需求不同，这则要求超市需要根据门店客群开发产品。此外，短保商品配送距离也限制了产品的标准化。
在陈立平看来，过于依赖加工中心会导致产品同质化，研发速度慢等问题。此前日本就经历过这样的阶段。目前国内超市也存在商品固化问题，门店长期销售同一类商品。而品类不齐，商品丰富度不足在多位从业者看来，正是导致超市餐饮化吸引力不足的关键因素。
“再好吃的东西，消费者也不会每天都去吃。举例来说，国内超市在西餐部分只有面包、寿司，但日本则已经涉及汉堡、披萨甚至东南亚、地中海等菜系。”他补充说道。
此外，超市与餐饮在经营上存在的差异，专业人才短缺、人员稳定性不足，国内发达的外卖、电商产业也在增加超市餐饮化的难度。“关键的一点是，超市餐饮化的基础是卖场做好了生鲜等品类的经营。但国内不少超市生鲜经营依然存在问题，这种情况也很难谈到后者了。”王琦说道。
盒马移山，美团拔河，山姆搞“偷袭”
零售信息
国内外零售平台最近在商品营销、服务范围上的明争暗斗甚嚣尘上。
近期，美团买菜推出特价促销活动，并在活动页面上打出“拔河价”标签，吸引了不少网友的关注。此前，盒马对标山姆也做了一个促销活动叫“移山价”。一时间，美团买菜、山姆、盒马三家零售平台围绕着谁能给消费者带来更实惠的商品，陷入“混战”状态。
正当“移山拔河”的生鲜大战不可开交时，近日，山姆又悄悄盯上了美团最为擅长的“大本营”服务零售业务，上线销售各类服务卡券，不仅有美食餐厅、自助餐、蛋糕甜品，还包括酒店住宿、休闲娱乐、家政保洁等，从商品销售抄道入局服务领域，不断加码服务零售。无独有偶，包括海底捞在内的餐饮品牌，也盯上了服务零售的蛋糕。
一、盒马、美团买菜紧盯山姆的“蛋糕”
“移山拔河”的起因，是一款榴莲千层蛋糕。起先是山姆热卖商品，盒马推出“移山价”，随后通过减少分量的方法，将这款榴莲千层蛋糕的价格降到42元。“移山价”活动商品涵盖了蛋糕烘焙、海鲜肉禽、粮油、牛奶饮料、零食等诸多品类。
山姆还未公开出招反击，美团买菜已率先打出了“拔河价”，在平台专题页面上，数百种商品都打上了“拔河价”的标签。
三方你来我往，一款热销品榴莲千层蛋糕的价格一降再降。截至目前，美团买菜已经将该款产品的价格打到了40元以下，标价为38.9元。
除了榴莲千层蛋糕，“拔河价”“移山价”相对应的，还有蛋黄酥、瑞士卷、麻薯面包、鲜肉月饼等热门商品。
例如，盒马“移山价”推出的蛋黄酥，220g的价格是14元，美团买菜“拔河价”只需要12.95元；盒马出的瑞士卷560g价格29.9元，买团买菜400g则降到了19.9元；盒马的鲜肉月饼一盒14.5元，在美团买菜上价格为12.9元。
此外，诸如阳光玫瑰葡萄、麒麟西瓜、黄瓜、菠菜等瓜果蔬菜，石斑鱼、鲜切黄牛肉等生鲜，以及牙刷、冰淇淋、苏打水等标品也出现在降价比拼中。
而对于这样的“商战”，网友们纷纷以看热闹的心态，希望捞到实惠。一名网友表示：“消费者可以有更多对比。希望他们再打一打，把性价比再打得高一点，企业之间相互竞争，最终都是消费者得益。”
有评论指出，随着线上线下的融合发展，不同平台、不同区域的商品价格变得更加透明，竞争也更为激烈。“价格战”可促使各平台提高服务质量和运营效率，以降低成本并提升用户体验，从而推动整个行业的发展。
也有媒体评论指出，良性价格战不仅利好消费者，更是企业活力的生动展现。平台经济正在坚定信心向前看、练好“内功”加油干，愿意开辟更多新领域、新赛道，在引领发展、创造就业、国际竞争中大显身手。
但在业内人士看来，这并不是一场简单的价格战，它折射出的是零售企业供应链的竞争和比拼，在线上线下融合的战场里，国内外零售巨头迎来正面对决。
二、山姆欲攻美团服务零售大本营
众所周知，山姆背后的沃尔玛是商超界老大。而在生鲜电商、传统商超行业遇冷的背景下，沃尔玛能在山姆的助力下逆势增长，目前在北京、上海等城市拥有45家门店，在中国付费会员数量已超400万。除此之外，山姆已存在40余年，决定会员店竞争力的供应链体系成熟。
近日，山姆会员店开始销售酒店住宿、家政保洁等服务类卡券，从商品零售跨界到服务零售领域。
在山姆App的商品分类中，开设了“礼品卡”分类。卡券品类包括：美食餐厅、自助餐、甜品蛋糕、酒店度假、生活服务等，均为非自营商品。其中，酒店度假中合作酒店包括漫心酒店、希尔顿、红树林、喜来登等连锁品牌。
山姆为何在此时入局服务零售？近期一个值得关注的大背景是，8月15日，国家统计局首次增加发布服务零售额数据。数据显示，1至7月，服务零售额同比增长20.3%，明显快于商品零售额增速，成为我国经济发展的新引擎。
新形势下，传统商品零售商纷纷拥抱服务零售，开辟新增长点。从生鲜、粮油、日用品到酒店、美容美体、素质教育培训等，超市、卖场从曾经的购物中心配套业态向着小型综合体方向发展。苏宁易购日前宣布，从零售商升级为零售服务商，打造更加开放的零售服务平台。
连餐饮企业也动了起来，日前海底捞无锡一门店推出洗头发服务走红。海底捞表示，是门店进行的个性化创新试点，将持续关注顾客反馈，不断优化体验，未来可能会一点点向全国推广。
事实上，“所有商超都想成为”的山姆，近年来却一直在卖场框架内不断“扩容”，让功能单薄的线下场景变得内容“丰满”。山姆不断加码服务零售，通过提供更多附加服务，提高顾客体验，并增加收入来源的意图，也就不言而喻了。
三、“移山拔河”仅仅只是开端
摩根士丹利在《中国消费2030展望》报告中预计，下一个十年里，中国消费市场变化的一个重要特征是服务类消费超过实物类消费，预计服务类消费的占比将从当前的45%提升至52%，年化增长率为9.2%，超过同期实物类消费6.7%的增长率。有学者预测，到2035年，我国服务型消费占比有望稳定在65%左右。
8月2日，QuestMobile发布《中国移动互联网2023年上半年大报告》，报告称餐饮娱乐、旅游出行等服务消费复苏态势明显。以“吃住行游购娱”为主要业务的美团，整体用户数增长超30%，增速居互联网零售行业首位。
中国消费领域正在迎来一场大变局——服务消费进入增量时代。与手机、汽车、房产消费完全不同，住宿、旅游、餐饮、文化等服务消费增速一路狂飙。未来十年，将是服务消费飞跃发展的黄金期，也是服务零售行业的新契机。
值得关注的是，山姆近期上线的卡券，正是生活团购、旅游平台美团的深耕领域。山姆相关负责人表示，早在2018年，山姆便开始布局礼品卡业务，让会员以优惠的价格体验到当地高端餐饮、酒店度假、休闲玩乐和生活服务。发展至今，山姆礼品卡业务已形成全国性、全渠道、覆盖多场景的商品体系。
相比之下，山姆尚没有能力挑战美团的“领头羊”地位。8月24日，美团最新发布的2023年Q2财报显示，服务零售需求旺盛，季度营收增至680亿元，到店酒旅业务交易额较去年同期增长超过120%，高品质供给进一步丰富，年活跃商家数及年交易用户数亦创下新高。
美团地位虽然难撼，但也证明美团占据服务零售的这块“蛋糕”足够大，真正的挑战必将是一个迂回探索的过程。
山姆与美团、盒马之间“移山拔河”的叫板，仅仅是零售市场的缩影。近日，盒马也推出“鲸致生活”，上线家政服务。同时，物美多点App支持生活服务类商品下单。据物美相关负责人介绍，该板块服务由第三方商家提供，目前，相关业务增长较快，不同期间主推的服务均实现较快增长。
相比成熟的商品零售，服务零售方兴未艾。对于新玩家而言，后来居上并非易事。而对于已经掌握一定先发优势的老玩家来说，更要以攻为守。随着市场竞争逐渐加剧，如何进一步数字经济挖掘服务零售的价值，成为能否在下半场继续屹立的关键。
在消费结构不断转型升级，消费形态向商品和服务消费并重的背景下，“移山拔河”的价格战，还只是个开端。
预制菜破局之道：大单品+增效+品牌 ？
预制菜销售与市场
以爆款打天下，以超级单品“论英雄”，是行业内不可回避的规律。大单品也不是随随便便能成功的。有业内人士表示“一个企业一年推三款新产品如果获得成功定是个奇迹，如果一年推一款产品，有幸能成功更是奇迹中的奇迹。”
纵观当下的预制菜市场，打造一个成功的“大单品”，已经成为预制菜行业内的主流突围路径。百客临预制菜社区连锁集合店负责人陈珊表示：从门店销售数据来看，现在不少预制菜企业把“大单品”战略作为企业的主力方向。市场上也涌现出酸菜鱼、小龙虾、梅菜扣肉、小酥肉等市场反响热烈的预制菜大单品。但行业的火爆以及竞争的加剧，也让预制菜产品不可避免的出了日益严重的同质化现象，企业打造大单品的难度也越来越高。
大单品不仅是攻占市场的最佳利器，还是稳定消费市场和资本市场的基石。以叮叮懒人菜为例，预制菜品牌叮叮懒人菜成立于2020年，此后进入高速发展轨道。2022年艾媒咨询发布的《2022中国酸菜鱼预制菜消费者洞察报告》中，公布了2021年中国酸菜鱼预制菜线上销量排名情况，叮叮懒人菜冠冕“中国酸菜鱼预制菜全网销量第一”。
2021年，叮叮懒人菜销售额近1亿元。2022年，叮叮懒人菜销售额“狂飙”至8亿元。复盘叮叮懒人菜的商业逻辑，在于在产品发展策略上选择了一条路：专注。他们倾向于打造大单品，在单品形成规模后，再打造细分品类矩阵占据消费者心智。品牌创始人林郑焕说：“我们选择酸菜鱼，一半是运气，一半是选择。”
据悉，叮叮懒人菜在创立第一批共上线了15 款产品，酸菜鱼是测试阶段数据表现最好的。而且公司内部对酸菜鱼产品也非常有信心，认为整个预制菜市场还处在早期阶段，在精力有限的前提下，能把一个产品做好就不容易，于是二三百人就选定了酸菜鱼这一产品持续精耕。
当然，要想打造大单品，只有专注还不够，为了持续打磨酸菜鱼品类，叮叮懒人菜可谓下足了功夫。产品方面，每个季度会有一次更新迭代，消费者可能感知较弱，但是叮叮懒人菜会优化品质，让方差变小。举个例子：每 100 份产品生产出来，以前有二三份品质略差，现在变成一份，这一点对企业来讲其实很重要，因为是产品品质持续精进的过程。
林郑焕如是说：“我们认为酸菜鱼未来是能做几十亿、上百亿的大单品，所以叮叮懒人菜现在还是花超过70%的精力在酸菜鱼这个核心产品上，我们的发展方向是：希望叮叮懒人菜等于酸菜鱼，品牌即品类，或者说品类即品牌。”由此可见，进一步打造大单品，不仅可以为企业带来直接的经济效益，也是企业坚实的靠山石。
一、大单品盘点解析
目前，我国预制菜市场上火爆的预制菜单品有很多，综合来看可以归类于以下几大类型：第一类，具有普适性特点的单品，适用于不同地域饮食习惯、不用烹饪形式的预制菜产品，这种产品受地域限制较小，比如鱼香肉丝、宫保鸡丁等传统餐饮单品；第二类，传统地方菜系，通过地方菜系研发创新产品，打造爆款品类，比如粤式盐焗鸡、川式梅菜扣肉等；第三类，餐饮热销的大单品，比如酸菜鱼、烤鱼、小龙虾等，这些产品更容易打造成大单品；第四类，礼盒类预制菜产品，聚焦送礼、宴席等人群，受众范围更广，比如八大碗、年夜饭等，如闽聚佛君仪跳墙礼盒，就是专攻年节细分礼品手信市场，销售表现非常不错！
从这些品类来看，目前在市场上销售体量最大的单品主要聚焦于第三类，也就是常说的超级大单品，无论是B端市场还是C端市场，这种表现都十分亮眼。按照品类划分，可以划分为肉禽类、水产类、速冻面点类、凉菜类等。其中肉禽类中超级大单品有猪肉的小酥肉、肥肠、扇子骨、梅菜扣肉等；牛羊肉的羊蝎子、小炒黄牛肉、牛腩煲等；禽肉的炸鸡、鸡排、鸡米花等西式预制菜和宫保鸡丁、鱼香肉丝等中式料理包。水产类有酸菜鱼、烤鱼、小龙虾、牛蛙等大单品。速冻面点类的有糍粑、包子、水饺、汤圆等小食和主食产品。此外，凉菜类有海藻、裙带菜等各式产品。
销售过亿元的预制菜大单品有哪些特点呢？归纳来看，首先，具备广泛的群众消费基础，从以上资料来看，这些产品往往都是餐饮市场的爆款单品，有的餐饮企业将大单品作为招牌菜来卖，比如半天妖烤鱼、鱼酷烤鱼等；其次，食材原料易获得，标准化程度高，以酸菜鱼为例，产品制作过程简单，只需简单加热便可食用，解放了双手，又可以满足酸菜鱼爱好者的口腹之欲；再者，满足了B端C端市场的双重需求，在B端市场留给厨师可以发挥的空间，在C端市场又可以更加便捷，小酥肉、肥肠等产品皆满足这类特性。
二、企业亮“成绩单”
1.新希望：上半年肥肠销售1.56亿元，13亿酥肉背后的亿元矩阵。
借助明星大单品小酥肉的成功和引流，新希望六和在肥肠系列产品上的表现也非常出色，今年6月销售额突破3000万，上半年销售达1.56亿元。这是自2022年以来，新希望六和在食品大单品打造上的又一成功案例。
新希望六和副总裁、财务总监陈兴垚曾介绍，食品产业已经成为新希望未来重要的发力点，无论是产品能力还是渠道能力，都得到大幅度提升，连续三年获得持续两位数增长。新希望以火锅赛道为起点，瞄准年轻消费主力军，围绕火锅、夜宵、烧烤等场景，陆续推出了“香菜猪肉丸”“嫩滑牛肉片”“香卤肥肠”“大刀腰片”等新品。此外，小酥肉和肥肠销售体量持续走高。新希望表示，未来希望产品梯队有2个单品突破10亿元、3个单品达到5亿元、5-8个单品达到1亿元以上。
2.国联水产：继鱼类预制菜之后，拓展小龙虾大单品。
国联水产作为水产行业的头部品牌之一，非常看好鱼类预制菜，旗下的烤鱼、酸菜鱼等产品销售体量非常大。今年上半年，公司开始着重发力小龙虾产品。4月7日与湖北省签订5亿元的小龙虾采购大单，每天采购量超40万斤。旗下的国联龙霸品牌推出小龙虾新品，上架了永辉超市、盒马鲜生、沃尔玛等连锁超市以及京东、天猫、拼多多等电商平台。
近年来，国联水产不断强化大单品战略，持续拓展小龙虾、大闸蟹等水产品类，搭建了多维产品矩阵，深化供应链协同。国联水产制定了小龙虾战略，要将该产品打造为“千亿级大单品”，并引导这个市场向着标准化、规范化方形发展。目前，公司小龙虾产品的销量和市场占有率正在逐步提升，企业不断巩固和夯实水产行业头部品牌的占位。
3.圣农发展：聚焦西式快餐系列，旗下炸鸡、嘟嘟翅销售过亿。
圣农作为禽肉市场的头部品牌，这些年来，在西式快餐预制菜品类上打造出系列爆品，其中不少大单品销售超亿元，发展势头向好。以脆皮炸鸡为例，作为旗下空气炸锅系列的第一款产品，产品首发3个月就成为行业内的爆款产品，2021年销售过亿元；2022年，脆皮炸鸡年销额再度突破2个亿。而嘟嘟翅作上市以来，业绩也是屡创新高，2021年单品年销售额破亿元，2022年单品销售额突破1.4亿元，长年稳居电商平台鸡肉类目前列。
近日，圣农发展交出2023年半年度业绩单，预估实现净利润4.1亿元-4.4亿元，同比增长515.00%—545.36%。业绩表现亮眼，这与公司的大单品战略也有不可分割的关系。相信下半年，圣农发展在西式快餐预制菜系列上也将收获不错的成绩。
4.龙大美食：看好肥肠系列产品，研发上市预制菜新品30个。
龙大美食作为预制菜行业的“先行者”在行业内精耕“大单品”战略。2023年以来，不断加强研发技术的创新突破，研发上市预制菜新品30个，其中肥肠类产品关注度高，比如香卤肥肠、肥肠鸡、肥肠爱上鱼、酸菜肥肠等，已经实现了渠道内的销售助推。而鲜食记肉肠、香辣小郡肝等产品的关注度也非常高。
目前，龙大美食通过拓展品类，不断践行大单品战略，满足不同渠道和客户的实际需求，丰富预制菜产品销售矩阵。公司依托“三位一体”的研发体系，保障预制菜业务的稳定性、持续性和创造性，通过立足山东、上海、四川三地的研发中心，与客户实现近距离沟通和服务。同时，通过本地化运营，推进针对不同地域的特色食品研发。
二、破局：降本增效是一门学问
提升人效，是任何一个企业都要明白的事情。人员是企业成本结构中的“大头”支出，所以，降本增效就成了必须要解决的关键性问题。
但降本的重心不在于裁员，裁员只能机械降本，无法增效。要想真正提高人效，更重要的是做好管理，优化人员结构，提高生产率。预制菜在线在日本研学期间曾参观一个日企工厂。这个工厂只有36个人，销售额却达到了1亿元（人民币）。这是怎么做到的呢？该工厂只有6个管理人员，仅有一个销售。首先，该工厂的自动化程度很高，大部分都是机械化生产。其次，该工厂的人效管理是发挥到极致，工厂共有36个工人，每12个人为一班，一天排三个班进行工作。最后，也是最重要的，这是一个做单品的工厂，常年只生产一种单品，将生产、研发、技术和成本都控制到极致。
有很强的市场竞争力，客户关系稳固，所以一个销售就能拿到一个亿的销售额合乎情理。做好管理，优化人员结构，提高生产率，这个工厂就是一个完美的例子。我们需要的生产率概念，要能够涵盖所有被投入生产的努力，并且根据其成果进行表述，而不是假设唯一有生产力的是劳动。
三、塑造：想赢就得做好品牌营销
处在起跑线上的预制菜品牌，如何才能挥舞翅膀持续翱翔，在大家心中留下独一无二的品牌印象？
预制菜企业想要长久的“活下去”的，就需要思考如何活的更好，品牌建设就是当下的重点任务。通俗来讲，打造品牌效应是一条很漫长的道路。
一方面企业得不断占领消费心智，尤其在需求快速分化的环境下，品牌方要做好场景营销、做好私域运营，让需要预制菜的用户不断看到自己的品牌露出。另一方面，预制菜品牌还要回归“产品为王”的逻辑，提升产品性价比，这也是预制菜品牌实现可持续发展的关键。营销与产品两手抓，不少预制菜品牌都在走这条路。
例如，信良记的爆款单品小龙虾，2020年4月，信良记小龙虾首秀罗永浩直播间，短短5分钟，销量超17万件，约51万盒，最终累积销售额2000万元。这次“一炮而红”，正式为信良记的品牌之路奠定了深厚的基础。
便利店引入预制菜：谁在布局，谁在观望？
第三只眼看零售
近年来，我国预制菜市场发展迅速。据《预制菜行业发展报告》显示，近三年来中国预制菜市场规模稳步增长。2022年中国预制菜市场规模达4196亿元，同比增长21.3%。预计中国预制菜市场规模有望以20%左右的高增长率逐年上升，发展成为下一个万亿级市场。
作为重要的零售渠道，国内便利店企业对预制菜的看法可谓两极分化。今年六月，上海地区的全家便利店与罗森便利店开始在店内增设专门的预制菜冷柜区，销售商品包括广式腊味饭、牛排等，在之前门店测试的基础上进一步新增SKU；在国内便利店品牌中，见福便利店则为专门的便当生产线投入过亿，以“标准的配送中心+冷链物流”建立了较为完备的预制菜产品链体系。
然而，对于大多数便利店企业而言，对于预制菜品类依然在观望之中。“如果盒马跟便利店卖的都是同样的预制菜，那便利店的优势在哪里呢？”一位便利店从业者表示。
一、兼顾“到店”与“到家”
谈及最初引入预制菜的原因，全家和罗森都表示是为了满足顾客的多元需求以及“到店/到家”的不同消费场景。罗森方面表示，预制菜的主要消费群体与便利店的客群重合，年轻白领阶层对此类产品的需求较为强烈。便利店内的商品既能满足中午正餐的需求，也能满足晚餐或夜宵的需求。预制菜对于便利店满足顾客一天五餐的消费需求起到很大的作用。
“便利店内的预制菜主要分为即食、即热、即烹三大类。包子、烤肠等鲜食不属于预制菜，属于fast foods。速冻水饺、汤圆等属于常规冻品，我们同样未将其归入预制菜。” 全家便利店相关负责人对预制菜进行定义。
便利店内原有的包子、关东煮等鲜食更多地是用于满足用餐时间相对较短的上班族的需求，即“到店”的场景。而炒饭等便当作为预制菜则应用于当消费者的用餐时间相对充裕并且想吃得稍微丰富一些时的消费场景，顾客可以在家门口的便利店带回去一份便当，稍加烹饪即可食用，满足了消费者的“到家”需求。
全家便利店的预制菜SKU数量从2021年开始测试时的五六个已经扩展至五十个左右。在测试门店设置有专门的预制菜冷柜，冷柜位置靠近鲜食区域，从动线上方便消费者选购。罗森便利店表示，店内目前的预制菜以冷藏为主，冷冻为辅。
预制菜的储存一般分为常温、冷鲜（冷藏）、冷冻三种温度，常温和冷冻属于长保预制菜，而冷鲜类则为短保预制菜。冷鲜类预制菜的温度在0℃左右，口味还原度最高，但相对而言保质期短；冷冻类预制菜需要在冷柜中储存，便于运输，但相对而言口感不足。便利店在引入预制菜时通常会选择冷鲜类商品，以实现最大程度上的口味还原。
全家便利店表示，目前周末、节假日销售情况较好，主要消费群体仍以年轻白领为主。罗森便利店的销售高峰在午间与晚间，线上外卖渠道的销售占比也在增加。可以看出，目前便利店的预制菜销售群体仍然较为单一，布局在写字楼、住宅区附近的门店受限于人口结构因素，客群尚未朝多元化方向发展。
目前，全家便利店计划的更新频率为每个月一次或者每两个月一次，以预制菜市场主流的菜系辅以当季人气口味商品作为选品标准。罗森便利店每月产品更新率在30%左右，通常根据门店实际销售动向及市场流行趋势来进行商品的选品和开发。
谈到便利店销售预制菜的优势，全家便利店的相关负责人从“属性”角度给予解答。一是“便利”属性，便利店在距离上通常离消费者较近，一定程度上减少消费者在路程、新鲜程度方面的顾虑与负担；二是“餐饮”属性，消费者有到便利店解决三餐，甚至五餐（三餐基础上再加上“下午茶”和“宵夜”）的消费习惯，预制菜符合消费者对便利店的餐饮需求。
罗森便利店则从“人、货、场”三个角度来看待这个问题。从“货”的角度看，罗森自有的鲜食工厂已经具备开发和生产的能力，无需重新搭建供应链体系，并且可以结合其他预制菜品牌完成卖场的布局。从“人”的角度看，便利店的主力消费群体就是预制菜的消费群体。而从“场”的角度看，便利店已经成为消费者日常生活中必不可少的消费场所之一，消费习惯已经被培养起来。
二、业内观望的理由
相关业内人士在接受采访时表示，今年预制菜行业的投资情况整体来看不如去年，受到经济下行影响，各预制菜品牌开始开拓以便利店、电商平台为主的其他销售渠道。
某企业相关业务负责人表示，自己正在观望便利店销售预制菜这一模式。“未来我们的店内如果要布局，会优先选择受众广的预制菜单品。同时不局限于一人食，可能会扩大到多人的消费场景。”他补充道，“我们目前还在考察市场的阶段，我的疑问是如果盒马跟便利店卖的都是同样的预制菜，那便利店的优势在哪里呢？”
相比于大陆便利店近几年才开始售卖此类预制菜，台湾的便利店布局更早。聚焦台湾零售市场的便利店专家陈建成表示，大陆便利店销售的这类预制菜在台湾市场被称为“冷藏冷冻料理食品”，已经发展十余年，但销售效果欠佳。
“便利店内销售的一般鲜食保存期限在3~7天左右，但预制菜类商品至少可以保存七天甚至更久，所以门店一直较为重视这类商品的销售。疫情前在台湾市场的销售情况一直都不太好，疫情期间销售量开始猛涨，现在销量有所回落。不过得益于消费者的习惯已经养成，所以再差也差不到疫情前了。”陈建成说道。
同时他表示，台湾的便利店内这种预制菜的SKU多在50~100，种类从西式的披萨、意大利面到中式的炒饭、炒面丰富多样，且店内以多层双开冷藏柜的方式放置。
“我认为目前大多是外资便利店会为店内投资大型冷藏柜，比如全家、罗森、7-11等，增添新的冷柜的确是一笔不小的支出。加上还有很多社区店、夫妻老婆店等小店的店内面积有限，哪里还有地方放置更大的冷藏柜呢？”台湾零售学者林鑫说道。
业内人士表示，预制菜目前还没找对方向。“我认为最大的问题是便利店销售的预制菜没解决顾客的痛点。如果针对一人食消费场景，市场上的相关产品太少；如果针对多人的消费场景，例如家庭，有些预制菜不适合儿童吃，有些预制菜口味太单一。”与之相比，便利店内的鲜食就有着较明确的定位：面向一人食场景，定价低，种类丰富，容易产生消费频次。
全家和罗森都表示，目前店内的预制菜销售仍在测试阶段，后续情况需观望。从目前国内的预制菜发展现状来看，便利店能否成为一个合适的销售渠道依然存疑，仍需时间的检验。
商超业态复苏未达预期，二季度销售明显下降
第三只眼看零售
去年底，首都经济贸易大学陈立平教授在接受《第三只眼看零售》的采访时曾提到，“要注意疫情管控全面放开后，超市销售额可能会面临断崖式下滑”。从目前的商超企业经营现状来看，陈立平教授的担忧不无道理。
商超业态复苏未达预期是行业内共识。
《第三只眼看零售》采访山东、广西、贵州、浙江等地的多家超市后了解到，只有少数企业销售同比增长，大部分超市的销售同比都呈持平或下降状态。人们原本对疫情结束后的2023年充满期待，但上半年的销售数据让不少从业者开始顾虑：转机或许要等到明年了。
广西一家超市的负责人表示，今年上半年销售同比基本持平，涨幅在1%左右，但与2019年上半年同期相比则下滑了5.8%。客流量同比有所下滑，客单价从60元~65元上升至80元左右。从品类来看，蔬菜整体的销售情况下降，水果同比增长16%，冷藏冻品类同比增长21%，非食类同比下降8%，与前几年整体相比下降了14%~15%左右。
潍坊百大的负责人表示，上半年新店销售同比增长不到5%，老店销售同比下降5%。客单价下滑在5%左右，目前3000平米以上的大店客单价在80元左右，1000平米左右的小店客单价在35元~40元左右。由于明显感受到消费者的消费动力不足，所以企业目前仍以内部结构性调整为主，以提供更高性价比的商品为目标，十月份之后再考虑开新店的事情。
一位遵义生鲜超市的负责人告诉《第三只眼看零售》，上半年企业销售额同比下降了20%，与2019年同期相比也在下滑。今年果蔬品类的价格偏高，销售缓慢。例如，大荔冬枣的批发价显著上涨，从5~6元/公斤涨到8~9元/公斤。此外，今年猪肉的消费动力明显不足，仅猪肉一个品类销售就下滑了50%~60%。
第一季度的经济受春节影响增幅较为明显，也跟消费者被压抑许久的消费热情得以释放有关。进入第二季度，经济增速放缓，多家超市的负责人都表示现实情况远不如此前预期。
“今年1、2月份因春节原因销售额高一些，3、4月份仍有上升，原本5、6、7月都应该是销售旺季，但近三个月来销售增长幅度都不大，甚至比前几个月还要差。”多位从业者有同感，“特别是粮油、主食类，5月份增长速度为-8.6%。”
根据尼尔森IQ发布的《快消市场速览》显示，5月份大卖场与超市渠道呈现出萎缩状态，大卖场渠道增速-16.4%，超市渠道增速-0.70%。6月份超市渠道销售同比下降2.8%，大卖场渠道则延续了此前的收缩态势，同比下降19.2%。这从一定程度上验证了行业内的感受。
从宏观层面来看，根据国家统计局发布的2023年上半年（1-6月）社会消费品零售总额数据，今年上半年社会消费品零售总额227588亿元，同比增长8.2%。按零售业态分，上半年，限额以上零售业单位中便利店、专业店、品牌专卖店、百货店零售额同比分别增长8.2%、5.4%、4.6%、9.8%，而超市零售总额则同比下降0.4%。
《第三只眼看零售》认为，疫情的结束并不代表经济会迅速回暖，行业的回归需要一定周期。无论是同比略有增长、下降还是持平的企业，都面临着相似的困境，同时行业内部出现的一些变化值得关注。
首先，购物的多元细分渠道对超市销售情况影响较大。零食折扣店以低价占领市场，且该业态的供应链比较成熟，这一类型门店的扩张对超市来说是不小的冲击。
云南一家超市的负责人表示，受此影响，今年店内零食品类销售下滑了30%~40%。这类门店有时候就开在超市旁边，以更低的价格吸引顾客。
此前，有相关从业者介绍，一瓶在超市售价6.5元的饮料进入折扣店渠道后售价2.9元，在此基础之上折扣店仍有30%的利润。以社区团购店、零食折扣店为首的小型专业门店分走了相当一部分超市的客流量，有人统计过这类门店在超市附近的密度高达两公里内20家。
此外，经历了疫情的消费者已经培养起线上购物的习惯，上网的时候看到合适的商品顺手就会下单。
“家居日用品原本就是耐用商品，消费者刷抖音的时候一‘种草’就下单了，质量跟超市差别也不大。从这种小品类来看，上半年我们超市的粘钩销售下滑70%，垃圾袋销售下滑80%。这类商品消费者在线上买了之后肯定就不会再来超市买了。”广西一家超市的负责人表示。
其次，消费者的购买力有所下降，中高端商品的销售远低于预期。“疫情放开后客流量同比是增加的，但客单价略有下降。我们没有统计更详细的数据，但是从销售情况来看，能明显地感觉出低价商品更吸引消费者，中高端的商品销量在下降。”泉州金色四季超市的负责人说道。
他表示，为了适应消费市场的变化，超市打算引入与山姆店内类似的流量类商品以吸引消费者，同时超市内的商品继续向物美价廉的方向转变。
“从旅游业的火爆就能看出来，三年的疫情其实压抑着消费者的消费情绪，而这种情绪需要得到一定释放。我认为超市应该针对消费者的心理有目的地改变选品逻辑。我们超市所在的地区是旅游城市，利用消费者旅游时的消费热情，未来可能会推出与旅游相关的商品和服务。”上述负责人表示。
贵州果蔬说超市上半年的日用品销售情况呈现出明显增长，家居用品同比增长29.7%，其中针织类增长135.1%，20~30双装的袜子以极具竞争力的低价吸引了大量消费者，而拖鞋的价格则低至5.9元一双。可见，性价比消费已经成为国内消费转变的新方向。
再次，生鲜销售对超市来说仍具有重要意义。目前中国生鲜市场主要以线下模式为主，2021年中国生鲜线下销售占比达87.1%，线上销售占比达12.9%。当前，国内超市的生鲜销售需要开拓多元化的线下消费场景，以探索新的流量增长点。
广西一家超市的负责人表示，目前超市内生鲜销售从2019年占比48%上升至今年的56%，销售增幅较大，他认为生鲜品类的销售仍然是最重要的。在被问及下半年的计划时，超市负责人认为以生鲜为中心，向超市餐饮化发展是比较理想的方向。
“下半年我们预计会成立专门的生鲜事业部，进而建立自己的加工中心。现在的新一代超市都讲究烟火气，我们也打算改造门店，开辟餐饮区，在超市里上新一些包子面点、卤味等需要简单加工的商品。”上述负责人表示。
果蔬说超市的生鲜品类同比增长18.8%，其中水果同比增长39%，蔬菜同比增长27.4%，上半年总销售额同比增长9.2%。负责人何守海表示，今年上半年蔬菜水果的销售仍是重点。与之相比，上半年猪肉的增长只有5.1%，下半年可能会重点抓一下肉类品的销售。
最后，超市应该向专而精的方向发展。何守海表示，受到零食折扣店的影响，5月份他开始调整店内商品的价格，以更低的会员价重新建立起店内的会员制度。“这一举措最明显的变化是客流量稳定了，每天新增800~1000人。目前使用会员的数量在两万人左右，会员价制度推出后，70%的顾客在购物时都会使用会员。”
种花优选则在商品品类方面实现了精简。之前店内的米面商品有十余个种类，现在只精简到两三种。水果、饮料等品类也都相应“做减法”，让消费者不必因过多的选择而眼花缭乱。负责人孟庆锋表示，他会随时跟踪超市的销售数据并不断做调整，一旦发现某一品类的销售情况未达预期就会考虑将其下架，以实现更高的坪效。
