资 讯 导 读
一、资讯解读
二、行业热点
三、永辉押注“线上化”
四、当硬折扣商店开始发力
五、盒马To B，开放生鲜供应链
六、便利店“再下沉”：得中原者得天下？
七、全家便利店全面开启“一日五餐”策略
八、“量贩零食”热潮袭来：真风口还是假繁荣？
九、便利店的商品力工程：从单品管理到品类管理
十、低客单消费大潮下，高客单会员制为何能逆势增长
十一、仓储会员店：未来几年还是山姆、开市客的角逐场
资 讯 解 读
一、永辉押注“线上化”
以“店仓一体”切入，开展“线上化”布局，是永辉全力推进全渠道业务运营的表现结果。它阶段性表明了永辉的全渠道打法，其区别于其他生鲜电商的优势在于投入成本和强项品类。
二、当硬折扣商店开始发力
软折扣店是平台型零售，提供各种商品选择，但往往处于消费减少和经济低迷的生态背景下。而硬折扣店则更加注重于自身的商品开发和运营模式，提供高品质且稳定的商品和服务。零售业态重在服务和品质，无论是软折扣还是硬折扣，不变的是消费者购买更便宜实惠的商品，提升生活幸福度的追求。
三、盒马To B，开放生鲜供应链
作者认为，盒马此次推动To B业务，主要出于成本优化和业务拓展两方面考量：一方面充分利用自有中央厨房、仓储物流中心产能，提升盒马的规模化采购优势，进一步提高上游议价权；另一方面有利于盒马进一步向上游走，从终端零售商向联通产业链上下游布局。
四、便利店“再下沉”：得中原者得天下？
从长远发展来看，无论是一二线市场，还是下沉市场，在新技术、新思想的加持下，便利店的发展要顺应消费者多变的需求，最终回归“便利”的本质。同时，寻求更多核心驱动力，实现对自有品牌和品类的更高管理能力，以消费者需求驱动发展。
五、全家便利店全面开启“一日五餐”策略
从整体来看，全家提出“一日五餐”策略，是在保留便利店业态结构性价值的大前提下，不断提升门店的销售力和服务品质，强化“便利店”的便利性和交互体验，挖掘24h全时段长时陪伴的情感价值，符合马斯洛需求理论的高阶满足。
六、“量贩零食”热潮袭来：真风口还是假繁荣？
作者认为，量贩零食店业态要保持长期的成长性，必须做好三方面，一是要向纵深处为消费者创造更高的价值，形成回头客；二是要横向扩大整体顾客群体的容量；三是要在下沉市场铺开更广阔的渠道。
七、便利店的商品力工程：从单品管理到品类管理
作者认为，便利店的商品力工程，就是一个面对顾客喜新厌旧的挑战过程，便利店必须有计划地导入新商品，以确保商品的新鲜活力。
八、低客单消费大潮下，高客单会员制为何能逆势增长
会员制商超的核心是会员和产品。企业通过付费制会员的模式锁定消费者忠诚度，但同时也需要为会员提供优质的商品和独家会员权益。会员制商超企业只有确保供应链的稳健运行，有计划地开展与消费者的互动，同时开发自有品牌，形成独有的有竞争力的供应链体系，这样就能形成差异化商品以及竞争性价格。
九、仓储会员店：未来几年还是山姆、开市客的角逐场
会员店是一项长跑，商品力和独特的会员价值提供，需要很长时间的构建、在具体模式上的坚持和细节上的调整完善。无论是洞察消费者和趋势变化、锻炼团队及构建全球本土供应链、打磨商品力，还是开发物业，拓展市场，山姆和开市客的竞争会越来越激烈。
行 业 热 点
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2023年6月份居民消费价格同比持平 环比下降0.2%
2023年6月份，全国居民消费价格同比持平。其中，城市持平，农村下降0.1%；食品价格上涨2.3%，非食品价格下降0.6%；消费品价格下降0.5%，服务价格上涨0.7%。1—6月平均，全国居民消费价格比上年同期上涨0.7%。
6月份，全国居民消费价格环比下降0.2%。其中，城市下降0.2%，农村下降0.2%；食品价格下降0.5%，非食品价格下降0.1%；消费品价格下降0.3%，服务价格上涨0.1%。
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商务部等13部门：全面推动城市一刻钟便民生活圈建设
7月12日，商务部等13部门研究制定了《全面推进城市一刻钟便民生活圈建设三年行动计划》。其中提出，按照“十四五”时期每年选取试点、打造“百城千圈”的总体目标，到2025年，在全国有条件的地级以上城市全面推开，推动多种类型的一刻钟便民生活圈建设，形成一批便民生活圈，服务水平进一步提升，对恢复和扩大消费的支撑作用更加明显，居民综合满意度达到90％以上。
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2022中国商业零售企业百强发布：超市和便利店保持正增长
根据中国商业联合会和中华全国商业信息中心的统计数据，2022年中国商业零售百强企业（以下简称百强企业）的销售规模为3.3万亿元，同比下降了4.2%。
在零售百强企业中，以实体店为主的零售企业占百强销售规模的比重为70.5%，同比下降了7.1%。实体百强零售企业各业态中，超市和便利店占百强销售规模的比重分别21.7%和2.6%，同比分别增长了1.5和2.8%。
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盒马发布水产预制菜系列新品
7月12日，盒马正式发布水产预制菜系列新品盒马宝鲜，由何氏水产、佛山科学技术学院等供应商、高校与盒马一起，研究去除鱼腥味的养殖、加工技术，肉质鲜嫩堪比活鱼、无土腥味。目前上线商品以消费者最常购买的基础水产品为主，有近20个种类，以鲫鱼、桂鱼、鲈鱼等整鱼为主，后期还会陆续上线鱼柳、鱼片等针对一人食、火锅等场景的半成品。上线近一个月，该系列新品日均销量增长30%。
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盒马上海供应链中心投产，单日可分拣超280万份订单
历时3年，盒马上海供应链运营中心于7月全面投产。该中心位于浦东航头镇，是集农产品加工、成品食材研发、半成品冷冻储藏、中央厨房、冷链物流配送为一体的综合性供应中心，总建筑面积约10万平方，是盒马迄今为止面积最大、科技含量最高、投资金额最大的单体项目。单日分拣能力超280多万份。
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南昌首家供销便利店开业
7月1日，江西南昌首家供销便利店——供销便利店（八一馆店）正式开业。该店位于南昌地铁八一馆站，供销便利店的开业填补了南昌地铁便利店供销市场的空白，主要经营范围包括日用百货、农产品和食品等产品。今年计划在地铁换乘点设立5家形象店，预计年营业额达500万元。
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朴朴超市今年将新开店70家
据《第三只眼看零售》报道，朴朴超市今年的策略是持续降本增效。经过2022年一年的降本增效系列措施，朴朴超市毛利率提升到22%-23%，费用率同比下降4%-5%。截至去年底，朴朴超市GMV220亿元左右，门店数390家。今年上半年朴朴超市新开门店数30余家，计划今年开店70家左右，与去年开店速度相当。
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天虹股份携手美团无人机探索科技新零售
7月10日，天虹深圳龙华天虹购物中心的超市和百货零售业态正式接入无人机配送服务，除餐饮外，超市的饮料、零食、日用、百货的美妆、玩具等，均支持无人机配送，天虹携手美团无人机正式开启万物到家模式。目前已经开通基于天虹龙华购物中心为起点的四条无人机配送航线，为周边3公里居民提供15分钟万物到家服务。
永辉押注“线上化”
第三只眼看零售
永辉超市CEO李松峰认为，以“店仓一体”切入线上化升级，是永辉业绩扭亏为盈的希望。
这推动着永辉成为传统零售商中为数不多大力发展线上化的企业。甚至说，永辉将营收增长寄托于线上。同时，永辉也计划通过技术手段降低线下运营成本，提升各环节效率。因而投入大、程度深。
一方面，包括“仓店一体”改造、“YHDOS系统”开发推动等举措在内的全年科技投入约为7亿元。要知道，2022年超市百强企业门槛，是年销售规模5亿元。另一方面，例如YHODS数字化系统达成全国门店覆盖、“店仓一体”改造涉及12个重点城市。这说明线上化布局已经不是永辉的一个业务板块，而是整体改造。
结合李松峰此前公开表态可以看出，永辉的逻辑是在市场环境变化下，将有限资源聚焦到全渠道业务上，全力推进“店仓合一”业务模式及核心城市的“到家”业务。
也就是说，永辉的门店网络及仓储供应链基础，将逐步承接线上线下两个板块。全仓、半仓、独立仓、店仓建设，即说明永辉的“超市到家”业务不是基于现有门店辐射更多购物场景，而是以门店为据点，去做类似于前置仓企业的生意。
根据永辉此前介绍，永辉具备三种能力，分别是门店、供应链等硬件基础齐备；“科技永辉”战略相关投入已为线上化运营铺好基石，且基本告一段落；加上永辉的生鲜、活鲜运营能力；永辉有可能在不增加过多投入的前提下，借助线上业务增量实现整体经营扭亏为盈。
成效体现在，永辉2022年线上业务销售额为159.36亿元，同比增长21.37%，占总收入比重为17.69%。从利润表现来看，永辉线上业务全年亏损4.4亿元，较上年减亏4亿元。计算可知，永辉线上业务亏损率约为2.76%，而生鲜电商叮咚买菜亏损率约为3.33%。
《第三只眼看零售》认为，“线上化”布局是永辉推动科技战略以来，相对显性的一步棋。它阶段性明示了永辉的全渠道打法，投入成本、强项品类是永辉区别于其他生鲜电商的优势。
相比较让朴朴超市、叮咚买菜等电商从线上分走客流，永辉此举虽然存在左右手互搏的风险，但也是一条可行之道。更大的变数实际上是，永辉作为一家公司的战略持续性。
一、自研系统，从“人治”到“机制”
永辉将科技战略定位为未来十年的发力方向，以YHDOS系统开发及应用为基础的数字化改造，即成为第一步。从这一点来看，永辉在补充线上化、推行全渠道运营方面的力度更为彻底。
该系统相当于永辉大业务中台的承载器。其中包含采购中台、销售预测、交易中台、店仓管理系统、履约系统、生鲜加工系统、物流配送系统、仓储管理系统、门店应用系统等若干个模块。
以当前信息来看，在系统上线过程中，永辉主要计划达成两个目标。
一是在规模化运营基础上，让总部更便捷掌握一线业务变动。这也是YHDOS系统做到流程信息化、分析可视化、全面智能化之后的效果体现。
因为永辉门店规模遍布全国，有一千多家门店，销售规模达到900多亿元。以往的大区制度等组织架构使得永辉总部难以全盘调度。只有通过组织变革和数字化系统加持，永辉总部才能更好操控全盘业务，为后期改革打好基础。
永辉此前公开表示，“组织架构调整的本质是承接好公司的战略选择和业务发展，是一项必须持续推进、持续优化的工作。这个系统能够有效解决第三方数字化系统带来的数据孤岛问题，做到集团内部覆盖全国的数据打通，帮助永辉实现经营可控。”。
二是通过技术手段提升效率，即永辉提出的“3个30%目标”。《第三只眼看零售》了解到，截至2022年底，在科技永辉战略赋能下，永辉所有门店已全面实现在线化业务治理及数字治理。随着智能订货、智能排班等工具的推广应用及YHDOS全面上线，永辉已初步实现坪效、人效、品效提升30%的效率，部分标杆门店人效提升30%-50%。
由此可以看出，永辉数字化变革的底层逻辑是要从传统零售企业的“人治”改为“机制”，将采购、运营、员工管理等环节流程化。不同于其他传统零售企业通过组织、业务成本控制等方式推送“降本增效”，永辉是从技术手段入手，可以说难度更高，但变革性更为彻底。
同时，永辉业务层面也进行了一系列调整。在谈及2023年规划时，永辉董事长张轩松表示，一是持续推进稳定、柔性、透明的阳光供应链建设；二是推动门店调优；三是抓基层员工的能力建设；四是关注线上线下全渠道发展；五是中基层年轻干部的培养。
其中阳光供应链建设便是永辉将采购流程化的典型表现。通过永辉推出的“供零易商”等供应商系统，可以在不增设过高门槛的情况下，开放给所有供应商注册。永辉还在着手建设供应商任务中心，未来也将作为供应商反馈意见平台，从而迭代传统零供关系。
数据显示，从2022年年初至2023年一季度末，永辉存货总金额降幅达34.95%，确保了经营现金流的有效运转与稳健增长。
永辉接下来也将持续推进商品供应链数字化工作，利用科技与数据赋能，制定品类管理规则，明确品类发展目标与定位，对品类进行优胜劣汰，不断完善阳光供应链建设。
“过去一年，永辉已经沉淀了一定的平台能力，未来也会通过平台持续赋能，进一步提升各区域的灵活性及门店经营能力，以应对线下门店客流的变化。”李松峰在此前接受媒体采访时表示。
二、仓店一体，既是成本、也是营收
YHDOS系统全面覆盖的长期意义，还在于帮助永辉推动全渠道业务布局。
正如张轩松此前在永辉股东大会上所说，“线上线下能做得好的企业，未来才能生存。”从相关布局也能看出，永辉对线上化的重视程度极高。以现有门店网络为基础，推动“店仓一体”建设，便是永辉布局全渠道的主打打法。
它不仅作用于永辉现有门店改造，也会在永辉新开门店中选择合适点位落地。效果是，“仓”将不仅作为成本项出现，还是能够创造营收的“店”。对永辉来说，即有助于解决线上流量来源问题和全渠道运营成本问题。
而且，永辉门店仍然能够充当流量入口，相比较前置仓企业来说能够降低线上营销引流成本。全渠道会员系统也是永辉吸引、留存、运营流量的依托。截至2023年第一季度末，永辉自营平台“永辉生活”注册会员数已突破1亿人。
在渠道分化的背景下，永辉布局线上即有助于留出有可能被其他线上平台吸引的用户，同时吸引新一代年轻用户。
从成本控制来看，永辉现有的门店网络、供应链能力，能够在发力线上业务时显著降低前期投入成本。而YHDOS系统作为永辉数字化能力的基石，将商品、履约数据等串联后，也支撑着永辉能在福州之外的城市以较小的成本批量复制“仓店合一”的模式。
据了解，永辉主要设置了四种仓型。一是面积最大、SKU数最多的高标全仓；二是相对等比例缩减的半仓；三是独立于门店存在的卫星仓；四是从店内区域分割的店仓。这些仓位的主要区别在于面积、商品品类和SKU数差异，由永辉根据区域因素和现有门店条件等依据评估确定。
截至2023年4月，永辉全国上线电商仓合计966个。其中线上全仓156个（覆盖22个城市）、高标半仓161个（覆盖44个城市）、卫星仓22个（覆盖重庆、福州、北京）、店仓627个（覆盖150个城市），初步形成规模效应。
相比较其他到家平台来说，永辉认为其线上业务壁垒在于活鲜、生鲜等品类经营能力。
由于采用“店仓合一”模式运营，永辉相当于在用门店生鲜经营能力服务线上。因而在品类选择、商品保鲜、防损运输、履约售后等方面，具有较为完备的经验依托。而且，永辉先后投资建设了物流配送中心和具有恒温、冷藏功能的冷链配送系统，能够有效控制运输损耗。
同时，YHDOS系统能够进一步帮助永辉提升线上运营能力。例如已初步完成 “仓店合一”建设的核心城市到家业务效率提升明显。今年1月，永辉北京地区已改建的12个线上全仓，平均履约准时率环比提升近25%，商家原因售后率下降5.7%，缺货率下降近14%。
根据永辉此前介绍：“‘仓店合一’是永辉打开盈利局面的一把‘钥匙’，其本质是服务于‘到店+到家’的全渠道发展战略——既可以较好地利用原有店内的基础设施，显著降低到家业务的投入成本，同时又可以依赖平台数字化系统快速进行规模化复制。”
当硬折扣商店开始发力
新经销
休闲零食业态正在从互联网快速回归线下，究其根本仍然是成本高昂，流量获取不如以前便利。网购追求品类和速度，但如今快递成本不低，而商家获取流量付出的代价却越来越高。为了降低成本，各类折扣商店应运而生。
渠道在不断变革，传统渠道分化已经不是新鲜事，会员店、折扣店、专业品类连锁店雨后春笋般出现，直播电商的加持下，各种新渠道开始汇集。
再次将目光看向此处，会发现其中的活力。事实也是如此，疫情后，未来零售的趋势逐渐明朗，休闲零食经济成为未来发展的重要一环。2019年，中国的人均零售消费大概在美国的四分之一，因此，上升空间十分明显。与此同时，根据市场研究公司Statista的数据，2019年美国折扣店的收入约为3000亿美元。
休闲食品行业赛道规模大，竞争较为分散，零食企业对渠道依赖更明显。国内传统商超发展放缓，破局的力量从何而来？答案之一仍然是：硬折扣商店。
一、不变的仍旧是低价策略
类型不同导致资金规模和货物量也有很大的不同，这就涉及到了供应链的问题，供应链包含配送和组货。
根据欧睿数据，2021年中国大陆人均零食消费52.5美元，同饮食文化相近的中国台湾地区，日韩等东亚国家地区至少拥有2倍以上差距，未来提升空间较大。
传统大卖场中，商品采用堆货、上货架的方式排列，信条则是以量制价、物美价廉。可以看到，大卖场非常注重价格的敏感性，同时拥有相当的规模，目标是低价策略，主要群体则是家庭主妇。
临期折扣店采用临期商品来降低价格，临期降价作为卖点会直接标出。而硬折扣店则通过渠道直接将畅销商品的价格打低，让消费者几乎能通过批发价享受到物美价廉的商品。
中国目前折扣店第一梯队人才济济，各自拥有相应的业态，折扣牛、扫货猫、东罗西搜、奥乐齐、悠品食惠、盒马生鲜奥莱、折满满等玩家都已入局。
社区硬折扣连锁超市品牌折扣牛创立于2019年，截止2022年12月时，门店数量为110家左右。未来3年，24小时营业的折扣牛目标是1000家门店。而在模式上，折扣牛曾坦言，就是一比一的复制奥乐齐。
同时折扣牛认为，其实与奥乐齐不同，奥乐齐没有办法做真正意义上的“穷人商店”，但折扣牛或许可以。欧美折扣店往往采用大规模采购的方式来压低价格，同时使用二三线工厂完成定制商品。折扣牛这类中国硬折扣店从源头出发，通过更低的成本、选址、货源渠道稳定、研发也更加拥有保障。
去年折扣牛的SKU数量是800个左右，包括米面粮油、日用百货、酒水饮料、休闲食品、厨卫调料、洗化用品、网红产品、自主品牌、零食干果、豆奶制品等，主要围绕家庭五大场景（厨房、卧室、客厅、卫生间、阳台）展开。
2022年奥乐齐在中国的27家门店平均销售额预计为2000万元，总计超过5亿元。而折扣牛当年业绩相较前一年，同比增长了五倍。
硬折扣店相比临期折扣店则更加注重货源和质量，连锁店不用去搜罗尾货，通过精选SKU，提高单品销量，薄利多销，保证了极致性价比。
便利店注重SKU的连贯性，硬折扣店在考虑SKU时则更加精准，便利店通常由品牌组货或是商户自己组货，而硬折扣店则更多依靠组合打法，对于一部分店主来说，合理地预判品牌和产品几乎成为必修课。
折扣牛自有品牌商品的销售额占比2022年达到了10%左右，其余的硬折扣企业也非常注重自有商品的产研。
而大卖场、便利店和硬折扣商店的运营则不像他们的商品那样有迹可循，更多仍然是自己探索，和因地制宜地使用。
但无论是商品还是运营，绕不开的依旧是社区，依旧是低价，消费心理对价格敏感性地投射，依旧是零售业态不断发展的重要原因。
二、风物长宜放眼量
开源证券研究所认为：连锁折扣店业态性价比突出，一级市场看好快速发展阶段的线下折扣业态，各品牌纷纷融资。除零食很忙为代表的零食折扣集合店外，主打性价比的临期食品折扣店，同样高速发展，获得一级市场融资，折扣业态能够为消费者带来价廉物美的产品，具有较大发展潜力，获得产业界、投资方一致看好。简单来说就是：折扣店大有可为。
折扣店业态在海外在上世纪50年代早已出现，本质是在经营规模和高周转效率的驱动下做到薄利多销，快速拓店，持续增长的一种零售业态。
美国两大连锁折扣店寡头达乐公司与美元树自2005年上市以来，营业收入持续增长18年，两家公司门店总数目前均达万店以上规模，达乐约1.78万家，美元树约1.59万家。
根据德勤的数据，全球2015-2020年增长最快零售品牌榜单Top50中，折扣店零售业态便占7家。据艾媒咨询报告显示，2021年我国折扣零售行业市场规模达1.62万亿元，同比增长2.12%，近5年CAGR为4%，所以零售行业是一定能够穿越周期的。
盒马CEO侯毅表示，硬折扣店不是泡沫，是零售真功夫，未来会取代超市大卖场。
根据相关数据，盒马至少已经开设20余家硬折扣店，实现了门店端的全面盈利。核心是商品极致低价，未来打算做到大卖场的一半价格，去除掉供应链中所有的中间环节，毛利率15%；同时营运成本控制在10%。
奥特乐的组成则是60%依靠品牌折扣，20%自有品牌以及20%的尾货商品，相信未来还会增加自有品牌的占比。
趋势已经明朗，虽然经济发展有不同的阶段，但零售消费会持续走高。从数据来看，2008年美国金融危机、新冠疫情后，零售企业反而获得了更多订单，顾客在经济不好的时候，无力承担更多大件商品，但对消费的热情并没有衰减，这也就是著名“口红效应”的具象展现。
在消费热忱不断提升的国内市场，硬折扣店的崛起也已经是板上钉钉的事情。目前国内比较知名的硬折扣店品牌便多达数种，而其中又以折扣牛、奥特乐、比宜德等为首。
成都硬折扣品牌奥特乐300平米左右的门店中，SKU大概在2000个左右。比欧美硬折扣店SKU多出近一倍。商品品类包括零食、酒水、百货、美妆等。其中，零食占1/3，商品品牌多为有知名度的大牌和网红品牌。同时，奥特乐还在美团开展线上当日达业务，多元化提供服务。
三、折扣商店业态的异同之处
软折扣店通常是以平台型零售的形式呈现，尽管可能不会收取平台费用，但销售的商品大多是尾货、非应季或临期商品等。这些商品可能存在轻微缺陷，但质量仍有保障，因此顾客可以通过购买商品获得一定程度的折扣优惠。
与软折扣店不同的是，硬折扣店通常是自营并深度介入商品研发。其运营模式相对重和稳定，商家能够提供更好的商品和服务品质。这是由其深耕供应链和精细化运营所形成的能力。
总地来说，软折扣店是平台型零售，提供各种商品选择，但往往处于消费减少和经济低迷的生态背景下。而硬折扣店则更加注重于自身的商品开发和运营模式，提供高品质且稳定的商品和服务。
零食集合店的销售策略更加侧重于打造卖场体验，提供舒适的环境、优质的服务、多元化的商品选择以及个性化的产品定制等服务来满足消费者对产品中高端的需求。
而硬折扣商店的功夫则更多下在自营产品和精品SKU上，通过低价的商品引流，为一些利润空间更足的自有商品和推广的新品留出空间，让生产厂家从源头降低价格。
他们的相同点则是围绕社区和“物美价廉”。2021年的时候，特卖特在济南新超市开业，早上8点到10点不到两个钟头，营业额便已突破三万元。如今，不断扩充的硬折扣商店队伍也说明，商业模式已然跑通。
经济虽然是决定性因素，但不是唯一决定性因素。零售业态重在服务和品质，无论是软折扣还是硬折扣，不变的是消费者购买更便宜实惠的商品，提升生活幸福度的追求。
行业之所以能够快速迅猛的发展，同大家对于物美价廉的追求是分不开的，也同从业企业的社会责任感息息相关。
所以，2023年一定是软硬折扣商店在社区的发力之年。
盒马To B，开放生鲜供应链
第三只眼看零售
“To B是未来很大机会点，可以充分发挥盒马供应链优势。”盒马CEO侯毅表示。
今年，盒马计划开放生鲜供应链，主要面向企事业单位食堂供应。目前，盒马已与上海两家企业达成合作，从肉、蛋等刚需食材入手，进行业务测试。接下来，盒马也计划向B端客户供应由中央厨房出品的加工食材。
盒马表示，卖点主要在于三个方面。一是优化企事业单位食堂订货、配送链路；二是开放共享盒马生鲜供应链；三是提升食堂精细化运营水平。
开放生鲜供应链较好理解，其他两方面具体是指：首先，盒马计划通过锁定食堂日常高频采购的主材和辅料，提升食材采买、运送过程的可控性；其次，盒马将与食堂大厨共同开发“一周菜单”，提前规划一周所需食材，增强食堂供应链确定性。
随着自建供应链中心相继投产，盒马计划把部分食堂处理食材的工作搬进央厨，提升食堂运营效率，降低管理成本。
可见，盒马To B输出的主要有软、硬两方面能力。
软实力指盒马是将自有供应链运营能力和效率提升等方法论向第三方B端企业推广。背景因素是，当前大部分企事业单位采买主要依托经验主义，在一定程度上缺乏市场化运营机制，因而有可能导致食材采买成本、损耗较高。
而且，To B食材供应相比较传统生鲜B2B业务来说，精细化程度更高。例如食材具有单品单次采购、运输规模较小、SKU数丰富度要求更高等特点，是此前部分生鲜食材B2B供应商难以攻克的痛点。
盒马认为，To B供应有可能通过提前锁定食材品类、用量，从而做到精准调配，减少成本。
“由于目前生鲜产品价格透明度越来越高，对于食堂来说很难通过食材控制运营成本。所以改变以往凭经验判断用量的方式，是提升食堂运营效率的有效途径。盒马将结合CBD附近门店的餐饮消费数据，以及开发“一周菜单”，将菜单转化为所需食材、辅料用量，再结合盒马运营经验帮助食堂精准控制采购量，减少餐饮浪费，进而降低食堂运营成本。”盒马表示。
更为关键的是，盒马有自建供应链仓储物流网络、C端业务采购规模、以及预制菜等半成品菜研发加工供应硬实力。
一方面，盒马现阶段有可能通过B端、C端业务集中采购，降低B端业务起步阶段需要承担的成本压力。据了解，盒马2022年销售规模达610亿元。而且，盒马门店生鲜SKU数在6000-8000个左右，能够为B端业务提供支持。
另一方面，预制菜也是未来有可能挖掘的增量空间。侯毅认为，预制菜将成为生鲜行业中主要品类。盒马也在持续强化预制菜。预制菜的成功关键，取决于食品工艺及技术的持续进步。盒马计划与供应商、高校研究机构等方面联合提升预制菜工艺水平。
那么，挖掘企事业单位的餐厨供应业务，与盒马推动预制菜品类发展具有一定契合度。
不过，对接企事业单位餐厨业务，对盒马来说难度不小。
有零售高管曾向《第三只眼看零售》分析称，企事业单位的餐厨食材供应业务在一定程度上与市场化运作机制不同，需要政商关系、企业背景等方面因素支撑。同时，各方面资质完备也是投标企事业单位餐厨供应链的基本要求。相比较零售商超供应来说，上述资质要求更高。
而且，瞄准企事业单位供应的规模化零售企业并非盒马一家。
永辉也是其中参与者。永辉参股的彩食鲜、控股的富平云商均有相关业务布局。公开信息显示，2022年，彩食鲜销售业绩同比增长近三成，全年交易额已近百亿元。为了进一步布局区域企事业单位食堂业务，永辉彩食鲜发展有限公司CEO李建波也在2023年规划走访全国市场。
据了解，彩食鲜今年也在国内河南等多省布局子公司并加速驱动。目前，彩食鲜业务范围已辐射全国20个省市，建立了32个大型生鲜中央工厂/仓。对比来看，盒马的先发优势相对不强。
《第三只眼看零售》认为，盒马此次推动To B业务，主要出于成本优化和业务拓展两方面考量。
对于盒马来说，如果能成功打入企事业团餐市场，有利于开辟一条体量稳定、规模较大的供应链路。这样一来，盒马既能够借此充分利用自有中央厨房、仓储物流中心产能，也能够提升规模化采购优势，进一步提高上游议价权。
事实上，盒马部分自建物流基地、供应链园区已对外开放。目前有武汉、杭州、西安、成都、广州等地正对外招租，涵盖冷冻、冷藏、常温等全温层仓储设施。
要知道，盒马在全国范围内均有自建仓储基地，涉及11个中心城市。这些仓储基地建成后如果不能应用尽用，便不利于盒马尽早摊平折旧成本，造成资源空置。这也是当前不少零售企业为提升自建仓储应用效率、摊薄运营成本的常见操作。
在业务拓展层面，发力To B业务有利于盒马进一步向上游走，从终端零售商向联通产业链上下游布局。
其中关键，在于盒马的商品开发能力。这背后需要采购规模、供应商资源等方面支撑。企事业团餐业务，相当于盒马的又一个筹码。
尤其是，当前正处于盒马上市筹备期。拓展业务线和可盈利链路，推动降本增效，有利于盒马在资本市场上吸引更多投票。
一位接近盒马的零售人士告诉《第三只眼看零售》，“盒马现阶段举动，可以说一切为了上市。有利于上市的就做，不利的坚决不做。”
举例来说，盒马近期调整了采购架构，将原本隶属地方的品类采购负责人调回上海总部，进一步增强全国市场统筹性。这也让原本只对区域业务负责的采购负责人开始通盘考虑，提升全国门店供应链效率。
便利店“再下沉”：得中原者得天下？
灵兽
“原来大家做零售都喜欢北上广深，都喜欢沿海城市，而现如今真正的竞争力是得中原者得天下，尤其作为人口大省的中原——山河四省，山东山西、河南河北。”一位关注零售业态的投资人表示。
原因很简单：一是，中原四省为人口大省，消费潜力巨大；二是，中原四省的地理优势，联通南北。
南方经济相对发达，居民收入高，一年四季季节性不强，非常适合便利店业态发展；北方则四季分明，消费者收入不高，且受季节性影响较强。占据中原四省后，可南上，亦可北下。但其中更为关键的则是，要不断“下沉”，把中原四省市场做深做透。在四省之中，每一个省份都有占据一席之地的本土便利店品牌，且大都发展还不错。对便利店业态而言，“得中原者”更容易得天下。
纵观国内便利店分布的庞大版图，可以清晰地看出各便利店品牌正在不断“下沉”。即便是三大日系便利店巨头罗森、全家、7-11在继续占领一二线城市的同时，也在不断向“下沉”市场延伸。同时，越来越多具有地方性特色的本土便利店，除了盘踞在本地城市之外，也开始向外辐射。
一
在每一个省份，都有本土连锁便利店品牌占据一席之地。福建有见福、万嘉、六意、汇宁，安徽有壹度、邻几等，江西有乐豆家，湖南有兴盛优选和新佳宜，浙江有十足，成都红旗连锁，深圳有易站，陕西有每一天，山西有唐久和金虎，河北有365等。
近年来，便利店逐渐向三四五线城市下沉，全国便利店排名居前的城市中，本土龙头企业的贡献不少，国内本土便利店品牌也正迎来大爆发。从便利店企业门店数量来看，山西省有2家便利店企业位居2022中国便利店TOP20，分别为2200家门店的唐久和2025家门店的金虎。晋城市神利便利店以281家门店位居top100的第74位。
此外，从中国连锁经营协会发布的《2022中国城市便利店指数》来看，全国便利店排名居前的10个城市分别是厦门市、太原市、东莞市、长沙市、广州市、深圳市、北京市、上海市、成都市、中山市。其中，太原市位居第二。
从城市分布来看，太原市拥有的便利店数量是山西省最多的，近1.2万家，是晋中市便利店数量的2.7倍，遥遥领先于其他各市。晋中市、吕梁市分别以4354家和3992家位列第二、第三。在全省11市中，晋城市便利店数量最少，仅为1621家。
太原便利店有以下两个特点：一是，很“近”。只要你想买东西，抬眼绝对能看见“唐久便利”，旁边不超过100米处还有一家“金虎便利”；二是，太原便利店很“全”。定做生日蛋糕、买彩票、免费自助打印、快递寄存、提供遛狗服务、修电器、热饭、借伞、缴水电燃气费，甚至还能帮消费者和面、给大爷送货上门、教大妈使用电子优惠券，以及便利店里有厕所等。据《灵兽》了解，唐久与金虎的门店不仅在太原市门店密度极大，还下沉到了山西省其它7个市，30余个县域市场中。
从山西省来看，其本身并不是一个GDP很高的省份，唐久与金虎扩张的城市与县镇，也并不像北上广深杭那般消费能力强。可以说，两家企业下沉到了一个在全国范围内，对便利店都要求苛刻的市场，其深入程度和美宜佳相似，下沉到县级区域。
山西省便利店发展之快，离不开当地政府的支持政策。其中，2021年山西商务厅发布《关于征集2021年商贸流通发展项目的通知》，对2019、2020以直营或加盟方式在县域发展品牌便利店的总部企业，每拓展一家便利店，经认定，给予便利店设备采购金额不超过30%的补贴，单店补贴不超过3万元。这个“县域”包括省内所有乡镇村、太原市主城区之外的区域、其他地级市政府所在主城区以外的区域。
高房租、高人力、高水电的一线城市被塞满后，便利店开始下沉，瞄准返乡创业的人群和小镇青年，希望把握新一轮内需的消费升级。往下走，往县域走，是山西最新的计划。
二
从山河四省的其他三个省份来看， 2022年便利店top100中，山东有9家企业，分别为702家门店的青岛可好、646家门店的青岛友客、625家门店的潍坊中百便利、513家门店的优同、475家门店的新星、262家门店的橙子便利、211家门店的青岛利群便利、178家门店的卖可便利和162家门店的全福元；
河北省有4家企业，分别为1873家门店的365、633家门店的时刻便利、489家门店的天天便利和165家门店的福美多；
河南省有3家企业，分别为668家门店的文峰、612家门店的悦来悦喜、273家门店的易事多。
其中，青岛作为新一线城市，本土品牌也最多，友客、可好、优同、利群门店数量近年也在不断增加。
对比2022年，2021年友客便利店在青岛拥有门店500余家，市场份额第一；可好便利青岛门店总数达到435家；优同青岛门店超过300家；利群便利205家门店。
虽然2021年9月6日，日本永旺旗下迷你岛便利店宣布到10月15日全部关停青岛地区便利店，解散青岛迷你岛，中国地区仅仅保留辽宁地区（主要集中在大连）。
但进入2021年，山东便利店还是进入急速扩张和发展阶段。2021年开店速度极快的便利蜂也在青岛跑马圈地。从整个山东省零售市场规模来看，其呈现的是“东强西弱”的特征。
据《灵兽》了解，山东省内便利店及大型超市业态提升空间较大，经营效率有待提升。选取便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店6种连锁零售业态作为观测零售业发展情况的切入点，目前便利店和大型超市业态（3000平米以上）较为缺乏，销售额占比较全国分别低4.7%和22.8%。
此外，山东省内零售业态普遍呈现出坪效较低的情况，便利店、超市、大型超市业态坪效较全国水平分别低5.4%、8.2%、35.9%，存在较大的优化空间。
山东省区域内便利店龙头林立，相对分散的竞争格局，难以充分发挥规模效用、提高经营效率，从另一个层面来讲，存在一定的整合需求。
再看河北省，便利店本土企业365相较于2021年减少了46家门店，位居“便利店top100”第17位。据了解，365便利店经过25年发展，已在北京、天津、石家庄、唐山等地区做出布局，另有365生活超市、好乡亲365农村电商服务驿站等品牌。
面对近两年，大牌便利店入驻河北的动作不断，例如，仅在石家庄，继2021年8月罗森进驻后，2022年7月，7—11在石家庄的首批4家门店正式开业；2021年11月，便利蜂也进驻石家庄，在石家庄的直营门店已达20家；目前，罗森在河北省承德、张家口、秦皇岛、沧州等市均有布局，在邯郸和邢台的门店也在紧锣密鼓地选址谋划中。为了生存，365便利店也开始频频做出调整，产品上适当增加了米面油和大包装、整箱的产品等家庭化消费商品供应等，适时将营业时间延长至24小时，等等。
对于河南省而言，虽然2020年6月，河南省商务厅等13部门联合印发《关于推动品牌连锁便利店加快发展的实施意见》，其中提到，河南省将利用3年左右的时间，加快推动品牌连锁便利店发展。但仍有许多人在吐槽河南省会城市郑州的便利店不够便利。譬如，未能达到24小时营业，或者体验感并不很好、价格偏高等。
不过，已经步入整合发展期的便利店行业，中原地区也会逐步迎来“自有品牌、渠道多元、数字运营”的发展。
三
近年来，便利店行业在中原地区进入快速发展期，品牌竞争态势也在不断加剧。
据中国连锁经营协会《2020年中国便利店发展报告》，2020年小型超市、大型商超、百货商店的销售额增速从2019年的9%，下滑到1%，增长几乎停滞，不过这一年的便利店销售额增速仍为11%。此后一直保持较高增速，2019年到2021年，便利店销售额增速分别为12%、31%、23%、19%。便利店新品牌层出不穷，各处跑马圈地。
以河北省为例，2021年，三肴食汇进入河北；同年，宜快宜慢在高新区开出第一家门店；华联集团新增便利店品牌华联鲜超。2021年，河北第一家讯猫智能便利店开业，2021年橙子便利店开业，2022年便利蜂进驻……加上天猫小店、京东便利店、以及中石化易捷和中石油昆仑好客等品牌，便利店市场竞争激烈。
也正是因为此，整个便利店市场也在面临着竞争加剧、增速下滑的压力。据《2021年中国便利店发展报告》，一线城市市场较为饱和，二三线城市随着经济的持续增长以及消费习惯的培育成为便利店企业市场扩张新阵地。
近年来，无论是三大日系品牌还是本土品牌，均走出自己的大本营，向三四线城市下沉、开拓新的区域版图，成为整个行业的发展趋势。
根据2022年中国连锁经营协会的“中国城市便利店发展指数”，从调查结果来看，大多数城市的便利店同比实现了不同程度的增长。另外，各城市间便利店的发展差异性在逐渐扩大。便利店的发展趋势也持续向四五线城市的市场下沉。其中厦门市的便利店数量增长率达到了10.34%，是所有城市中增长最高的，其次是济南和贵阳。
除了本土品牌的增长，大品牌的快速下沉，越来越多的企业开始到低线城市淘金，这也必将改变行业格局。于便利店业态而言，在城镇化和乡村振兴的春风下，下沉市场拥有较好的发展机遇。当然，下沉市场中也充满着诱惑与挑战。
对此，行业人士认为，深耕下沉市场，实现规模扩张。通过收购、区域加盟等方式，头部品牌正在下沉市场进行规模扩张，一些在省内市场、单城市场占有局部优势的中小品牌随之成为大品牌区域加盟商。
连锁经营协会会长裴亮认为，便利店行业将形成线上线下运营相互促进的发展格局，到家业务、团购业务、直播业务等将是线上业务的重要组成部分。为此，便利店企业应寻求更多核心驱动力，探索打造“中央厨房”，实现对自有品牌和品类的更高管理能力；同时，提升数字化运营能力，一方面通过前台对私域流量实现精准营销，另一方面基于后台数据提升选品质量和运营水平，以消费者需求驱动发展；此外，还应提升对团队和人才的组织力，实现行业高质量、可持续发展。
从长远发展来看，无论是一二线市场，还是下沉市场，在新技术、新思想的加持下，便利店的发展还是要顺应消费者多变的需求，最终回归“便利”的本质。
CCFA调研结果显示，便利店企业2022年重点发展方向主要表现在以下几个方面：继续开店、商品力打造、供应链建设、数字化升级。
没有一份生意能轻松做起来，看似一片蓝海的下沉市场，也并非表面那般顺风顺水，其中，会有重重困难，例如供应链问题、难以攻破的夫妻老婆店问题等，都在等着走下沉之路的连锁便利店。
想想当年，京东便利店计划的100万家线下便利店，至今也未能实现。
全家便利店全面开启“一日五餐”策略
零售商业财经
全家便利店正在扩展除日常刚需商品销售外的“多元化场景”价值，其做法是围绕“一日五餐”战略全面升级旗下子品牌，同时焕新店型以适配更多元的消费新场景。7月12日，全家便利店（法华镇路店）第一家五代店正式在上海亮相。
《零售商业财经》走访发现，全家最新店型旨在满足不同消费者在不同时段的多元需求，提升产品、情绪、服务三大价值，助力城市烟火气的回归。
一、进化路径与价值升级
当直播电商与即时零售以物美、价优、分钟达等综合优势分食本地生活市场时，渠道可选项的增多必然会导致消费容忍度的降低，而线下消费中原本令人倍感“不方便”、“不满意”、“不满足”、“不快乐”、“不丰富”和“有负担”的方方面面也被无限放大。因此，相较于门店数量“竞速”，全家便利店近年来将运营重点放在了招牌商品的“质”与近场优势的“度”。
早在两个月前的2023年中国便利店大会上，全家便为此次门店及品牌升级动作埋下了伏笔，并最终呈现出三大进化路径。
一是将“一日五餐”概念稳步落地，明晰五大品牌触点。 “一日五餐”在业内并非什么新鲜概念，作为一家本身就具备多项独特优势的明星级便利店品牌，全家落地“一日五餐”概念是顺应消费潮流、填补市场空白的先手棋，也是应对“不进则退”发展风险的良策。
在中国大陆全家助理总裁童伟国看来，一日五餐正是连接便利店与消费者的重要触点。聚焦日常生活中的餐食需求，全家将一天划分为早餐、中餐、下午茶、晚餐和宵夜这五个不同时段，并将其称为“一日五餐”。同时，全面升级“热气小灶”、“哈妮烘焙家”、“湃客咖啡”、“EMO深夜食堂”等子品牌，满足消费者在不同时段有关鲜食、烘焙、咖啡、宵夜等多元、即时需求。
二是解决第四代门店潜在痛点，配合“热气小灶”升级“鲜食热厨房”模式；围绕“下午茶”和“宵夜”场景，丰富“哈妮烘焙家”产品线，打造“EMO深夜食堂”并创新“DIY调酒”服务。
笔者走访发现，相比四代店，第五代店的鲜食区、咖啡区、宵夜区都发生了不小的变化。新店型将鲜食吧台面积加大并独立成区，同时新增设了无线充电、复印等服务以触达年轻消费客群，通过暖色光氛围，营造宽敞、明亮、舒适的用餐环境。
再者，将门店餐饮区提档升级为咖啡厅，紧抓热门咖啡市场的同时满足年轻人社交休闲等需求。值得注意的是，原有咖啡场景配以灰色调墙壁、橘色暖光吊灯的装修风格，虽然一定程度上烘托氛围，加强品牌与消费者的联动，但也造成了后续不易维护与店内可见度低等问题。
对此，第五代店进一步融合了“便利店+一日五餐”的跨场景打造，让便利店业态中的“多元化场景”易于管理、利于服务。
鲜食区的最大变化是“鲜食热厨房”模式的升级，其中子品牌热气小灶主打热气腾腾的“烟火气”，推出了新鲜热食自选（粗粮三宝、全家捞面、康私房牛肉汤泡面等）产品，专注在“还原到手”、“还原入口”上做文章。
宵夜区则整合了夜宵烧烤、下酒菜等产品，搭配全家氛围感陈列柜。今年6月，全家联动“六六夜生活节”共同拉开了便利店“EMO深夜食堂”的序幕。
三是从满足消费者产品（单一功能）需求，升级为融合产品、服务、情绪价值为一体的复合型门店，提升门店坪效。
全家增设社区服务、福利服务等自助服务区，正是让便利店从单一售卖型门店转向复合型的重要举措。
对于消费者而言，全家是快节奏城市生活中的另一个“家”，这里不仅能提供现煮现做、兼具营养美味与烟火气的一日五餐，还能拥有暖胃又暖心的情感链接，感受到舒适便捷的交互体验。
二、精细化探索“人货场时空”
便利店本身就是一个讲究高度精细化运营的产业，全家第五代店可以说凝结着近5年来品牌对“人、货、场、时、空”五大要素的精细化探索成效，落脚点是让便利店这门“捡钢镚”的薄利生意变得更为稳定、更加效率、更能挣钱。
在会员运营方面，今年2月全家进一步升级付费会员为“尊享会员”，成为国内便利店行业中第一个探索付费会员业务的头部品牌。
亚马逊CEO贝索斯曾提出，使亚马逊成功最重要的原则是强制性且痴迷于关注客户。
全家便利店关注会员的“深井思维”带来了切实的成效。
官方数据显示，一系列专属于尊享会员的好货、好价、好服务大大提升了用户的到店频次，同时更牢固的会员关系极大减少了公司调整商品时的决策成本。
《零售商业财经》认为，全家探索付费会员便利店，展现了会员制从一种体现关系与身份的符号，延伸出便利店企业管理思路与精准认知顾客需求的过程，也为便利店行业解锁了最流行的消费者关系模式。
在核心商品力的提升上，基于便利店“鲜食+咖啡”的购买习惯，全家要做的是扬长与拓新。前者是指提升招牌商品的丰富度与体验感，后者则是拓展下午茶和宵夜场景的增量空间。
具体来说，“一日五餐”可分为“刚需”三餐+“灵活”两餐。如今，下午茶已成为许多人日常不可或缺的一部分。随着城市夜经济的发展，逛夜市、吃宵夜也逐渐成为人们茶余饭后的快乐源泉，一日五餐、少食多餐等理念接受度越来越高。
便利店与其他业态相比，优势是近水楼台先得消费者，因此商品份量大不大或者是否价廉并非消费者首要考虑的内容，能否快速洞察、精准满足顾客需求才是关键。
全家想要做好“一日五餐”，其竞争对手不光是本地餐食店，还包括烘焙店、烧烤啤酒等专营店。同时，“刚需”三餐商品品质的好坏还将直接影响下午茶和宵夜场景的心智构建。
因此，在有关场景拓新、时段划分与空间重构等方面的调整，仍应因货而变。比如“热气小灶”以主食为主、以量取胜，好吃及吃得饱是关键。其他时间则以点心为主，小而美的“哈妮烘焙家”精致点心为主要经营品项，满足的是味蕾与心情，填补的不是胃而是想纾解压力的瞬间。
整体来看，全家是在保留便利店业态结构性价值的大前提下，不断提升门店的销售力和服务品质，强化“便利店”的便利性和交互体验，挖掘24h全时段长时陪伴的情感价值，符合马斯洛需求理论的高阶满足。
三、重新理解全家：Always New & Fresh
早在2007年，全家就确定了自己的五大动力引擎，盒饭、调理面、面包、包子、豆浆。2011年，全家经过研发，推出了低至6块8角的全民便当，一荤一素，可以吃饱。2014年，全家一天盒饭、饭团的产量达到30万份，相当于每家便利店每天要销售300份左右，堪称内地最大的“小食堂”。
此后，来势汹汹的“新零售”试图融通线上与线下、空间与服务、圈层与社群。盒马侯毅在2017年还曾表示自己的业态完全可以取代便利店。伴随着便利店一跃成为风口，不乏互联网便利店品牌携资本之勇，气势汹汹来到上海滩，再次挑战全家。
彼时已经站稳华东市场的全家却开始“以退为进”，重新思考用户，重新思考产品，重新思考时空，以及重新思考什么是其核心能力。本质上，我们看到了一个明星便利店品牌面对商业大势变化，在固本与创新中寻找平衡的成长轨迹。
全家的真正能力就在于对“便利性”与“不可或缺性”的重新理解，以及面对“15分钟便民生活圈”跨界竞争的主动出击，并始终坚持“Always New & Fresh”。比如在“新鲜”上建立“不可或缺性”。
《2022年中国便利店报告》显示，FF商品近年来已成为便利店提升利润、增强用户粘性的重要抓手。鲜食商品是便利店差异化商品的来源，也体现着便利店品牌对顾客的承诺。
如今，便利店与消费者的日常生活越来越紧密，大家买到的不仅仅是便利，还包含一份安全感与信赖感。由于鲜食商品替换率很高，因此“鲜度”、“味道”和“价格”是制胜的三个关键。
全家运用自有供应链之优势，以“还原到手”为标准不断提升餐食的“色”即外观，以“还原入口”为目标持续精进餐食的“香”与“味”。随着“叮”的一声，撕开便当上的封膜，热气伴着饭菜香扑面而来，舌尖味蕾尽是人间烟火气息。
再比如，以复合能力强化“便利性”，进一步释放多时段消费需求，提升门店销售和人效的同时，让消费者随时随享一站式生活空间。
2023年，便利店行业迎来理性的快速增长期，具备更强运营管理能力的全家正在发挥（产品、情绪及服务价值）叠加优势。
“Always new & fresh”表明全家作为引领者与探索者的姿态不变，但更理性的产品打磨、更具颠覆性的创新还在进行时。
“量贩零食”热潮袭来：真风口还是假繁荣？
一点财经
以前只听过量贩式KTV，现在“量贩零食店”也出现在了大街小巷。这类店把各种零食集合在一起销售，用低价来换取高销量，主打一个性价比。店里的散装零食即便按斤售卖，也比许多超市或者便利店要便宜，这让囊中羞涩但又喜欢吃零食的年轻消费者欢喜不已。
在获得消费者青睐的背后，一股新兴的量贩零食开店热潮正在兴起。“零食很忙”全国门店总数已经突破3000家，有媒体统计这个数量在行业里排第三。除此之外，包括“赵一鸣零食”在内的诸多量贩零食店，规模也正在迅速增长，并且获得多轮融资。
对于赛道里的其它同行而言，无疑感受到了竞争的危险气息。对于资本而言，量贩零食店的兴起则带来了新的想象空间。不过，也有声音认为这种主打低价的店铺毛利率低、抗风险能力弱、难以做到可持续。
“量贩模式”，究竟能否成为零食赛道上的掘金地、真风口？还是昙花一现的伪需求、假繁荣？
一、万亿赛道里的“新掘金地”
休闲零食是一个万亿级别的大市场、长赛道。
艾媒咨询发布的《2023-2024年中国休闲食品产业现状及消费行为数据研究报告》显示，从2012年到2022年中国休闲食品行业市场规模持续增长，从5300亿元增长至11654亿元，预计2027年达到12378亿元。
在众多快消品当中，休闲零食打上了明显的“顾客广、品类多”的烙印，企业必须做到高渗透率才能扩大业务范围。因此，渠道在企业和行业发展中扮演着“关键先生”的角色。
以史为镜，可以知兴替。站在如今的万亿零食大盘上回望过去，三个阶段的渠道变革，形成了眼下的市场现状，也助推了一批又一批零食品牌的崛起。
第一个阶段是在电商还没有兴起的年代，综合商超就是大渠道，以沃尔玛、家乐福为代表的连锁商超，推动了洽洽食品、达利园等品牌的高速增长；第二个阶段线上电商开始迅猛发展，三只松鼠、良品铺子、百草味等品牌乘着东风扶摇直上，占据着零食赛道的C位。
第三阶段是渠道分化阶段，2020年到现在，线上流量持续见顶，线下客流量放缓，同时居民的消费意愿下降。通过高效渠道运作形成高性价比的量贩零食店，也就迎来了新的发展机遇。
诞生于湖南长沙的“零食很忙”，这几年的开店数量基本保持着指数级增长，其扩张步伐节奏比较特别，它不是直接在全国广撒网，而是以长沙为起点，辐射式地先向周边城市蔓延，这跟长沙另一家网红品牌——茶颜悦色走出的扩张路线比较相似。
另一家量贩零食店品牌“赵一鸣零食”，诞生于江西宜春。它从一开始就走亲民路线，并在2020年全面放开加盟，扩张速度也是呈指数级增长，到今年为止全国门店总数已突破1000家。
《一点财经》观察到，量贩零食店在消费者和资本两个维度上已经受到越来越多的青睐。
在消费者层面，价格依然是量贩零食店最吸引人下单的关键因素。
总体上，量贩零食店里的产品价格，大多比商超里的便宜20-30%，一瓶500ml的可口可乐，在大多数的便利店里售价为3元，而在部分“零食很忙”店里仅为2-2.4元，甚至更低。在“赵一鸣零食”店里，其他店里5元一瓶的元气森林只要3.7元，其他产品的价格也要便宜不少。
不仅便宜，这些量贩零食店里的产品种类也非常多，店内一般有一千多个SKU，既有头部的知名零食品牌，也有许多小品牌。
要知道，许多消费者以前采购大份量的套装零食，要么逛线下超市，但是贵，要么网购，但是总会有自己不喜欢吃的。在量贩零食店里，挑自己喜欢的零食凑够一大袋也不贵，的确击中了许多大众消费者“个性化、性价比”的需求。
在这些量贩零食店的经营逻辑里，比起在20％的中高端市场与大品牌贴身肉搏，不如去满足80%的大众消费群体的零食刚需。可以说，它们在满足大众消费者对零食消费的需求的同时，夺走了部分本属于商超、便利店、电商的零食份额。
每一种新业态兴起或者创业风口刮来的时候，资本总会闻着气味赶来。
2021年到现在，零食很忙、零食优选、爱零食等多家零食量贩品牌顺利拿到了投资。今年2月，“赵一鸣零食”完成由黑蚁资本领投的1.5亿A轮融资，良品铺子还跟投了这笔融资，零食品牌里的“老将”似乎也在关注这一领域。
不过，即便资本在入局，在经历了共享单车等伪风口之后，市场对新兴的创业风口仍持审慎态度。对于量贩零食店，仍有不少声音质疑其是伪需求，在白热化的竞争中能否长期持续仍是个问号。
二、掘金地里的“危与机”
当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
有人认为，别看量贩零食店表面上风风火火，但是这门生意是假繁荣，不会做的长久，因为它的模式算不上创新，而且毛利率低。
有业内人士透露，即便是目前最火的量贩零食店“零食很忙”，毛利率仅在18%左右。横向比较来看，2022年来伊份、盐津铺子、良品铺子、三只松鼠的毛利率，分别为43.13%、34.72%、27.67%、26.74%。的确，如此来看量贩零食店并不是一门赚钱的生意。
不过，也有人认为任何新兴业态在爆发乃至成熟之前，都会有一个培育期，包括游戏、电商都是如此。当前量贩零食店正处于早期的培育期，后期会随着规模优势降低边际成本，提升毛利率。
究竟是真风口还是假繁荣，还得从量贩零食模式的本质出发，核心是四个字——“低价走量”。这种商业模式的确没有新鲜元素，甚至有些简单粗暴，但要真正做到非常难。
在传统的零售模式下，零食在出厂之后会经历多个环节，包括代理商、经销商、零售商等等。每个环节都会产生部分利润。层层加码之下，即便出厂价低，到了消费者手上后价格也会被抬高。
区别于传统零售，量贩零食的商业模式是跟生产厂商或大经销商合作，一方面通过批量的大额采购，降低进价，另一方面不经过各级经销商，省下的上架费、条码费等各种费用，最终体现在低售价上。“赵一鸣零食”的门店网络，就从以前的几级经销商锐减到“品牌-仓-门店”三级。这让它能够用更轻的资产保持扩张速度、降低扩张风险，奠定“低价基础”。
其他还有许多量贩零食门店，都在采用这种模式来实现低价。这种低价模式，并不是惯性思维里的互联网模式中的烧钱大战——通过低价补贴来吸引用户，等圈到用户后再涨价，而是依靠快节奏、高周转的选品和进货，省去大量的中间环节，提升渠道运作效率，并且这种效率必须高于传统的卖场商超。
不过值得警惕的是，要实现这种模式的良性运作，对于“赵一鸣零食”“零食很忙”等新兴品牌来说，并不容易，甚至可能会引发经营危机。
难点主要在于，一方面在前端，店铺运营者必须对消费者偏好有着及时且深入的洞察，能够根据消费者偏好淘汰销售速度慢的产品，及时上新更受消费者喜欢的产品，从而持续吸引消费者进店。
另一方面在后端，量贩零食店必须依靠走量来降低成本，但是品种太多的话对采购提出高要求，而采购其实是一门非常依赖经验的技术活儿，既需要匹配消费者偏好，同时也要避免库存过多、资金压力大，导致资金链断裂。
看似提高效率是个简单的活儿，实际上非常复杂，某一个环节没有跟上就会引发经营危机。并且，即便把单店模型跑通了，也只是打了个开门红。异地扩张才是商业模式能否持续的试金石，这又对量贩零食店的模式复制能力提出更高的要求。
总体上看，尽管难，但是量贩零食店依然是门优质的生意，是真风口。中泰证券发布研究报告称，零食量贩有望作为一种重要的新零售业态长期存在，预计远期开店空间为6-7万家。根据华安证券的估计，量贩零食店的市场规模近千亿。
资本看重的并非当下的盈利性，而是更强调未来的成长性。即便量贩零食店当下的毛利率不高，挣钱能力差，但是把握好“高效率”这一命脉，未来就能避免成为“假繁荣”的创业风口，持续开拓广阔的发展空间。
总之目前来看，这块掘金地里的“危与机”是并存的。
三、通往未来的两条“价值路径”
生意持续进行的核心是提升复购，企业的唯一目的是创造顾客。
量贩零食店这样的业态要持续做下去，保持长期的成长性，必须做好一件事，就是持续创造顾客，这需要分“纵向”和“横向”两方面进行。
首先，要往纵深处为消费者创造更高的价值，形成回头客。
零食本身是一个“强品类、弱品牌”的行业，许多零食在很长一段时间内只有名称，没有品牌，比如卤蛋、豆干等等，极少数能把“品类做成品牌的”，比如做辣条的卫龙，做瓜子的恰恰等等。
凡是在品类上做出创新的品牌，一定能够获得市场红利。量贩零食品牌可以往品类的纵深处发展，用品类和品质创新来挖掘单个消费者的多元化需求，从而增加消费频次。
要知道，消费者对于量贩零食所需要的支出预期较低，如果品类创新凭借更多的可能性给予了消费者惊喜，那么非常有可能提升用户黏性和增加回头客。目前，“零食很忙”的品类已经超过了许多头部的零食品牌。
虽然量贩零食主打的是性价比，但零食品牌生存的根基是品质，如果忽略了这一点，再高的性价比无法吸引回头客。
品控方面，包括三种松鼠、良品铺子、盐津铺子等头部零食品牌，都已经积累了深厚经验。如果与这些品牌进行合作，在品控上会更有把握。“零食很忙”就与盐津铺子、甘源等玩家直接形成合作，尽可能降低了货源品质良莠不齐的可能性。“赵一鸣零食”在品控方面，则是借助供应商评分体系，对厂商打分，尝试在品质把控方面更为客观。
其次，要横向扩大整体顾客群体的容量。
为了吸引更多的顾客进店，量贩零食店必须在散装零食之外，增加更多的折扣品类和高频消费品类，包括饮料、方便食品等等。这一方面能形成更强的门店引流效果，另一方面能延长顾客在店里的逗留时间，从而增加了购买价格更高的零食品类的机会，也就创造了更多的赢利点。
除了用品类扩大消费群体，量贩零食店还应该在下沉市场铺开更广阔的渠道。一方面，渠道本身就是零食店的生存根基，另一方面高性价比的特点，在价格敏感型消费者更多的下沉市场，显然更吃香。
比如，“零食很忙”在岳阳开设有一百多家门店后，然后继续北上在湖北的各个县城里开店，走出一条“农村包围城市”的路径。同样的，“赵一鸣零食”从诞生开始，也是先下沉到各个乡镇，然后从江西走向全国。
很多人认为，“零食很忙”等量贩零食店，将对三只松鼠、良品铺子这些更早出现的零食品牌形成冲击。事实上，在行业竞争场里，形势总是处在变化当中的。数据显示，三只松鼠旗下的互联网婴童食品品牌小鹿蓝蓝，在抖音电商平台打造出山楂棒量贩装，霸榜山植品类销售 TOP1，前面也提到，良品铺子参与了量贩零食品牌“赵一鸣”的融资。
未来，量贩零食这条赛道上将会出现更多的“新秀老将”。谁会被冲击，最终看的是实力。
总体上看，量贩零食目前还是比较新的零售业态。它能形成热潮，本质上源于近几年零食渠道的变革以及消费群体观念的转变。未来它能否形成规模，形成更大的风口，还需要观察。
不妨让子弹再飞一会。
便利店的商品力工程：从单品管理到品类管理
零售商业财经
什么是“单品管理”？以前有种说法是“一种以人工清点库存商品的作业”，最早出现在量贩店里。后来，这一说法逐步进化成“最小库存管理单位”，就是我们常说的SKU（Stock Keeping Unit）的概念。这套方法后来在便利店里变成了商品管理的驱动力与策略运用参考，通过进销存数据分析用以掌握顾客需求、更精准地备齐商品内容。
“单品管理”最重要的目的是通过POS（Point of Sales system）系统掌握“畅销品”及“滞销品”，进而通过陈列、营销等方式让“畅销品”发挥出更大价值，让“滞销品”逐步消失，让货畅其流，让品类形成一个正向循环的管理系统。
从业绩组成公式来看，商品是影响业绩高低的最核心因素。上图红色字体代表的是跟商品有关的因子，我们可以看到，商品会直接影响顾客的购买率，进而影响到成交的客流数。
此外，商品购买件数及件单价最终也会影响到客单价，这也是为什么业内人士会强调从单品管理到品类管理的重要性。
一、思考“品类管理”
一般来说，品类就是“一组”或“一群”相近的商品或服务。在消费者心中，这组商品或服务是相互关联或是可以相互替代来满足消费者的需求。市场上目前对“品类”这个概念的定义主要来自于产品制造商及各个零售业态渠道。
什么是“品类管理”？从字面上解读，就是把这组商品组合好，兼顾品牌广度、规格深度、商品鲜度、流行热度、价格宽度及陈列位置等，这些都构成了品类管理的关键要素。
从业绩组成的角度来拆解品类经营，首先，品类经营的最小颗粒度就是单品的规格，或者说是单品的价格带。
门店的业绩是由货架业绩所决定，而货架业绩是由各品类加总而成，各品类的业绩就是由“单品＋单品”，而单品又可以细分不同的规格（价格带）。
举个例子，某位消费者在逛街时渴了突然想喝饮料，进到便利店里看到饮料柜里各种类别的产品后决定买水，该店普通矿泉水的售价介于1.5元到3元之间，再看了品牌包装、规格、容量售价之后，最后选择了售价只要1.5元的水。
从品类管理的角度来分析此笔交易，一般而言，门店标准的饮料柜陈列主要分为水门、茶饮、碳酸果汁、啤酒机能这四组，这位顾客买了陈列于饮料柜水门底部陈列位置较不好的非一线品牌售价1.5元的水，在品类销售结构里就是饮料=>水=>品牌=>规格（售价），就统计数值来看，这笔交易的件单价是低于水的平均件单价。
从单品到品类，每笔成功交易中均包含了三种角色：消费者、渠道商及商品制造商。“品类管理”对这三种角色而言，各有不同的目的。
对消费者而言，好的“品类管理”及“商品陈列”可以让消费者节省寻找时间、更便捷地购买。
对商品制造商而言，“品类管理”对于产品的分类、新品的开发、旧品的汰换、生产的计划、送货的安排及促销的推广能够更有序、更有效率地进行。
对渠道商而言，最大的目的就是创造更大的利润，通过商品管理、采购计划、厂商谈判、陈列利用、营销设计等来达到利润最大化。
有量才有价，商品要能够卖得动才能有利润。因此，在谈到利润最大化时，我们要从消费者需求这一角度来看。
便利店消费者通常分为“冲动型”购买及“目的型”购买两大类，前者代表着临时性购买，主要是满足需求，而后者则是规划性购买，主要是补充需求。两者商品的特性及考虑的方向不同，这是做品类管理时必须考虑的因素。
二、管理的流程
品类管理，也可以看做是商品的排列组合与台帐管理。上文提到了从单品管理到品类管理，并分别从三个不同的角色来看品类管理的目的。接着，我们由目的往回推，从商品采购的角度来拆解品类管理的流程与战术。
采购做品类管理前先要“定义”品类，再进行评估，然后设定策略、执行战术、成效评量及品类销售分析，而后再依据公司部门设定的KPI去执行，这也是一种PDCA的运用。
举个例子，如果某个大类里的某中类是属于“明星产品”（市占率高、成长率高），则需要扩大品项与陈列空间。
如果某个中类中的某小类产品是属于“瘦狗产品”（市占率低、成长率低），则必须采取壮士断腕的方式清理战场，将该商品的陈列空间给予明星商品、“金牛商品”（市占率高、成长率低），当然也可以给“问题商品”（市占率低、成长率高）一个机会，或者删除这个小类再去市场开发新的商品来取代。
关于“品类”的规划，普遍来说是三级分类为主，包括货架、类别、描述等。
至于品类的“定义轴”则包括了使用的目的、商品的性质、功能、规格、包装容器、价格带、储存方式、温层等。这个会依每家公司的政策与实际的状况有所差异，在业界上并没有通用的标准。
不同企业在设定品类时方法有所不同，但最大的品类定义通常是“货架”，不同的品类会有不同的定义轴，相同品类下的次品类也会有不同的定义轴。
在定义分类后再进行品类及单品销售的分析，就可以依照商品毛利额、销售额、销售量这三者的贡献度判断该淘汰哪些商品以及引进哪些商品。
三、策略与战术
不少便利店企业将品类策略视作达成KPI的关键，有关毛利率、销售额、缺货率、周转天数、库存金额等都需要环环相扣的有效策略来达成。
拟定策略前我们先分析单品销售，通常一个商品不外乎这三种角色：毛利额商品、销售额商品及流量商品，列出绝对排名ABC与相对排名，C类商品就是列为汰换名单里的一类。接下来，再考虑单品后台收入、品类齐备性、差异性等因素。
门店的货架陈列空间有限，在策略规划与战术执行之间，必须考虑商品组合、货架陈列空间、商品价格带分布、促销案规划、新品上市与厂商的资源等，除了补充眼前的需求外，也要创造需求，给消费者带去不一样的商品与生活体验，这就是营销4P的运用，分别是商品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)。
在4P的基础上，还可以采用4C策略，以客户(Customer)为中心，通过更便利(Convince)的方式、价格策略(Cost)、促销推广来与顾客建立有效沟通(Communication)。这也是外资便利店每年举办夏季、冬季商品营销会议（商品展）的原因。
四、顾客的喜新厌旧
什么是便利店？便利店存在的价值与核心竞争力是什么？这是一个老生常谈却常谈常新的话题。
门店面积并不大的便利店里，通常陈列着少则1500种、多则2500种商品。一方面便利店已经挤进了专门店的领域，另一方面便利店所售卖的商品非常广，俨然就是迷你型百货店。
因此，让商品配合季节“演出”至关重要，包括节庆商品、季节商品、网红商品的凸显等，也包括“热天冷商机”、“冷天热商机”的灵活调配，陈列道具与文宣的适当使用等。
从上述角度来看，便利店顾名思义就是专门提供“便利”的业者，最好的状况是在顾客需要的时候贩售顾客需要的商品。当顾客进店找不到想买的东西时，便利店就失去了存在的价值。此外，对于门店常规商品，我们也可以通过改变陈列及销售方法来刺激需求。
笔者认为，便利店的商品力工程，就是一个面对顾客喜新厌旧的挑战过程。便利店商品采购部门必须有计划地导入新商品，以确保商品的新鲜活力。同时，在新品推出后，还必须马不停蹄地继续开发下一个新品，做到铃木敏文先生所说的“鲜度管理”。
低客单消费大潮下，高客单会员制为何能逆势增长
鲸商
近年来，随着人口红利的消失，社会消费零售总额增幅减缓，2022年社零总额下降0.2%，整个零售行业如今步入了存量时代，且在当前宏观大环境下，低客单平价消费正成为主流。
与之相反，高客单的付费会员制为何持续火爆？6月29日，山姆启动了跨境电商新零售业务，作为山姆老对手的Costco近期在宁波开了新店，7月3日高鑫零售M会员、商店线上服务再次升级。甚至让线上电商平台也按奈不住了，近日淘宝天猫放开会员运营权限，所有商家均可“零门槛”开通。
随着会员店的规模逐步扩大，传统商超纷纷将其作为增长的重点方向，但是随着会员制玩家增多，如何持续抢夺存量消费者，必然会加剧市场“内卷”。
就目前而言，相比过去每月新开数家的进程，会员店的进度正在“放缓”。同时今年会员的复购明显下降，去年较大力度的的活动，成功吸引了大量消费者尝鲜，而当会员到期后，续卡率却大幅下降，“新瓶装旧酒”需要新活力了。
会员制商超的增长核心是会员的数量和续卡率，能否在留住老会员的基础上，吸引新会员，对他们而言依旧是严峻的挑战。
一、传统超市的落寞，会员商超的狂飙
疫情过后，消费呈现两级分化趋势。从渠道端看，电商不需要考虑在商业地段门店的租金费用，传统大卖场很难与电商平台的价格以及商品种类上抗衡。
因此2020年至今，各大超市门店关闭的新闻层出不穷，其中一些门店匆忙撤离的行为，甚至在部分城市引起了当地消费者的“维权风波”。4月29日，永辉超市发布了2022年年报。
2022年净利润-27.63亿元，同比亏损9.94%。而且，这不是第一次亏损，而是连续第二年亏损，在2021年，永辉超市就已经亏损39.44亿元。
沃尔玛、家乐福以及永辉超市的“败退”也说明了传统大卖场这条销售渠道的没落。零售行业整体低迷，企业需要借助新模式打开增长空间，转型升级成为了不得不走的一步。
一边是电商挤压下夹缝中求生存，一边是付费会员店爆发式增长，传统大卖场的天平开始向付费会员店倾斜。
在近来，仓储会员店赛道已经成为当前大消费生态中，增长明显及热度持续高涨的行业细分领域，国内外市场玩家都在争抢布局仓储会员店。
新入局者越来越多，老玩家也在提速扩容，包括山姆、Costco、麦德龙、盒马、家家悦、Fudi、大润发在内的多个品牌，在会员制超市赛道中展开激烈竞争。
首先是山姆，作为仓储式会员店赛道上的“头部玩家”，山姆会员店近期也加快了拓店速度。自去年6月以来，陆续在重庆、南宁、无锡、北京等城市开店。目前，山姆在中国25座城市已开设45家门店。
其次是山姆的老对手、美国最大的连锁会员制仓储量贩店品牌Costco已经在中国市场开了15家门店，近期在上海浦东、宁波接连落地两子，深圳龙华店也将于年内开业，今年开市客在中国要新开四家门店。
国内品牌也不遑多让，以永辉为例，其通过永辉云创实现的创新型探索，打造了由“超级物种”线下门店、“永辉生活APP”线上平台以及提供送货上门的“永辉生活·到家”社区型便利店组成的综合业态。
今年4月，大润发在江苏扬州开出全国第一家“M会员商店”，下一步将进驻南京。此外，世纪联华鲸选、百联RISO、天虹sp@ce等均是各大传统商超的转型成果。
二、会员制加快卷向供应链、服务
今年618悄然结束，以及五一、端午节两大节日的消费客单价不断下降，都在昭示着两件事：首先“口红效应”日益凸显；其次出现了消费水平向着低价转变的征兆。
但有数据显示，2012-2022年中国仓储会员超市行业市场规模持续增长，2022年中国仓储会员超市行业市场规模达335.0亿元，同比增长10.1%，预计2024年将达387.8亿元。
在消费偏好向着低价转移的这个阶段，为什么不占据价格优势的会员制商超行业规模还在增长？
以山姆为代表的仓储会员店更是成为沃尔玛在中国市场的增长新引擎。据沃尔玛财报数据，沃尔玛中国2023年Q1净销售额为53亿美元，同比增长28.3%，主要得益于山姆会员店的拓展和线上渠道销售表现，山姆会员店自有品牌Member's Mark也获得46%的销售增长。
会员店是消费端不断倒逼产业端的创新升级迭代的产物。
与传统超市相比，一方面，会员制仓储超市以付费会员制为基础，没有会员卡就没法消费；另一方面，它们营业面积大、包装分量大、配有大型停车场，甚至购物推车都是可容纳二胎的份量，非常适合家庭消费。
山姆会员店以“高品质、低价格”作为卖点，通过集中采购、去除中间环节等方式来降低成本，从而提供更加优惠的价格。同时，山姆会员店也注重提供高品质的商品和服务，使消费者能够享受到更好的购物体验。
与山姆对高品质的追求不同，Costco在追求高性价比上的倾注是其最佳促销武器，主动降低毛利，规定毛利率不得超过14%，尽可能以出厂价销售商品，致力于走普惠路线来吸引和留存会员。
而国内企业盒马则摒弃全布局的经营策略，采用垂直化的战略进入市场，选取其自身的优势领域，即生鲜领域精准进入，并提出“用快时尚的思维打造商品”的零售新思路，推行商品的模块化开发，在保证质量的同时，新品迭代速度比行业快3到4倍。
目前，在会员费方面，山姆普通会员费用260元每年、卓越会员680元每年，fudi体验会员365元每年、福会员680元每年，两家高价位会员分别额外享受部分产品折扣、家庭口腔护理、听力筛查等专业服务。盒马X、家乐福等会员店会员费都是258元每年。
在会员权益方面，各家相同的部分包括每月发放优惠券/运费券、全渠道购物、积分换礼/钱等。为吸引消费者入会，不同的会员店也依托背后的商业合作版图，推出免费洗车、停车、打车优惠、咖啡升杯等服务。
比如，盒马通过母公司阿里与高德打车、tims咖啡、万达影城的商业合作，为会员推出第三方服务，包括打车8.8折、咖啡免费升杯、电影权益月卡等。麦德龙则依托物美、多点的物流、线上订单系统，为会员提供远程下单、即时配送服务。
显然，会员服务也是各个会员制超市品牌竞争的关键点。
以京东旗下的1号会员店为例，它推出了最新的服务举措。例如，在食品名称下标注生产日期和保质期。今年7月还将正式推出“一键价保”服务。消费者在1号店APP个人中心点击“一键价保”，系统会自动核算价保金额并及时到账。
其会员等级包括V0到V5，V5、V4、V3每个等级都有返利，V5是满200可以返利10%，购买200块钱就可以享受9折优惠。
会员店是会员精准营零售形态，对他们而言，吸引会员及留住老会员是关键。
消费者对全品类、高品质、高性价比商品和优质服务体验有强烈需求，对比传统超市，仓储会员超市能够为会员提供优质低价的产品和齐全的线下服务体验，能为消费者提供多样选择。
在会员店琳琅满目商品货架的外衣下，本质是供应链实力的体现，从家乐福中国、盒马X会员店目前面临的供应商难以供货的窘境来看，更说明了供应链之于行业的重要性。
商超布局付费会员制业态，一方面可以提高消费者门槛，提升差异化优势；另一方面，可以实现会员费和商品销售双重盈利模式，让营业额实现“两条腿走路”。
借助付费会员制，仓储会员店得以有效提高用户黏性、收获高复购率和高客单价。
三、“超级用户”前路依旧曲折
据艾媒咨询预测，中国仓储会员超市的行业规模有望在2025年接近400亿元。外资老牌玩家会加码提速、本土传统商超会争相上道，一场囊括供应链管理、线上配送、品控、客户服务的全方位考验正在进行。但对于会员制商超而言，前路却并非一片光明。
高鑫零售M会员店的发布会上，首席执行官林小海表示，M会员店在接下来的三年内并无盈利计划，在第一年并未为团队设定利润目标，而是聚焦在两个关键指标上：会员数量和续卡率。
相较之下，家乐福曾宣布，“未来三年将扩展100家会员店，使得消费者15分钟内就能找到一家门店”。然而，现在看来，不仅已经落后于其他竞争者，会员店的数量并没有增长，反而在下降。今年4月，家乐福会员店接连关闭了两家门店，仅剩下两家。
而会员店“鼻祖”Costco在2023第三季度财年业绩同样未达预期。报告期内，总营收为536.48亿美元，相较于上一年同期的525.96亿美元增长1.9%，但低于市场预期的546.6亿美元。公司的净利润为13.02亿美元，相比上一年同期的13.53亿美元下降了3.8%。
相比过去每月新开数家的进程，会员店的进度似乎正在“放缓”，仓储式会员店也并非万能解药。就实际情况而言，会员制商超前方依旧挑战重重。
会员制商超的核心之一是会员。以开市客为例，其大部分利润来自于收取会员的会员服务费，销售商品贡献利润占比低于50%。2022年，毛利率12.15%，费用率8.7%，净利率2.61%。如果会员续费率降低，对企业将会带来巨大的打击。
就财报来看，母公司沃尔玛仍将增长砝码押注在山姆之上，进入新增长周期的山姆，要想满足沃尔玛的期待，则需要立足具有更大增长空间的中国市场，山姆已容不得太多“失误”。
会员制商超的核心之二是产品。企业通过付费制会员的模式锁定消费者忠诚度，但同时也需要为会员提供优质的商品和独家会员权益。
这也对企业的产品竞争度和供应链能力提出了更高的要求。只有确保供应链的稳健运行，再有计划地开展与消费者的互动，这样的策略才更为稳健。在此基础上，往往要开发自有品牌，形成独有的有竞争力的供应链体系。这样才能在商品上形成差异化以及价格上的竞争优势。但就目前而言，会员店目前还不是主流业态，本土商超对于会员模式还处于探索的阶段，尚未有转型成功的。
以盒马为例，他的X会员和普通顾客在很大程度上混为一谈，这也让盒马从精品超市变成喧闹、嘈杂的大卖场。会员们明明付了258元的年费，还得挣扎在长龙的队伍里，做等待买单的“大冤种”。
更为关键的是，盒马在产品高品质服务上也没做到位。近日，盒马因销售的两款丸江刺身酱油氨基酸态氮项目不符合产品明示指标，被上海市徐汇区市场监督管理局处罚。
会员制商超赛道的竞争加剧，国内外玩家都在争抢入局，对企业而言，简单的模式复制已经不能轻易成功，会员留存率将是最大的考验。他们能否通过对供应链的不断完善，产品服务的提升实现胜利依旧是个未知数。
仓储会员店：未来几年还是山姆、开市客的角逐场
灵兽
2023年上半年，传统商超大卖场在一、二线城市落寞离场的状况还在持续中。但另一边，仓储会员店正在不断“上新”，本土玩家们改造商超大卖场积极入局，而COSTCO开市客这样的跨国巨头则坚定四处买地、造楼、巨额投入，在优势市场攻城略地。会员们也很“买账”，排队数小时去“狂热”捧场本地新店抢购限定品……
2019年起， 随着COSTCO开市客上海首店火爆出圈，仓储会员店成为商超业内的“流量密码”。但除了消费能力提升及对付费服务开始接受等外部市场因素，从自身看，仓储会员店是典型商品驱动模式，强调精选和品质，通过商品黏住客群，提升复购和续卡率。
对新入场的玩家，门槛非常高。高鑫零售执行董事兼首席执行官林小海林小海直言，“会员店业态的难度，其实比任何业态都大。会员店需要物业基础、一整套差异化的商品体系、有会员服务的理念与团队等。”
无论是洞察消费者和趋势变化、锻炼团队及构建全球本土供应链、打磨商品力，还是开发物业，拓展市场，对于本土新玩家，现在显然是一个起步探索期，理想和现实还横亘长期的实践和打磨。
至少在2023年或未来几年，国内的仓储会员店赛道，主要还是山姆和COSTCO开市客这些国际品牌的竞技场。
一、COSTCO开市客起跑，山姆换挡驶入高速路
2023年上半年，以COSTCO开市客和山姆在6月，于长三角的宁波和珠三角的深圳各开业一家新店为标志，为国内这个赛道半年成绩单，写下句号。
2023年，COSTCO开市客在中国内地市场明确“起跑”，合计将新开4店，是其进入内地扩张最快一年。在华东市场，除了年初在上海开业第二店，6月开出宁波店。此后的8月，COSTCO开市客将进入杭州，并在年底在深圳开出华南市场第一家店，进入山姆会员商店的大本营地盘。
山姆会员商店，是在国内布局最久，也是目前市场当仁不让的仓储会员店“头部玩家”，目前覆盖25个城市，预计年底将开到48家门店。
长期关注零售业的天使湾创投投资总监顾隽华说，“至今，我们不得不佩服沃尔玛1996年在深圳布局了大陆地区也是其亚洲第一家会员店，当时零售业焦点都在1.5万平方米的沃尔玛大卖场……”
在深圳前海店的开业官宣里，山姆强调，“近年来，山姆以每年开出约6家新店的速度进入了高速发展期。”
相比而言，盒马X会员店、fudi、M会员店等本土新兴会员店，这些年还在积蓄力量的起步路上，大都踞守区域市场。
盒马X会员店，今年初在开出上海真如店，下半年确定开业的是，改造原沃尔玛大卖场的北京大望路店。考虑到要筹备上市，盒马奥莱的加速以及更多新店型探索......至少在2023年，盒马X会员店不会有更多激进扩张。
高鑫零售今年4月在扬州开出首家M会员店后，第二家店确定在南京一家大润发卖场的改造翻新，年底开业。在M会员店首店发布会上，高鑫零售首席执行官林小海明确表示，未来三年内并无盈利计划。
北京fudi会员店，今年9月将开出北京五棵松万达店。2023年，fudi最多会在北京有4-5家门店，其对外扩张的时间表，最早在2024年。
2021年进入会员店赛道的麦德龙，迄今有20多家门店，去年在武汉和上海开出当地首店后，迄今没有新店开出。业内猜测，麦德龙应主要以其进驻的62座城市为基础做老店改造。
本土玩家们蓄力中，看似热闹的仓储会员店赛道，近年主要的进攻者，就是山姆会员商店和COSTCO开市客。它们目前热门和激战的区域，则是长三角和珠三角市场。
作为中国经济最发达的区域，长三角和珠三角有庞大的城市容量和强劲的消费势能。以宁波为例，2022年华东地区GDP10强城市排行榜中，仅次于上海、苏、杭和南京，排名第五，达1.57万亿。从GDP增量而言，超过千亿，排名第一。
长三角市场的消费力，入局才几年的COSTCO开市客已有感知。今年6月，在接受采访时，COSTCO开市客亚洲区总裁张嗣汉举了一个例子：“像买牛肉，美国客户一般只买一个部位，但中国市场试水下来，会发现，往往一张客单上会买二三个部位，也就是说，中国市场的平均客单价要高于美国市场。”
COSTCO开市客在上海已确定开3家店，开出2家。除了宁波和8月即将进入的杭州，2024年，南京也会开出一店。2023年底，COSTCO开市客还会进入珠三角，在深圳开店，广州门店也在布局中。
山姆会员商店一直重兵上海，2021年在上海外高桥开出全球最大山姆店、中国首家山姆旗舰店。山姆迄今在上海有5家门店，还有至少一家在规划建设中。
国际管理咨询公司科尔尼大中华区总裁、全球合伙人贺晓青认为，中国作为全球最大的消费市场之一，拥有庞大的人口基数和持续增长的经济实力。中国市场的数字化转型和消费升级，正在推动零售行业发生深刻的变革，为企业带来前所未有的机遇。
COSTCO开市客的迫近，也可以说是市场的日渐成熟，近年，山姆会员商店加速在重点城市加密门店。比如，山姆预计在北京开出8家门店，除了上海，山姆在杭州有3店，最新开出的深圳前海店是山姆在当地第4店。
一位业内人士认为，仓储会员店的物业要求极高，足够停车场和宽敞销售区域，每个城市容量有限，不可多得的先发优势，都是COSTCO开市客起跑和山姆目前提速“跑马圈地”的关键要素之一。
二、COSTCO开市客和山姆：充分竞争的看头
不久前，“山姆泡面桶炒至500元仍遭疯抢”，让大湾区最大独栋山姆店火出了圈。这桶“巨无霸”是开业限定品，近半米高，168元/桶。据说，半天就售罄。
山姆每次开新店都会提供的新、奇、特的限定品，这次“泡面桶”又一次准确击中了会员们的心巴，4000套供不应求，但跟“饥饿营销”没啥关系。行业内，其实，最羡慕的是，这种对商品力的把握。
从商品看，进入国内市场27年，山姆在精选商品上积累的能力可圈可点。
多年本土化摸索，山姆会员商店不乏折戟的教训，但对本土会员的洞察，对国内和海外市场的研究，擅用全球供应链，借鉴各地最好经验上，山姆都积累了一定实力。
山姆打爆过很多网红食品，从常年占据口碑榜首的澳洲牛肉、瑞士卷，到小青柠汁、榴莲千层蛋糕等网红烘焙等等，几乎是所有“后辈”会员店的抄作业清单。
山姆前海店用一个装着20多杯泡面的“大”号包装，狠狠抓住了消费者的“出片”心理，门槛不高，但有极高社交价值。
这可能是山姆在中国市场的一个独特能力——擅长将最普通、最日常的品类变得与众不同，让会员有寻宝的感觉，又能满足日常所需。
而COSTCO开市客，从每次新店限量品看，目前还停留在“大牌”维度。宁波店开业，平价劳力士、欧米茄等腕表是卖点。更早之前，上海二店开业时的平价宝马i3、宝马新能源车和飞天茅台，以及上海一店、苏州店的爱马仕包等。这些大品牌商品，有十足话题感，但显示出，COSTCO开市客还是着力发挥全球供应链能力。
包括对国人消费习惯的深度理解和商品开发上，即使是全球会员仓储“鼻祖“，在中国市场，COSTCO开市客的本土化学习之路也刚开始。
会员店最关键的指标，COSTCO开市客在全球市场平均续卡率90%，在中国市场门店目前是60%。而COSTCO开市客1997年进入的中国台湾市场，续卡率是94.6％，位居全球第二。COSTCO开市客在内地市场，还有足够的上升空间。
而山姆会员商店，目前，已进入高速进攻期，官宣提及，目前，“山姆会籍增长速度进入历史新高，会员续卡率和活跃度也在持续上升。”
还有，在线上化上，COSTCO开市客至今还未出手。但山姆，经过多年布局，已找到了全渠道的感觉。
在线上服务发达的中国内地市场，不做电商的“慢”很“拖后腿”。据说，今年4家店开出后，COSTCO开市客会落地相关策略。
在COSTCO开市客新开业的宁波店，有线上配送服务，由一家第三方公司代运营。通常要2日-3日送达。对会员还需额外支付商品总额6%打包费，优惠活动线上线下分开，体感不够好。
对比下来，山姆会员商店，已建立了一套全渠道的会员服务生态，不止实体店，还通过一小时极速达、全城配、全国配等多种线上配送服务，满足多层次、多场景的会员需求。
当然，还有一个值得关注的地方——这些年，山姆在国内的进化能力足够强，持续27年“造新”，不止在商品上。
很少有人注意到，深圳前海店建筑总面积6.2万平，店内空间十分宽敞。但山姆也首次尝试将部分加工间、电商配送区域与2楼的门店楼层完全隔离开。
这种尝试有两个好处，会员可享受更大的购物空间。要知道，在国内的很多会员店，节假日的拥挤是常态。其次，缩减了电商拣货、配送区域距离，电商配送效率也能极大提高。
也就是说，除了差异化商品，在提升端到端效率上，山姆一直在每个细节和环节上追求极致和迭代。
COSTCO开市客享受了早早进入中国台湾市场的红利，而山姆会员商店，眼下也在发挥提前扎根内地市场的优势。两个巨头这几年的竞逐，会很有看头，也会激发整个行业的快速进步。
三、本土玩家的崛起
对国内消费者来说，未来，市场会出现更多更高品质的差异化商品和更具有性价比的选择。而对本土会员店玩家来说，这个先进业态，也有了足够学习和近身借鉴的样本。
不容回避的是，会员店是一项长跑，商品力和独特的会员价值提供，需要很长时间的构建、在具体模式上的坚持和细节上的调整完善。
行业媒体《灵兽》最近一篇文章就注意到，新开门店数减少，本土会员店开始“慢下来”。但不可否认的是，中国的仓储会员店市场正一步步在颇具本土化特色的土壤中成熟，新一代消费者的需求变化，也在推动新玩家不断创新、演进，落地多样化前沿应用和实践。
顾隽华说，本土市场巨大的市场容量和丰富分层的五环外空间，这使得大量的区域市场均存在机会。也由于中国海量的供应链商品和较低的终端效率形成的剪刀差，又带来了中国本土创新的可能性。
因此，“我们预测并坚定地相信，未来本土一定会出现能足以与COSTCO开市客、山姆匹敌和抗衡的大型仓储式会员店，期待他们在中国展开激烈的搏杀和竞争。”