武汉连锁经营协会
第15期2023年7月
资讯导读
一、资讯解读
二、行业热点
三、重新认识锅圈
四、零食集合店的未来关键
五、到家业务在下沉市场遇冷
六、量贩零食店，只是过渡业态
七、大润发谋变：穿新鞋能否走出新路？
八、奥莱“翻红”，年轻消费者开始注重性价比
九、美团追杀，叮咚挨打，朴朴扛住，盒马寻路
十、奥乐齐4年开店44家，单店年营收超2000万
十一、连锁百强折射“行业变局”：大而不强正在被抛弃
资 讯 解 读
一、重新认识锅圈
作者认为，锅圈表面上做的是门店生意，本质上做的却是供应链的生意。即，在上游，以规模作为基础形成集采优势，反作用于供应链，搭出了一套标准化的食材供应链体系；在下游，用一套成熟的IT系统，直接把食材从工厂送到中心仓再运往门店，同时从红利单品切入，跑通后再复用到全品类。
二、零食集合店的未来关键
作者认为，零食集合店是个好业态，它提升了零食经营的专业化能力与效率，开发了新的消费场景进而创造了增量，它也拉升了传统的小店形态所达不到的客单价水平。它的出现不仅对大卖场业态进行了再分流，也对便利店业态构成一定的冲击。
三、到家业务在下沉市场遇冷
现阶段，下沉市场本身区域面积不大，实体店的布局已经能满足大部分消费者的需求，在下沉市场开展到家业务的作用大部分是为线下引流，用户习惯和线上渗透率还未完成，其体量尚未达到能够与实体零售平起平坐的程度。但随着部分消费者逐渐拥有到家消费习惯时，超市企业入局下沉市场将是必然的。
四、量贩零食店，只是过渡业态
品类丰富度不足，是量贩零售店无法持续留客的限制因素。只有从供应链层面发力，拓展品类丰富度，真正提升商品流通效率，获取成本优势，将是零食店企业未来发力的重点。
五、大润发谋变：穿新鞋能否走出新路？
零售企业无论发展什么业态，最关键的还是要把商品做好。如果产品本身没有核心竞争力，无论走会员模式还是大卖场模式，最终都很难跑通。大润发的转型已是“开弓没有回头箭”，贯彻阿里“新零售”理念，加速挺进线上、多业态齐头并进，将是大润发未来几年的发展目标。
六、奥莱“翻红”，年轻消费者开始注重性价比
作者认为，百货业转型奥莱业态还会经历长时间的阵痛期，即便转型奥莱业态成功，也不能成为高枕无忧的王牌。更为关键的是，转型并不只是业态的改变，它需要企业在商业理念和管理模式等各个方面进行深度的调整。对于零售业企业，过分依赖单一的业态，也无法实现长久稳定的发展。
七、美团追杀，叮咚挨打，朴朴扛住，盒马寻路
作者认为，零售传统上是做一个搬运工的价值链，将全国商品搬运到消费者身边，前置仓生鲜电商们在这个链条上创造出了新的价值、新的用户体验与新的“进店”理由。未来十年内，前置仓生鲜电商将一直是实体超市企业的主要竞争对手。
八、奥乐齐4年开店44家，单店年营收超2000万
作者认为奥乐齐的成功经营，有三方面的独特优势：一是有效的定位带来错位竞争优势；二是自有品牌带来的商品力支撑；三是精细化运营保证经营利润。
九、连锁百强折射“行业变局”：大而不强正在被抛弃
从2022年中国连锁百强榜可以看出，一方面连锁零售业由追求“巨无霸”的规模为王向多元化、多极化格局演变的体现；另一方面，也给当下的传统零售业转型变革带来启示，大而不强、规模为王的时代已经过去，零售业真正的强者是要精耕区域，围绕商圈需求打造企业核心竞争力。
行 业 热 点
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国家统计局：5月份社会消费品零售总额增长12.7%
国家统计局网站披露，5月份，社会消费品零售总额37803亿元，同比增长12.7%。1—5月份，社会消费品零售总额187636亿元，同比增长9.3%。1—5月份，全国网上零售额56906亿元，同比增长13.8%。其中，实物商品网上零售额48055亿元，增长11.8%。
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2022年中国超市百强发布
6月21日，中国连锁经营协会（CCFA）发布《2022年中国超市TOP100》榜单。榜单揭示了中国零售市场最具实力的超市品牌，其中沃尔玛中国以1093亿位居榜首，紧随其后的永辉超市以979亿位居第二。大润发、华润万家和物美集团分别以920亿、692亿和619亿的销售额位列第三至第五名。盒马、联华超市、家家悦、中百仓储超市和世纪华联超市则分别位列第六至第十名。
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沃尔玛中国联手老字号、品牌餐饮推预制菜
6月19日，从沃尔玛供应商峰会上了解到，沃尔玛中国推名厨项目，即以“整席概念”推进预制菜业务。该项目通过与中华老字号、实力餐饮品牌合作，推出堂食级别的名家招牌菜,包括凉菜、汤、主菜、主食、甜品等多场景的产品组合。据悉，沃尔玛的预制菜团队开始依照时令性、季节性的底层逻辑开发新品，推出不断丰富各地特色菜式的地域版图，满足更多顾客的多场景体验。
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家家悦旗下零食店三店同开
6月21日，家家悦旗下零食品牌——悦记·好零食威海、烟台三店同开，分别是威海九龙城旗舰店、威海欧乐坊一店、烟台芝罘区福来里店。据了解，悦记·好零食是家家悦集团旗下的全新连锁零食品牌，定位于一站式极致性价比的零售集合店。截至目前，悦记·好零食门店总数达5家。
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fudi的新产品线fudi+精选超市开业
6月18日，fudi会员商店的新产品线fudi+精选超市运营正式营业。伴随京西大悦城的开业，fudi旗下精选超市品牌fudi+在线下开出第二家门店。fudi相关负责人介绍称，fudi+京西大悦城店运营面积约3000平方米，店内SKU超7000个，比会员店的商品种类多，不少商品采用小分量的包装。
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西安“公交车”开启卖菜
6月20日，西北首家“公交菜篮子惠民驿站”在西安正式“发车”营业。据了解，“公交菜篮子惠民驿站”是西安城投集团与西安农投集团优势互补、携手惠民的新举措。通过将公交车、公交场站变身为惠民点，以“直采、直供、直销”的方式，把生鲜农副产品从田间地头直接送到居民“家门口”，既解决了周边6个小区6700多户居民的买菜问题，又构建了“公交乘客下车买菜回家”的新消费场景。
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“优予预制菜”获3500万元Pre-A轮融资
优予预制菜近日已完成3500万元Pre-A轮融资，由天时创新资本领投，恒邦资本跟投，资金将用于产品优化、供应链建设。创始人林媛称，本轮融资后将优先聚焦C端鲜品预制菜，加快产品迭代速度并调整产品结构。据了解，优予预制菜定位为to C，覆盖城市包括福州、厦门、深圳、广州、佛山、成都、武汉、长沙、南昌等城市。去年总营收达2.5亿元。
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达达快送618：即时配送总单量突破1.5亿再创新高
今年京东618期间，达达快送配送总单量突破1.5亿再创新高。数据显示，今年京东618期间，达达快送连锁商家整体配送单量同比增长53%，商超配送单量同比增长42%，茶饮配送单量同比增长104%。
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零食很忙：全国门店突破3000家
据零食集合店品牌“零食很忙”最新数据披露，截至2023年6月25日，零食很忙全国门店总数已突破3000家。仅2023年上半年，品牌新增门店数超1000家，平均每天新开6家门店。
重新认识锅圈
深燃
炎热的夏天，许多经常下馆子的人选择在家吃饭，享受边吹空调，边吃烧烤、小龙虾的快乐。林宏就是其中一位，他习惯性打开手机搜索，看一看附近的烧烤外卖，发现又多了几家锅圈食汇。
“很久没有见过跑得这么快的线下门店了。”两个月前，这家万店规模的食材超市启动赴港IPO。
在很多人的认知里，万店连锁品牌多出现在茶饮、小吃、快餐这类赛道里。最典型的例子是，蜜雪冰城门店数破万花了23年，正新鸡排用了22年，华莱士用时9年。
不出意外，锅圈将在2023年“破万店”，从2017年开第一家店算起，用了不到7年。根据招股书，锅圈开到1000家店，花了三年；从1000家到6000家，花了两年；从6000家到2022年年底的9221家店，只花了1年。平摊到6年，相当于每天开4家。
“快”是很多人对锅圈的印象，开店快、物流快。伴随这家公司的商业模式在招股书中首次曝光，外界发现，锅圈模式更突出一个“多”字。
“快”是表面，规模才是内核。以规模作为基础，锅圈在上游形成集采优势，反作用于供应链，搭出了一套标准化的食材供应链体系；在下游，用一套成熟的IT系统，直接把食材从工厂送到中心仓再运往门店；产品上，从红利单品切入，跑通后，再复用到全品类。
在家做饭，是一门大生意，越来越多人直接用加工处理好的半成品食材做饭。而这门生意的另一面，也是更深的一面在于，锅圈模式放在三年前，可以像雪球一样越滚越大，但放在今天，很难被后来者“抄作业”。
一、万店规模下，还有另一盘棋
在餐饮公司中，锅圈是少有的万店连锁，却主要靠卖产品赚钱的公司。
到2022年年底，锅圈有9221家店，从收入构成看，它更像是一家零售公司。2022年，锅圈71.7亿元收入中，有98.4%是预制菜产品销售收入，只有1.6%是向加盟商收取的综合指导服务费。
表面上，锅圈做的是门店生意，本质上，它要做的是供应链的生意。锅圈卖的产品中，95%以上是“锅圈食汇”自有品牌，多数SKU是“单品定制代工”模式下生产出来的：锅圈自建研发中心，向上游工厂定制产品。到2022年年底，锅圈有700多个SKU，和将近300个名食材供应商合作生产，包括安井、三全这样的头部企业。
当门店达到千店、万店规模，锅圈对每一个产品尤其是核心产品的采购量迅速扩大。出于供应链稳定性的考虑，它找到了一条新路子——先从大单品切入，比如牛肉、牛丸、虾滑和火锅汤底等，建立一套供应链标准化体系，再复制到其他品类和整个行业中去。
这是锅圈和头部供应商发展出的新型合作模式——单品单厂。也就是一个工厂只供应一种产品，例如，有的供应商只供应牛肉，有的供应商只供应肉丸。
天图资本创始合伙人冯卫东对深燃表示，锅圈把一个个单品的产能，集中到少数供应商手里，一方面，让效率更高、成本更低，另一方面，控制了大品类的生产和供应。
在这种模式下，锅圈不只是一家采购商，更像一个孵化器。这听起来可能有些抽象，从其虾滑供应商“逮虾记”身上，能直观地看到锅圈对这个品牌的赋能和对整个环节的优化。
先看研发和上游生产。深燃了解到，锅圈的研发中心会帮助逮虾记攻克新的生产工艺，并层层把控。在有了技术积累之后，今年4月，逮虾记牵头起草了《虾滑》团体标准；同时，由于锅圈的采购量比逮虾记之前的业务规模几乎大了一个数量级，这让逮虾记在上游有了集采优势，产能也可以充分利用，生产效率极大提升。
再看仓储物流和终端。锅圈在全国有14个中心仓，配合锅圈孵化的华鼎数字化供应链和冷链物流，逮虾记的产品，从广西北海的工厂送到门店，最快可以一到两天内完成，即便是地理意义上距离广西最远的东三省，也可以在三天左右送到，这是初创企业很难做到的；通过锅圈的万店规模，逮虾记深入到了全国的社区门店，同时通过锅圈APP、外卖等线上平台送到用户的餐桌上。
据逮虾记方面透露，锅圈渠道能贡献30%的销量，而锅圈之外的渠道，很多也与锅圈生态有关系。“我们和锅圈合作后，相当于加入了锅圈的生态圈。锅圈的供应商里还有底料工厂、牛肉工厂、羊肉工厂等等，我们品类不同、不存在竞争关系，客户又是相同的，因而会互相带来增量客户。”逮虾记CEO翟岩涛告诉深燃。
从后端的研发、工厂生产，到仓储、物流送至终端门店，改造食材供应链是个系统级工程，挑战不小。但在锅圈这套模式中，突破一个主要单品，复制下去也不是难事。在2023年的锅圈加盟大会上，锅圈创始人杨明超提出，在B端，锅圈计划通过单品单厂孵化100个10亿新食品品牌。
翟岩涛打了个比方，传统供应链模式，就像是村庄要从十里地之外的湖里运水，只能靠人力；锅圈提出的供应链模式相当于直接修了一套自来水系统，一开水龙头，水自然就流出来了。
长期去看，支撑锅圈高速成长的，并不是前端门店的简单复制，而是标准化改造带来的供应链版图扩张。在万店规模下，这个增长故事更有想象空间。
二、万店，不只代表门店数量
反向掌控供应链、打造一套供应链版图，这一切的前提是规模。
说到锅圈的规模，很多人的第一反应是门店扩张带来的规模效应。过去三年，锅圈每年以两千到三千门店的速度扩张，开到了万店规模。门店数量的增加，再加上单店收入上涨，直接让销售额激增。2022年，锅圈单店收入的同比增幅为29.4%；全年的销售额超过70亿，相比2020年翻了将近2.5倍。
而可能超过外界认知的，是锅圈的食材采购规模增速，比开店速度更快。到2022年年底，锅圈加盟门店总数涨到了上一年的1.3倍；全年采购了66亿元食材，是上一年的1.8倍，其中，其向前五大供应商的采购额也在成倍上涨。
那是不是采购价上涨的原因？招股书显示，锅圈主要采购的食材中，牛肉在2022年的平均批发价格，相比2021年微涨0.5%；羊肉和猪肉分别下降了7%、9%。采购额上涨，但主要食材的批发成本整体下降，意味着锅圈的采购量更大了。
食品产业本质上是规模经济，规模够大，议价权更高。只有锅圈通过需求端形成了规模优势，才能反作用于供应链。
当锅圈对单个产品的需求量够大且稳定时，供应商才有意愿以“单品单厂”模式合作。因为有锅圈“打底”，卖出一定的基础销量，供应商才有底气一个工厂只生产某一个品类，甚至某一个品类有好几个工厂同时生产。
门店规模上的领先，以及由此带来的供应链规模化，让锅圈公司在行业竞争加剧的2022年，跨越了盈利门槛，证明了商业模型的成长性。据招股书披露，锅圈2022年实现了首次盈利，净利润为2.4亿元。
到这一步，锅圈商业模式的闭环还没介绍完全。有了更强的盈利能力，锅圈能和产业链上下游分享利润，布局一个更大的供应链版图，也就能跑出更大的规模和利润空间。规模和利润空间，核心来源于产业链的运转效率。
锅圈的单品单厂模式，把原本作坊式生产的多个品类，变成标准化批量生产单个品类；原来是复杂的经销商销售网络，现在砍掉了多余的中间环节，直接从工厂送到中心仓再到门店，解决了单个垂直行业的供应链效率。
这一步，锅圈已经跑通了，下一步是和更多供应商合作“单品单厂”。如果能按计划复制出100个单品单厂，那么锅圈就能自主把控这些产品的供应，通过全盘管理，打通不同品类之间的协同效应，提高整个预制菜产业链的运转效率。
此次上市，锅圈所募资金的用途之一，就是提高上游产能、增强供应链能力，包括进一步实施“单品单厂”策略，升级现有厂房及产线，实现更大的规模经济效益。
这套模式跑通后，一个直接的效果是，锅圈产品的价格降下来了，质量提上去了，锅圈有了收入更稳定的单店模式，单店盈利更高。
这直接关系到加盟商的利益。在锅圈从一线城市向乡镇市场的布局里，加盟商是最小的组成单位。招股书显示，2022年，锅圈加盟门店平均单店创收70万元，闭店率只有3%；到2022年年底，有接近三成加盟商经营着至少2家门店。
加盟商能在复杂的市场中存活下来，并继续开店，与锅圈建立的一套数字化的供应和运营体系，也有直接关系。光大研报显示，锅圈为加盟商提供了260个门店运营工具。IT系统，让没那么多经验的人能轻松开店，供应链提效，让加盟商赚到更多的钱，锅圈模式就能以更快的速度扩张。
三、难抄的作业
一般来说，餐饮的复制增长依赖传统的开店模式，而锅圈模式的特殊性在于，它用上游改造供应链+C端产品+下游加盟开店的模式，支撑起了一家上万店的公司。
它最大的护城河是，搭建了一整套标准化模板，让单个环节有高度的可复制性，各个环节也能互相作用。当品牌势能和规模优势逐渐扩大，锅圈的“雪球”也就越滚越大。
不过，放在今天，锅圈模式又很难被后来者“抄作业”。核心原因是，上游和下游的关键环节，都不是砸钱就能解决的。
上游供应链的作业是最难抄的。锅圈能让预制菜食材以一种最容易连锁的方式实现扩张，一部分原因是，它从一开始就自带供应链基因。在成立之初的前两年，锅圈是做速冻食材批发的，只不过服务对象是B端客户。进入2017年，锅圈才搭建终端销售渠道，开店做加盟。
后来的六年，锅圈一直在改造食材供应链。之前的试水，让锅圈感受到预制菜上游行业分散、标准化程度低，改造起来没那么容易，它也因此摸索出一些“巧劲”。
冯卫东举例说，锅圈没有一进场就做全食材，因为全食材的供应链非常复杂，极有可能吃力还不讨好。它找到了火锅食材这个突破口，快速起量，并借助规模，把配套的供应链、冷链、门店支持体系建立起来。从后来火锅连锁店崛起、自热火锅兴起的趋势来看，锅圈早早抓住了“在家吃火锅”的机会。
到了这一层，锅圈为了继续把问题简化，和供应商“单品单厂”合作一些大单品，比如虾滑、牛肉，通过规模优势改造供应链。
供应链体系不是一朝一夕就能建成的，下游的万店规模同样不好抄作业。锅圈在食材这个赛道里跑出万店规模，成为稀缺物种，同样用了“巧劲”。
锅圈的门店从一开始就分布在社区周边，主要开在人口密集、入住率高、年轻群体占比较高的小区周边。从如今的结果来看，它预判了社区分流商圈流量的趋势。
2020年以来，社区经济被推上风口，各种社区生意成了明星模式。但往前倒四年，2017年1月，锅圈第一家店就开在河南郑州的社区里。而当时的零售商普遍都还在抢核心商圈的流量。
“它（锅圈）就开在家门口，你可以在进出社区的时候顺手购买，也可以自提。”冯卫东表示，和盒马、永辉这样的大型超市相比，锅圈主打的是便捷性；和生鲜电商相比，锅圈的综合成本更低，因为社区门店既是仓储，也是线下流量入口。
招股书显示，锅圈2022年平均每天的订单量是32万份，两成左右来自线上渠道。
表面上，锅圈抢的是社区的流量红利，本质上，押的是做饭简洁化的趋势。冯卫东表示，家庭规模越来越小，由此产生的需求是，越来越多人直接够买半成品食材在家做饭，他们对食材的要求是足够丰富、对厨艺要求低，获取更便捷。
在他看来，锅圈是社区便捷超市的进化版，从过去的杂货店、非生鲜的食品店，进化到了卖预制菜标准化食材的社区超市。换言之，火锅、烧烤只是切入点，锅圈希望解决消费者对所有食材的需求，包括家庭聚餐、一人食、露营用餐等。
“锅圈这种业态有开万店的基础，但万店一定不是终点。”冯卫东说。
从锅圈的发展节奏来看，它跑到万店，是做饭简洁化、食材标准化、流量向社区迁移，一系列趋势性判断的结果。锅圈边跑边把配套能力准备好，才能在红利到来时乘势而上。从这个角度看，锅圈的“快”，不只是开店速度，还有先市场一步想到并做到。
锅圈这个万店样本，可能是一份没法抄的作业。冯卫东说，“后来者只能等待新的需求涌现，比如家庭结构更不一样了，那时候需求会发生转移，也许就给了新巨头崛起的机会。商业就是这样，生生不息。”
零食集合店的未来关键
商业观察家
零食集合店是中国零售业独有创新的最新一例，它能出现显示中国零售市场仍然还有活力。它也被认为是一个好业态，对零售增量创造，以及市场需求拉动都有价值与贡献。
但同时，零食集合店的发展也呈现出一些问题，面临：资本主导（未来在资本手里，前期估值太高后期如何投，资本有没有信心）；整体处于跑马圈地阶段但局部也开始出现网点过剩；竞争加剧加盟商盈利越来越困难等情况。
更重要的是，这个业态当下的形态仍不是最终形态，它的未来还会迭代，因此，其的对周边零售业态的冲击，以及本身市场格局如何变化仍需观察。
至于迭代方向，《商业观察家》认为将是往跨界拉升购物频次方向走，如果能成功，这个业态的市场容量还将可能大幅扩容。如果做不到，那么，财富“盛宴”也可能很快过去。
一、缘起
过去一段时间来，零售专业化发展趋势在中国市场创造出了许多新业态与新生意机会，这些冒出来的新业态很多都是中国独有，全球其他国家没有这样的业态。
可以说，这波中国独有创新最早是从水果专业店开始的。以百果园为代表的水果专业连锁，只有中国有，全球其他国家并没有这样的业态。它将超市大卖场、农贸市场等中心化业态中的水果品类单独拿出来做专业化连锁化开发，拉升了品类标准，并以此积淀形成了更高的效率与更专业化的供应链能力。
然后是钱大妈，它将超市大卖场、农贸市场中的冷鲜猪肉品类单独拿出来做专业化连锁化新业态开发，并创新配套出了新的营销场景（不卖隔夜肉）与供应链体系，到当下也做出了两千多家店，为中国独有。
再后来是锅圈，它将零下18度的冻品单独拿出来做专业化连锁化新业态开发，并以此架构新营销场景（火锅烤串）与供应链能力。尽管争议很多，但锅圈门店基数已经很高了，这个业态仍是中国独有。
到现在的热点——零食集合店，或者说零食量贩店，是将休闲零食单独拿出来作为主力品类，来进行专业化连锁化开发。当下市场冒出了许多零食集合店，比如零食有鸣等等，其中头部企业2023年的市场目标是要冲百亿销售规模。
将这些中国独有的专业店新业态整体比较来看，其实它们也都有一些共性特征：
一是便利。这些新业态相比传统大卖场、农贸市场等中心化业态都更便利，在购物便利性上有提升。
它们都是在中国独特的城市化发展浪潮——小区居住形态下长出来的果实。小区聚集了人口（订单）并供应了大量几十平米面积的街道底商与小区商铺，成为了这样专业化连锁形态出现的土壤，所以，它们能做到离消费者更近。
只是出现时间有先后，最早的一线城市的城市化发展诞生了百果园、钱大妈这样的业态。随后是二线城市的城市化大量爆出社区生鲜新业态。三四线城市的城市化发展则成为了锅圈与零食集合店（二线城市也有）不断壮大的基础，因为三四线城市的消费能力还是相对不高，吃便宜“冻品”等的需求更多。
二是丰富。将大卖场、农贸市场中的某个品类单独拿出来做主力业态开发，这些新业态无一例外地都将这个品类的丰富度做得更好了。
像零食集合店，尽管门店面积不大只有几十平米，但零食集合店的零食SKU其实相比大卖场等更丰富，很多都经营上百支SKU，所以，零食集合店也可以称之为零食量贩店。更丰富的选择构成了这些专业店的吸客能力，因为给了消费者更多挑选乐趣，进而使其的门店具备了一定的辐射能力。
三是客单价有拉升。更丰富的选择与更好的商品品质带来了更高的客单价，消费者可以一次买多。当下在三线城市的零食集合店的客单价都能做到10元以上，比同区域的便利店要高，甚至高很多。
四是更专业。聚焦一个品类做连锁化开发，要持续成长肯定是以专业为驱动的，要拉升这个品类的零售标准。
比如，零食集合店的包装会做得更年轻。开袋方式更便捷新颖。规格则很多是“一口食”，极尽的方便。商品品质更高。聚焦单一品类库存效率、经营效率、供应链效率也能做得更高，吞吐量大，同时，对消费者口味的研究与开发更专业。小店经营预估需求更困难，要存活也需要更专业的能力。
在供应链层面，由于不是做大杂铺，而是聚焦单一品类，零食集合店的供应链灵敏度相对有大幅提升。很多都是直连消费者，厂家直采，或区域“买断”。现在在湖南、江西、四川等地都已经有做得比较大的零食集合供应商了。
因此，更好的市场灵敏度、更聚焦的销售场景、更好的用户研究、更专注的运营，让零食集合店在零供合作、供应链效率方面其实有专业化提升。
二、频次
以上是零食集合店的优点与价值创造，但零食集合店也有一些问题。比如，加盟商盈利越来越困难等。
开小店，租金成本更高，要盈利需要卖高毛利。但是离消费者更近的小店便利店形态，售价如果太高，或者客单价高到一定程度，消费者就会觉得贵了，一旦消费者觉得贵了，就不来了。
对于小店形态，在消费心智上，消费者通常都会惯性地认为进店后的购买不应该花太多钱。所以，小店的客单价相比超市卖场等不高，因此，整体一单的毛利润并不高。如何在对供应商、零食集合店运营方分成后，还能让加盟商赚到钱就是一个挑战。
那么，客单价提升有压力的情况下，可能就需要通过提升购物频次来拉动毛利，来固化“单一”品类的消费粘性。
零食集合店本身则是聚焦零食品类经营，零食的问题在于不是刚需，因此，也有市场人士认为：“在零食之外，未来刚需产品如何选择决定了零食集合店到底能走到多大规模。由于零食不是刚需，这个业态未来如何提升频次是关键。”
目前，市场对于这个业态提升频次有一些设想，比如打造“零食+水果”（水果有零食属性），“零食+冷餐厨房”等的跨界经营。
这个就需要建立新的专业能力，像百果园水果品类专业化能力建成都经历了十多年，再跨一个品类也需要很多时间。还需要建立新的消费场景与心智。同时，增加品类至少在初期都会拉低门店及库存经营效率，因此，跨界很多时候并非一蹴而就，而需要一定的爬坡期。但零食集合店当下整体表现为资本驱动，它们有没有这个耐心和空间来夯实“跨界”可能也是个问题。
总体来说，零食集合店还是个好业态，它提升了零食经营的专业化能力与效率，开发了新的消费场景进而创造了增量，它也拉升了传统的小店形态——如连锁便利店业态所达不到的客单价水平，因此，它的出现不仅是对大卖场的再分流，对于便利店业态而言，也可能构成一次冲击。
到家业务在下沉市场遇冷
第三只眼看零售
发展到家业务，已经成为超市企业的必答题。
《2022年中国即时零售发展报告》数据显示，近五年来，超市到家业务市场规模增速81%。其中，一二线市场增幅尤为明显。从企业个案来看，沃尔玛山姆会员店线上销售占比超过50%；高鑫零售线上业务占比35%。一位第三方数字化平台负责人告诉《第三只眼看零售》，他们所服务的超市企业中，线上销售平均占比达到25%。
《第三只眼看零售》曾经做过预判，未来一二线市场的大型超市企业到家收入将占据总营业额的半壁江山。我们将目光转向下沉市场：三四线城市的超市到家业务现状如何？是否也会像一二线城市一样成为超市企业重要的销售模式？
《第三只眼看零售》采访多位三四线超市相关负责人后发现，目前下沉市场的到家业务处在起步阶段，销售占比停留在个位数，伴随着疫情管控放开，到家订单量呈现出急剧下降的态势。
大部分受访者表示，企业是最近几年开始发展到家业务的。即时零售在一二线市场的快速发展让不少企业看到了商机。综合判断消费者需求和行业发展前景后，三四线市场的企业纷纷开展超市到家业务。
疫情催生到家业务迎来高速发展期，也让下沉市场的企业们从中获利。疫情管控解除后，不少企业发现到家业务订单量有了明显的减少。甘肃张掖的新乐超市副总经理王爱兰告诉《第三只眼看零售》，今年一月份以来，到家销售量呈现出明显的下降趋势，保守估计到家收入占比会从去年的5%下降至今年的2%。总部位于山东青岛（门店分布在山东省三四线城市）的利客来超市去年月均订单量两万单，今年月均订单量同比下降了30%。
订单量的下降让企业家开始重新思考到家业务的确定性。“我们看到了一二线城市线上线下融合成功的例子。但是在县域市场，不确定这种融合能否跑得通。”伊米阳光超市董事长杨军表示。
一、起步阶段
多位零售企业电商业务负责人表示，目前公司的到家业务处于起步阶段。全福元集团2022年总营业额为83.98亿，到家收入在两三千万左右，占比不到1%。河北黄骅信誉楼集团2022年总营业额202亿，小程序与第三方平台的到家营业额加起来占比1.5%。
在所有接受采访的企业中，利客来超市的到家收入占总收入的7%，属于较亮眼的成绩，但与一二线超市企业平均25%的线上占比相比，依然有很大差异。
到家业务隶属于线上业务，由每个公司的电商部负责。从部门组织架构来看，各公司的业务规模大小决定了负责人员的数量多少。像信誉楼、全福元线上发展规模较大的企业，部门内有几十人负责；线上规模发展一般的企业，部门内负责到家业务的人员数量在5-8名之间。
平台补贴的减少也是造成今年以来线上订单下降的一个原因。不少商超在发展初期拿到了第三方平台丰厚的合作条件。但随着竞争赛道变得拥挤，平台开始减弱补贴让利力度。从今年开始，美团、京东、抖音等第三方平台都逐步缩紧了口袋，这让一部分企业觉得“生意有些难做”。
利客来超市电商负责人邵放认为，疫情管控解除后线上订单量下降，一方面原因是消费者对于物资的需求不再紧迫；另一方面原因是随着平台补贴的减少，线上商品价格失去竞争力。
此外，与第三方平台合作过程中的一些操作问题也影响到超市到家业务的发展。首先是平台扣点高。“线上零售毛利率十几个点左右，美团、京东拿走6-8个点，扣点还是比较高的。”信誉楼电商负责人刘梅竹说道。
其次是第三方平台的配送限制多。新乐超市的负责人表示，平台配送会限定距离和商品的重量。例如，如果消费者购买较重或者体积较大的米面油等商品，平台会拒绝配送。由于第三方平台的骑手不归门店管理，容易出现送货不及时、服务不到位的问题，后续沟通处理起来会比较麻烦。
最后是效率的问题。在采访中，山东一位电商负责人表示，他认为公司全渠道的效率低，例如线上销售与采购部门之间的对接效率等等。而公司的到家业务又是刚刚起步，每一个环节操作起来都很累。
二、前景存疑
消费需求是制约下沉市场超市到家发展的底层因素。
尽管业界普遍认为三四线城市的消费潜力正在释放，消费者对新事物的接受度也在不断提高，但下沉市场的消费者什么时候能完全接受到家业务模式仍然是一个问题。
首先，人口数量与消费习惯制约着下沉市场的消费力。深耕县域乡镇市场的传统商超面临着人口基数少的客观挑战。以全福元为例，全福元集团位于山东省寿光市。寿光作为县级市只有一百万左右的人口，而只有年轻人才是超市到家业务的主流客群，这就注定消费群体的数量有限。
“开在老城区的门店，线上业绩会差一些，因为这里老年人多，受众群体有限。而有些新开的店周边年轻人多，门店线上营业额就高。” 全福元电商负责人赵祺说道。
其次，到家业务在低线城市发展，要考虑生活习惯的问题。三四线城市与一二线城市的消费习惯存在差异。例如，夜生活是到家业务的重要消费场景之一，与拥有丰富夜生活的一二线城市相比，县域市场夜间消费群体少，这也导致了到家业务订单数量较少。
最后，县城市场更适合“到店消费”。县域乡镇属于熟人社会，对于中老年消费者来说，逛街购物是亲朋好友之间重要的社交方式之一，选择去实体店购物仍是县域市场大部分消费者的选择。
此外，三四线城市本身区域面积不大，实体店的布局已经能满足大部分消费者的需求。下班后前往线下超市购物，或者前往社区团购点取物都在消费者的选择范围内，到家业务并不是刚需。
从业者在采访中强调了实体零售的重要性，“我们希望跟消费者连接得更紧密一些，黏性更高一些。人重感情，因此买卖这件事要有温度，而不仅仅是冷冰冰的交易。”“连接”这一动作可以带来价值。更紧密的联系与互动是促成交易成功的关键。而这一点，在实体零售中更容易看到效果。
现阶段，下沉市场开展到家业务的作用大部分是为线下引流，用户习惯和线上渗透率还未完成，其体量尚未达到能够与实体零售平起平坐的程度。
那么，即时零售在下沉市场会是个伪命题吗？
“送货到家这样一种业务形态已经成熟，下沉市场的超市企业入局是必然的。当部分消费者已经拥有这样的消费习惯后，你不跟进，就会失去这部分消费者。”上海信天翁科技有限公司副总裁孙敏说道。
她接着补充：“只不过，目前大部分企业还没有意识到这一业务的重要性。传统商超没有对业务数据进行规范的整理，线上业务的重点是将消费者用数字化的形式定义下来。例如消费者购买了哪些商品，用户购买频次是多少等等。如果目前企业只是为引流而发展的话，那我觉得他并没有完全明白到家业务的意义。”
面对下沉市场发展到家业务前景的不确定性，孙敏提出，企业可以从两个角度进行思考。
一是构建下沉市场的消费者画像，实现精准化营销。疫情的确是启蒙了一部分消费者，但消费习惯依旧很难改变。对于一些能从线下购物中获得乐趣的消费者来说，他们不是到家业务的目标群体。掌握核心消费者并提高复购率，一定程度上可以提振线上经济。
二是拓展门店的功能。商超大致分成快消、慢消和耐消，一家店不可能储备所有种类的商品。消费者的需求可能是店里已有商品，也可能是店里没有的商品。在没有办法完全备齐全品类货物的情况下，怎么样能够让现有客户选择自己、把门店变成一条渠道是关键问题。否则低价吸引来的顾客也会被其他商超的更低价格吸引走，难以提升消费者的黏性。
量贩零食店，只是过渡业态
第三只眼看零售
“现在的量贩零食店，一定不是终极。”多位量贩零食连锁品牌负责人向《第三只眼看零售》表示。
他们口中的“终极”是指量贩零食店理论上应该达成三个条件，从而完成进化。条件一是企业商业模式完全成型，具备可复制性和增长性；条件二是门店品类结构基本确定，能够满足消费者需求，同时支撑门店盈利；条件三是业态本身稳定，成为常规购物渠道。
一、做“现金流”生意
参照之下，当前量贩零食店难以满足。不少量贩零食连锁品牌现阶段是做“现金流”生意。
举例来说，某区域零食连锁为了抢占市场，补贴加盟商开店。这种做法与社区团购等业态前期打法类似，加盟商需要承担“成为韭菜”的风险。
补贴一方面体现在开业全场6.8折/7.8折/8.8折促销上，同时总部会拿出一定资金将未盈利加盟店补贴到盈亏平衡；另一方面，不收取加盟费也是该品牌快速吸纳加盟商的办法之一，目的是降低准入门槛，借加盟商资源提升市场占有率。
这意味着，量贩零食连锁尚未跑通盈利模式，门店部分盈利、总部未能盈利是多数企业现状。在资本市场重点关注零食业态时，只要加盟店数、GMV持续增长，能够支持企业进行多轮融资，上述状况对零食连锁企业来说问题不大。
但在A股全面注册制之下，主板IPO“红绿灯”政策以窗口指导方式对相关企业上市作出禁止、限制及支持三种意见。其中加盟模式企业由于易向“类金融模式”演变，受到上市限制。多位投资人告诉《第三只眼看零售》，限制上市会导致资本方退出难度增加，所以目前没有投零食品牌的资方，在3-5年内大概率不会再看。
为此，量贩零食连锁品牌需要思考其发展方向，并且作出调整。例如选择从港股或美股上市，避开A股限制；推动零食连锁品牌并购，为资本方留出退出渠道，同时促进行业整合升级；放弃投融资计划，通过提升单店盈利能力，以实业经营模式发展，就是目前可以预见的三条路径。
二、品类丰富度不足
量贩零食店的品类丰富度不足，是门店开业期结束，在日常经营过程中持续留客的限制因素。
一位零食连锁企业相关负责人告诉《第三只眼看零售》，“零食的消费频率没有外界宣传的那么高，一个月1-3次算是正常。虽然价格便宜，但它对消费者来说不是刚需品类。”也就是说，虽然量贩零食店的SKU数在·1200-2000个不等，但在品类配置上相对单一。
对于消费者来说，他们的进店理由、消费场景、复购率便会受此影响。可参考的行业数据是，百度指数显示截至2021年底，全国零食连锁店复购率在25%-30%左右；而连锁超市平均复购率在40%以上。
随着量贩零食连锁品牌数量增长，同质化严重也是商品层面的一大痛点。尤其是在品牌集中度不强的情况下，量贩零食连锁销售的各类烘焙、肉制品、坚果、炒货等零食产品，在消费者看来差异不大。
这会导致量贩零食品牌只能通过价格战留客，同一区域企业在比拼供应链能力、精细化运营能力之前，先要“烧钱”抢市场。
三、转型升级
为此，当前的量贩零食连锁，只是过渡业态。一些入局较早、先知先觉的零食连锁品牌，也将转型升级提升日程。
首先，“去零食化”是一大显著变化。
《第三只眼看零售》了解到，湖南某头部零食连锁品牌的零食销售占比已经降低至50%。冻品、水果、乳制品等品类销售日渐提升，占比从20%-30%提升至50%。
该企业负责人表示，此前冻品、水果等品类销售占比较低主要是受自身经营能力限制。在他看来，零食品类难以长期支撑起一家门店生存。“我们更希望做成一个社区店，不要让消费者形成我们只卖零食的印象。”
这样操作，主要优势是有利于该品牌提升消费者进店频率，直至成为他们的常规购物渠道。例如相比起零食来说，乳制品、水果的消费频率相对更高。
不过，该做法的落地难度不小。比如说水果就是与零食品类完全不同的经营逻辑，采购、运营难度更高。而且，当零食店品类进一步扩充，生鲜店、水果店、社区超市等业态，也会成为其竞争业态，需要企业持续提升竞争力。
其次，用零食店切入市场，后期结合其他业态做深区域，是个别零食连锁品牌的新计划。
这里面的关键一是找到一个零售综合水平发展较低的洼地市场，通过零食店业态快速提升消费者认知之后，即有可能发力其他业态。例如云南某零食连锁品牌负责人表示，“我们的核心能力是供应链及开店能力，在零食店达成一定规模后，这套方法论也可以应用到其他业态中，最终形成组合拳。”
关键二是做透区域，而非布局两三个省份，导致既不是全国化巨头，也做不了区域龙头。有零食从业者向《第三只眼看零售》分析称，采用这种打法的企业，在未来竞争中很有可能被淘汰。因为“老大通常会去和老二、老三谈并购，排名靠后很难坐到谈判桌上。”
在多个零食连锁品牌“跑马圈地”的背景下，上述企业做法有利于该企业避开正面对战，探索精耕细作的生存之道。
再次，做“硬折扣”业态，也是部分企业发力的方向。
湖南一家硬折扣连锁企业相关负责人表示，他认为零食店是折扣业态中的一种，跑通了零食折扣，就可以“折扣万物”。
在他看来，零食店当前吸引消费者的卖点主要是在价格，而非商品。这属于折扣店的雏形，区别在于零食店当前折扣来源于总部补贴、二三线品牌价格差以及集中采购规模优势。但真正的硬折扣连锁，应该是降低成本，获取让利空间。
为此，从供应链层面发力，真正提升商品流通效率，获取成本优势是该企业发力的重点。其门店中陈列有10000个SKU，包含零食、百货、副食等多个品类。每个品类均可做到价格优势，从而吸引消费者。
大润发谋变：穿新鞋能否走出新路？
龙商网超市周刊
大润发转型已是“开弓没有回头箭”，贯彻阿里“新零售”理念，加速挺进线上、多业态齐头并进，将是大润发未来几年的发展目标。
阿里巴巴收购大润发的背后逻辑，是从商业角度考虑进一步占领线下零售市场，进而完成阿里从线上到线下的“零售帝国”霸业。这是张勇在主政阿里时期一直非常清晰的战略意图：拓展新零售，抢占自己并不怎么擅长的线下零售市场。“超市一哥”无疑最符合“零售帝国”的扩张野心，因此，2020年，大润发被阿里收购。
但大润发近些年早已不复当年之勇，阿里的入主能否让这个传统零售的“巨无霸”在移动互联时代顺利实现企业转型，仍待市场观察。
一、风光不再
阿里收购之后，大润发并没有扶摇直上，反而在2022年爆出了首次亏损。
财报显示，高鑫零售（大润发上市母公司）2022财年亏损为8.26亿元，营收为881.34亿元。对此，高鑫零售的解释是，8.26亿元的亏损主要归因于减值损失（包括门店资产等）、一次性诉讼计提等，扣除计提后经营性的净利润为正。话虽如此，但大润发的增长乏力已是不争的事实。
龙商网超市周刊了解到，从2013开始，高鑫零售的营收增长率已经开始下跌，到2015年，增长率仅为4.96%。2017年，高鑫零售的营收开始出现负增长，随后是连续的负增长。数据显示，2017年高鑫零售全年营收1023.2亿元，但2018年、2019年分别仅为993.59亿元和953.57亿元。到2021年，大润发的营收增长率为-24.53%。直至2022年，大润发出现了首次亏损。
近十年，大润发的增长走出持续下降的曲线，作为中国内地公认的“超市一哥”，它的表现在某种程度上代表了“大卖场”这个传统零售业态在当前国内市场的处境，以及它的浮沉际遇。
曾几何时，大润发以每年倍增的速度在中国内地开店。上世纪九十年代末，大润发首进内地，原本是想做仓储批发业态，恰逢彼时“大卖场”模式在世界范围内如日中天，时任CEO黄明瑞便迅速转变经营思路，进军大卖场。
1999年，大润发以240亿元的营收成绩昂首迈入新世纪，随后开始在全国范围内攻城略地。2003年总店数扩大至40家，随后以每年倍增的速度扩张，到2010年5月，在中国大陆已经开了120家店。
但随后大润发的发展就开始转头向下。近十年，随着电商的崛起和居民生活方式、消费习惯的巨大转变，传统线下零售业受到了强烈冲击，加上三年疫情，导致大润发在高速发展之后颓势尽显，风光不再。
二、船越大，越不好调头
那么阿里的入主，能否让大润发再一次实现发展转型？如果把第一次转型大卖场的大润发比喻成一艘小舢板，那么当前的大润发已经成了一艘航空母舰，再要转向，难度已经不可同日而语。
但转型已是不得不为，这在高鑫零售的历年财报中表现的很明显。2022财年，虽然首次亏损，但其中仍有一些变化值得深入关注。最为引人注目的是线上业务收入达到240亿元人民币，占比接近三成。另外，B2C业务单店日均同比增长了12.8%，自有APP“大润发优鲜”实现同比28.9%的高速增长。这一数据，在2023财年又有所突破：B2C业务2023财年营收增长超15%，“大润发优鲜”的营收环比增长了40%。
这说明大润发的转型发展正在进入深水区。但很明显，三分之一的线上业务量还不足以让大润发这艘航母实现彻底转向，所以，2023财年的整体营收仍然呈下降趋势。
在控股大润发之前，阿里已经以参股的形式深度介入大润发的经营管理，对其进行线上改造。从2017年开始，阿里让高鑫零售旗下的大润发和欧尚超市全部484家门店实现了在线化，并接入饿了么、淘鲜达和天猫超市共享库存业务，且所有门店都提供门店5公里范围内1小时配送服务。
2020年12月，林小海接棒创始人黄明端担任大润发CEO。在此之前，林小海的职位为阿里巴巴集团副总裁，负责零售通业务。自此，大润发转型已是“开弓没有回头箭”，贯彻阿里“新零售”理念，加速挺进线上、多业态齐头并进，将是大润发未来几年最为明确的发展目标。
三、仍需找到突破点
林小海上任大润发烧的三把火分别是：“重构大卖场”、“多业态全渠道发展”和“数字化运营”。
截止2023年3月31日，大润发已经完成了80多家大卖场完成重构，升级为2.0版；新增5家中润发与21家小润发，完成M会员商店的组织建设；现有500家卖场全部完成数字化改造，包括新增商品悬挂链系统等，开创了一套适合大卖场的新零售运转模式。
随着转型的持续深入，在线上改造和数字化升级基本完成后，大润发今年把侧重点放在了新业态的开拓上。
2023年4月28日，大润发第一家M会员店在扬州开业，占地面积3.5万平方米，SKU3000左右，10%以上为自有品牌，并且有大量定制化、具有价格优势的独家商品。很明显，大润发M会员店直接对标仓储式会员超市的标杆山姆和开市客（Costco）。
会员店业态是目前传统零售行业少数仍具有良好发展机遇的蓝海市场，众多零售企业纷纷布局，这其中就包括大润发的同门师弟盒马鲜生的X会员店。从定位上看，阿里显然不会让M和X互相厮杀。M会员店抢的是美式大仓储超市的蛋糕，X会员店走的是以生鲜为特色的中产阶级生活服务道路。
但大润发很明显不具备沃尔玛优异的全球供应链模式，它依赖的是大润发深耕多年的品牌影响力和国内供应链体系，综合改造升级之后，打造自己的仓储会员店业态。它能否形成市场竞争中的比较优势，从而站稳脚跟、抢占市场，仍待观察。所以，林小海说，未来三年对于会员店没有盈利要求。
除此之外，中润发和小润发业态也是近些年大润发持续发力的重点。2020年7月，全国首家“小润发”在南通开业，定位为社区生鲜店；同年9月，“中润发”首店落地，目标是打造贴近年轻消费群体的生鲜超市。
战略很清晰：大润发能辐射5-20公里半径内的城市购物人群，中润发辐射3-5公里，小润发补足最后一公里，进而完成对区域购物人群的全覆盖。
但开店业态做到“大而全”真的好吗？传统零售市场竞争已经充分而饱和，在这样激烈竞争下，把战线再进一步拉长，运营成本进一步提升，这样让企业前进的脚步会变得愈加沉重。
一个有意思的数据，2022年9月底，小润发在全国共拥有99家门店；但同年3月底的数据显示，小润发门店数还有103家，这意味着六个月内有4家小润发关店。开开合合本属正常，但对于在企业内部仅创立一年的新业态，刚起步就关店，属实不好看。对此，高鑫零售表示：小润发还需要持续打磨多模式发展。
2023年的财报显示，高鑫零售扭亏为盈，但营收836.62亿元，同比仍下降5.1%。盈利的背后并不是新模式开始进入盈利周期，而是高鑫零售在过去一年进行了大规模的降本增效：员工减少14000名，人力成本下降超3亿元。
一方面开新店，一方面裁旧人，大润发转型发展之路，依旧充满挑战。
奥莱“翻红”，年轻消费者开始注重性价比
灵兽
自今年第一季度以来，奥莱折扣店在全国多地异军突起，成为零售赛道上难得的亮色。
一、是报复性消费吗？
在6月初的北京燕莎奥特莱斯，早晨刚开业的第一个小时，收银台前已被代购们占据。
“帮下单的顾客过来代购，顺便帮老顾客看看有哪些折扣，有没有人要买。”忙碌结账的间隙，一位代购女士边发微信群分享商品图片边说。在耐克店，尽管店员还在为即将开始的新一天整理商品，而代购们已经选购好了几十件衣服和鞋子，堆满了收银台，等待付款。
吸引代购到来的是可观的折扣差价——UR4件2.1折，NIKE单件6折，GUCCI专柜价七折，这些几乎打到“骨折”的品牌商品，在现今的市场环境下对消费者颇具吸引力。
受疫情及宏观经济的影响，消费市场低迷，但自今年第一季度以来，奥莱折扣店在全国多地异军突起，成为零售赛道上难得的亮色。
据数据显示，中国奥莱零售业的鼻祖——北京燕莎奥莱销售额一度激增了3.8倍；今年1月，北京首创奥莱创下了十年来的最佳销售纪录，单月销售额超过4亿元，销售增幅达到31%；深圳益田假日奥莱的销售额同比增长了20.81%，客流量同比增长了18.6%。
赢商网发布的《奥特莱斯存增量研究》也报告显示，2022年，奥莱迎来了一个“转折点”，开始超越了购物中心。全年新开业的奥莱项目达到了26个，共计294万平方米，这是历史最高的增长数字。
奥莱店的强劲反弹，一方面，得益于消费者的“报复性”消费，这也是奥莱店营收增长的主要驱动力。经历了过去几年被“强制”线上消费的日子，消费者的购物欲望受到了压抑。长期被压抑已久的购物欲望在解封之后迎来了爆发，消费者开始到商店进行购物。
但另一方面，经过疫情洗礼的消费者，也变得更加理性，更愿意把预算分配给折扣店。在奥莱折扣店，消费者可以以更低的价格购买到同样的商品，相比全价商品，消费者更愿意选择折扣店。
这就是为什么在经济开始缓慢恢复，但收入仍未完全恢复的阶段，在奥莱店消费更具性价比。
然而，即使奥莱业态的表现优于传统的购物中心和百货，但这并不代表它能在长期内保持这种优势，也不能贸然下“奥莱彻底翻红”的结论。
从行业来看，一季度整个线下都迎来反弹。根据百联股份介绍，旗下百货、购物中心、奥特莱斯三大业态总体营业规模与客流逐日攀升，“五一”当天客流同比2021年增长逾两成，同比2019年增长逾五成。其中，奥莱业态受旅游市场拉动较为明显。
从王府井集团的第一季度财报来看，虽然公司的奥莱业务一季度的营业收入达到了5.32亿元，同比增长30.55%，但深入观察这些数据发现，奥莱业态中，运动装、女装、男装、鞋帽和箱包是销售前五的商品类别，占总销售的比例达到88%。
《灵兽》近日在前往北京燕莎奥莱时观察到，整个商场的人流并不旺盛，除了Gucci门店因限流还有排队现象以外，其他的奢侈品品牌店铺内部的顾客寥寥可数。
一位运动品牌的员工透露，“周末时，人流量最大。在工作日，客流量主要在午后达到峰值，其他时段相对较少，多数是专门进行代购的人士。”运动品牌店铺客流量之大，主要是销售策略——单品打折和多件商品叠加折扣，这种策略极大地吸引了消费者的购买欲望。
实际上，奢侈品牌的门店状况和运动品牌形成了鲜明的对比。在运动品牌店内，消费者如织，而大部分奢侈品牌门店却显得相对寂静，这也说明消费者在选择消费目标时，还在对价格敏感，所谓的大规模“报复性消费”并没有出现。
二、背后的原因
脱胎于“工厂直销店”，奥莱作为新型零售商业形态，真正在中国诞生的时刻是2002年。
地处北京朝阳东四环工大桥的西北角，北京燕莎奥莱的前身是个倒闭工厂。2002年12月17日的开业前夜，被媒体报道为，“同国外的许多折扣店一样，燕莎奥特莱斯店的外墙上悬挂着多个巨幅广告牌，一个上千平方米的金色巨大帷幕徐徐升起……”
从此“PRADA、VERSACE、NAUTICA、GIVENCHY等世界名牌将以1至6折的价格在这里出售”的标签，贴在消费者对于奥莱最初的印象里。
在最初进入中国的十年里，奥莱的发展步履艰难。从2002年到2010年，中国开设的奥特莱斯数量寥寥可数，市场规模远不能与当时繁荣的百货业态和快速发展的购物中心相比，奥莱仅仅作为品牌零售商处理库存的渠道而存在。
直到2016年，趁着中国消费者对奢侈品和大logo偏好的东风，奥莱捕风捉影，迎来了一段“黄金时期”。根据奥莱领秀的官方数，2016年全国新开业的奥特莱斯项目达到了30家，2017年新开业的项目数量为29家，形成了一个井喷式的增长。这种增长倾向使得百联、砂之船、首创、杉杉以及RDM等奥特莱斯连锁品牌崭露头角。然而，从2018年开始，新增的项目逐年减少，到2021年新开业的项目已经减少到了14家。
在接下来的2017-2021年期间，奥莱再次无法与购物中心抗衡，明显失色。直到2022年，奥莱业态再次迎来发展的春天。
而这一次的爆发，既有天时又有地利的原因。奥莱的爆发逻辑与ALDI为代表的折扣杂货店、社区十元店、百元店业态受青睐的原因有很多相同之处，背后无非是“折扣”的风口。一方面，是帮助品牌商、经销商解决了库存难题；另一方面，又能提供给消费者需要的高性价比商品。
众多投资机构认为，这次“折扣店”爆发的原因归结于近三年的疫情冲击和国内经济环境的转变，使得消费者的购买行为和消费习惯发生了巨大的变化。在决定消费时，“性价比”成为了最重要的考量因素。
从需求端来看，当前的社会经济环境推动了消费者更倾向于在奥莱这样的折扣店进行购物以节省开支。青年失业率的升高，经济数据的大幅回落，以及消费者的防御性储蓄行为，都在一定程度上刺激了折扣零售市场的需求。
与此同时，中国目前已经跨过了人均GDP 1万美元的门槛，经历了消费升级之后，主流消费者对产品质量的要求较难再次下降。在这种环境下，奥莱这种既能提供品质保证又能提供折扣价格的零售形态，自然会受到消费者的欢迎。
在这个大背景下，越来越多的折扣零售业态正在兴起，如仿照Costco的大仓储会员制商店，甚至是提供低价名牌产品的网络主播，本质上都是折扣零售。
从供给端来看，当经济不断发展，商品的生产量在一定程度上超过了消费者的实际需求。在这种情况下，消费者的购买意愿和能力无法完全满足市场上的商品供应，导致供应过剩。这种供需失衡不可避免地造成大量的库存积压和尾货的出现。
根据报告显示，Nike和adidas两个品牌均面临了库存过剩难题。例如，Nike仓库中目前持有价值 93 亿美元的库存，同比增长 43%；而adidas仓库中持有价值67 亿美元的库存，同比增长 73%。
庞大的积压库存货物中，曾经带给耐克和阿迪高额利润的运动鞋占据了库存货物60%以上。过去一度供不应求的商品，现在却因为供应过剩而显得寂寞。这也解释了为何在奥莱，消费者会纷纷涌向运动品牌门店。 这些品牌的库存商品，正好满足了消费者寻求高性价比商品的需求。
三、奥莱“救赎”百货？
奥莱业态翻红的背后，不单单是疫情和低折扣，更深层次的原因是传统百货业的日渐衰退。
以2022财年的数据为例，50家上市百货公司中，只有7家取得了营收增长，盈利的企业更是仅限于10家。相对的，有22家公司或44%的比例出现了不同程度的亏损。百货业的萎缩，为奥莱业态带来了生存空间。品牌商们纷纷选择奥莱作为线下渠道布局，寻找新的销售出口。同时，疫情后户外商业区迎来客流峰值。因此，这个逐渐被消费者接纳的商业模式，也成为各方资本抢占的焦点。
不少百货公司相继进军奥莱业态。自2002年以来，至今全国已有200余家奥莱处在运营当中。预计2023全年筹开业项目26个，总体量260万㎡。
然而，事物的发展总是有两面性。正如有句话所说，“光看见贼吃肉，看不到贼挨打”，奥莱业态的翻红和百货业的衰退只是表面现象，转型的痛苦是被忽视的部分。
以王府井奥莱为例，尽管看似找到了一条属于自己的新路，但并不意味着公司就能顺利走上业绩稳定上升的道路，它经历了长时间的“阵痛”。财报显示，2019年王府井的营业收入仅微涨0.29%，利润总额和归属于股东的净利润分别下降了15.15%和19.98%。从现金流的角度看，其经营活动产生的现金流量为13.43亿元，比上一年的15.21亿元减少了11.72%。
对此结果进行深入剖析，王府井利润和净利润的同比下降，主要是由于主业毛利率的下滑、财务费用的增加以及其他不可比的因素，相比百货业的毛利，奥莱必然更低。而在王府井将百货业改造为奥莱的期间，由于门店数量减少和门店闭店装修，造成收入全年有所下滑。
此外，百联投身奥莱业态的过程中，初期并不顺利，开业初期仅有50多家品牌入驻。因此，如果想要将奥莱业态作为一种转型方式，还需要深思熟虑许多现实问题。
首要的一点，当前奥莱业态主要集中在一二线城市，已经处于饱和状态。如果深入三四线城市市场，招商将会是一大挑战。在经济环境不容乐观的今天，奢侈品牌每年的开店规划数量在减少，一旦无法招到当红品牌，就会难以吸引消费者。甚至在这片蓝海市场的激烈竞争中，零售商为了吸引品牌入驻，可能需要以更优厚的条件进行招商，这也意味着可能要牺牲一部分自身的利润。
由此可见，百货业转型奥莱业态不仅会经历长时间的阵痛期，即便转型奥莱业态成功，也不能成为高枕无忧的王牌。更为关键的是，转型并不只是业态的改变，它需要企业在商业理念和管理模式等各个方面进行深度的调整。对于零售业的企业，过分依赖单一的业态，也无法实现长久稳定的发展。
美团追杀，叮咚挨打，朴朴扛住，盒马寻路
商业观察家
整体而言，前置仓生鲜电商当下做得是超市线上化，非标品生鲜的线上化，做一个快送超市的概念。
它有两个属性，一个是互联网属性。即订单越大边际成本越低。通过一个软件就能做全国生意，每增加一个订单都能摊薄研发及线上维护运营等总部成本。因此，规模优势（解决生鲜标准化问题）一旦形成，赛道内可能会产生马太效应——强者更强，甚至赢者通吃。
二是，这个业态会吃掉部分线下实体超市的市场份额。零售传统上是做一个搬运工的价值链，将全国商品搬运到消费者身边。前置仓生鲜电商在这个链条上创造出了新的价值、新的用户体验与新的“进店”理由——30分钟快送到家为消费者节省了时间与精力。因此，通过快送即配概念做超市线上化，它肯定会持续分流线下实体超市的一些份额与订单。一些市场人士认为，这会是在未来十年内持续发生的事情。
实际上，相当长一段时间内，前置仓赛道内的玩家也都是以线下实体超市为主要对标对象。不要看它们相互之间好像在“互殴”，但大多数时候，赛道内企业的目光都是瞄向线下实体的。
现在的问题则是：这个赛道能做出多大份额？赛道内谁更有可能成为赢家？市场格局会如何？
一、分流实体
实体超市会被前置仓生鲜电商分流。高客单消费人群、对时间敏感的消费人群面临被分流，或被吃掉。因为30分钟快送为消费者节省了时间与精力。而大热天、大冷天，或者下雨天下雪天还要自己去拎重物出门花费时间买东西，购物体验相对并不好。
对于实体零售来讲，这样的分流将可能是难以承受的，因为高客单，及对时间敏感的人群，都是中高端及年轻消费人群。
那么，实体零售能不能跟着也去做即时配送做电商，去重新赢得这些流失的年轻消费者。从历史经验看，实体零售商即便做电商也很难受。因为互联网所存在的马太效应与边际成本递减优势，很容易出现赢者通吃的情况，从以往百货电器行业学习做电商的实体企业来看，它们最后都成了“嫁衣”，或者失去了议价能力。在这个领域，“一步落后，往往步步落后。”
既然既有搬运工价值链的价值被电商稀释，实体零售能不能在原有搬运价值链之外，为顾客创造出新的价值，再做出一个消费者不得不进店的理由。
一些市场人士认为：“无论是做自有品牌，还是其他什么路径，要构建新的进店理由，其难度会是构建原有搬运工价值链难度的十倍以上。”
那么，都如此严峻了，实体零售还有没有解决方案？
从目前的情况来看，实体超市仍还有客流，从前置仓生鲜电商最发达的一线城市来看，线下超市的客流构成与场景，主要的一块是客单价在二十块左右的消费人群与场景。这批人对线下体验有需求，会下班顺道购买，或者平时也不忙，愿意每天花点时间出来走走，去超市逛一逛，买一买，但每次买的不多。
前置仓电商做不了这样的低客单价的消费场景。它的成本结构不允许，前置仓的“最后一公里”需要专人配送到家而不是消费者到店，客单价如果太低，做一单亏一单。像美团买菜在北京都设置了满39元才免运费配送的门槛。
因此，面对前置仓的分流，实体超市的未来是要做频次，不能再“迷信”高客单价了，不能再迷信做卖场动线让消费者多停留了，得更“勤快”一点。
如果在购物频次上能做赢电商，还有未来。因为频次越高，消费习惯与粘性越强。这也可能意味着线下实体业态的重塑与洗牌，以往做高客单价“轻松”生意的业态，比如大卖场，它的生存将会越来越艰难。客单价相对不高、离消费者近的社区超市等业态仍还有一定生命力。
二、美团追杀
前置仓生鲜赛道当下最活跃的玩家，毫无疑问是美团买菜了。攻势很猛，增速很高（一季度50%以上）。
一些市场人士将美团买菜当下的攻势“描绘”为：打叮咚。从市场表现来看，由于叮咚买菜之前是拓展最广的，与美团的“接触面”大，同时，叮咚买菜确实也在收缩，在转型，在努力做差异化。
还有一些市场人士认为，前置仓赛道未来能保持增长的企业将只会有两家企业——美团买菜与朴朴超市，其它的都会掉队。“现在能大幅增长的就是美团和朴朴，在一些非各自总部所在地，且各家企业都进入的核心‘三方’市场，比如广深市场，叮咚与盒马的订单量加起来，都没有美团买菜，或朴朴超市一家多。比如在广州，5月中下旬的时候，叮咚买菜的日单量初步的观测估算，应该只剩下4万单左右了，盒马大概还有7万单左右。”
从运营特点来看，美团买菜主要有两大优势。
一是，善做频次。美团买菜继承了美团的优点——善于做消费频次，它是电商里面，做消费频次最牛的一家企业。
赛道早期，盒马的生意模型说是要做频次，让消费者每天下单，每天都来买，因此，做了很多小包装商品，一两天用量规格的商品，客单价大概在6、70块。但发展到当下，你会发现做频次做得最好的可能并不是盒马，美团买菜正力图成为第一。
美团买菜的频次支撑，除了超市品类的刚需特性外，还在于它服务的稳定性与能做出领先市场的时效优势。
在北京，《商业观察家》近期已测试了美团买菜十多单，每单都能30分钟左右送到，是配送时效最快的一家企业，最稳定的一家企业，也是免费配送门槛最低的企业之一。这无疑会给消费者形成一种预期——你可以相信美团买菜，可以每一两天都来买一次，没必要再去囤货。
二是，善于学习。美团历来都不是创新者，它其实不做什么创新，而是“跟随”其他企业的创新。美团能赢得市场是因为善于学习，建立了一个学习型的组织与一套方法论。同时，美团善于学习还在于它有规模优势。
比如美团买菜，其脱胎于美团，在用户规模、资金能力、用户心智、配送网络、运营经验、人才储备、品牌影响、系统建设、即配基础设施等等方面，都有基础与规模优势。
这一点是让它的竞争对手都很头疼的。美团可以学叮咚做小仓模型，也可以学朴朴做大仓模型，而且都能逐步做起来。在同城即配领域，美团即使“后发”，但你可能就是打不过它。同时，按美团以往的“行事”风格，每当它投入并下场去做一个赛道，一般它都不会再去做收购了。
三、叮咚收缩
叮咚买菜当下在转型做食品公司，在收缩战线。它是前置仓赛道早前全国扩张最迅猛的一家企业，当下也是收缩最猛烈的一家企业。
近一两年来，叮咚买菜从华北、华中、华西都做了许多撤城举动，最近的一例是撤出川渝。但叮咚买菜的收缩可能还没有完，一些市场人士相信，如果市场份额不能实现大幅提升，叮咚买菜未来还有可能撤出广深区域。不过，这个只是一些市场人士的猜测，未获叮咚买菜的认可。
叮咚买菜是做300平米左右的小前置仓模型，这个模型更适合“短平快”，复制快。小仓的投入相对不高，仓运营不需要更长的爬坡期，早期能更快速起量铺开。不过，现在前置仓赛道的主流玩法，已经切换到800-1200平米的大仓复制模型。
在前置仓赛道，叮咚买菜有可能会面临部分实体零售商的类似“困惑”，它的食品化转型——要在原有搬运工价值链之外，构建一个新的“进店”理由，“其难度有可能会是构建原有搬运工价值链难度的十倍以上。”
四、盒马寻路
盒马鲜生虽然是店仓合一的模型，但它其实也是做电商，做前置仓。
盒马鲜生是这个赛道高客单价的代表，它的客单价水平是最高的。这有好有坏，好处是：它在拉消费升级，一单的毛利润高，用户质量不错。坏处是：客单价高也容易让出空间，竞争对手会盯着你的客单价，因此，未来存在被竞争对手持续分流的风险。
盒马当下的问题在于：它线上订单的增速落后于它的竞争对手。它业态做得太宽泛，让人担心能否样样做好，并建立起专业能力，同时，面临效率够不够的担忧。以及盒马还有没有办法扩充它的用户群。它与叮咚买菜都是从上海起家，基于上海的消费能力形成了复制模型，这套模型到全国以后会面临能不能接“地气”的问题，因为全国绝大部分城市都不具备上海这样的消费能力与习惯。其中，订单增速可能是市场对其的最大担忧所在。
盒马最近挖了原永辉CEO李国，有可能就是要努力做大订单量，扩大用户群。李国以往在永辉的能力表现，主要一块就是开店能力很强。盒马的未来，可能要看它近期的融资及IPO情况能否理想。
五、朴朴
朴朴超市是这个赛道做大仓模型的开拓者。大仓模型投入相对大，爬坡期长，但单仓订单的吞吐量能做得很高。朴朴有一些仓搞活动时，能做到过万日单，其他企业还做不到。
最早的大仓模型开拓者“身份”，给了朴朴超市一定的安全边界。但前路依然充满挑战。
互联网是战场，在社区团购那波热潮中，在巨头还在筹划进入，或刚进入的时候，当时的赛道热门也是一家创业公司——兴盛优选，然而，就在那个时候，就有大佬面向他的高管，对兴盛优选创始人做了一句点评，大意是：“这个人没打过战，还不懂得互联网的残酷。”
朴朴超市之前也没打过互联网大战。
奥乐齐4年开店44家，单店年营收超2000万
零售商业财经
6月7日，德国最大的连锁折扣零售商奥乐齐（ALDI）在上海开展了入华四周年庆活动，作为一家外资品牌，奥乐齐深谙国内零售企业常用的营销策略，既有 “满149元减15元” 的满减促销，又有“第二件半价”的让利回馈，还有免费领券及抽奖等活动。
此外，在微信、微博、小红书、抖音等社交平台上，奥乐齐还围绕奥家自牌产品首次推出了系列视频。从营销造势的力度来看，奥乐齐一改往日低调作风，开始侧重突显其酒饮、烘培、厨房、甜食、乳品五大自有品牌产品优势。
《零售商业财经》认为，品牌强曝光及商品差异化竞争力的提升正在为奥乐齐下一阶段稳步拓店、拓区域做好铺垫。
一、入华四年，稳扎稳打
回顾奥乐齐在中国的发展历程，自2017年试水天猫旗舰店后，经过两年对中国用户消费行为偏好的深入研究后，奥乐齐才正式在2019年6月7日开出了第一家门店——上海静安体育中心店，这种德国式严谨理性显然是刻在奥乐齐品牌基因里的。
品牌定位的改变是奥乐齐成功实现本土化的关键。以社区店为主营业态，奥乐齐在中国所瞄准的消费客群由“平民”转向了“新中产”，以满足城市年轻家庭和中青年家庭需求。
具体来看，奥乐齐门店面积在500-1000平方米左右，大部分门店分布于社区和商住项目中。所售商品包括生鲜、鲜食、烘焙、酒饮、调料、日用百货等，品类齐全，单店SKU数量超过2000个。
截至目前，奥乐齐在上海开出了44家门店，覆盖黄浦、普陀、徐汇、静安、浦东等13个区。其开店速度保持在每年新开10家店左右，可见奥乐齐在中国的业务拓展还是相当谨慎，它并没有像抓住短暂业态风口的新消费品牌或新零售企业，一年可以疯狂开出近百家店。
当然，奥乐齐近两年开店的数量相较于前两年来说，整体开店节奏在明显加快，侧面也反映出其现有商业模式已经基本跑通，规模化盈利能力得到验证。
随着奥乐齐在国内低调蓄力、规模化扩张，不少国内资本开始注意到硬折扣超市及低价零售的发展趋势。于是，盒马奥莱、好特卖、嗨特购等品牌趁势加速开店，各个玩家的引流方式不尽相同，但核心还是通过提供极具性价比、品价比的商品来吸引消费者，从而带动高客单和高复购。
二、奥乐齐模式成功原因分析
周年庆活动期间，笔者实地走访了位于上海浦东的奥乐齐富都店。该店坐落于蓝村路地铁站附近，周边3公里内居民生活区较多，据观察，到店顾客大多以步行方式进店采购。
通过近1小时的逛店体验，笔者认为奥乐齐在商品结构、消费体验、动线设计等方面还是可圈可点的，能够给消费者创造“下一次进店”的理由。
首先，商品的陈列规划“别有用心”。
在该店的两个出入口，奥乐齐都设有特别的堆头。主进口的堆头陈列着“第二件半价”的商品，让被海报吸引进店的消费者能第一时间感受到真实的活动力度，从而加速商品购买的决策确认。
次进口堆头为“本月限定”商品，如零食大转盘、奥特曼联名儿童意面、百力滋巧克力棒、恐龙变光小风扇等，这类主打“新奇特”商品，让消费者有“走时带一件”的购买冲动。
其次，消费者的决策体验“感觉良好”。
以购买纯净水为例，在水饮区，奥乐齐将自有品牌“寻露饮用纯净水”和“农夫山泉婴幼儿饮用水”相邻摆放，面对9倍价差，消费者很容易被“1.00元”的价格吸引并做出“选它”的决定。
对奥乐齐来说，价格引导还不够，它通过在该商品的价签上套了一张“新会员69-10”的跳跳卡，再次无声地“诱惑”价格敏感型消费者进行更多的消费，从拿一瓶变成买一箱。
再举个例子，很多消费者在购买品牌多样的葡萄酒时往往无从下手。但在奥乐齐门店，消费者就很容易进行购买决策，一是奥乐齐在商品价签的套卡上标明了该款酒的甜酸度、味道香气，二是在“好物推荐卡”上用大字强化了产品特点。以上两点使消费者对品类商品一目了然，对目标商品有了基本判断。
最后，整体的动向设计较为合理。沿着主通道逛店一圈，基本上可以遍历每个品类。以常温标品作为起点，酒水零食和鲜食烘焙在一个区，果蔬肉禽生鲜和乳品饮料在一个区，日杂一个区，相临的品类都有一定的协同效应。
值得一提的是，奥乐齐将人工收银台安排在鲜食现烤区旁，这样既方便消费者进行现制商品的挑选，也提高了店员的人效。有了较好的消费体验作为支撑，奥乐齐整体的营收自然也较为可观。
根据奥乐齐方面的说法，目前单店的年营业收入平均大概可以做到2000万元，按照平均每个门店面积500平米计算，单店年销售坪效约4万元/年，这个数字已经远超头部企业永辉超市。
笔者认为奥乐齐成功经营的原因在于形成了以下三方面的独特优势。
第一，有效的定位带来错位竞争优势。面向新中产阶段的奥乐齐在中国主打“国际品质，社区价格”差异化竞争策略。和国内其它零售商超相比，奥乐齐天生的“国际品牌”血统使其在国内消费者的心智中更显高端。
与此同时，奥乐齐以其丰富的进口商品作为背书，进一步强化了其品牌在国内消费群体中的定位。这也使得奥乐齐的商品定价变得游刃有余，不太需要考虑价格的竞争压力。纵览其商品售价，大部分同类商品的价格和盒马鲜生店的价格相差无几，部分生鲜商品的价格还远高于盒马。
第二，自有品牌带来的商品力支撑。未来零售企业的核心竞争力在于自有品牌商品的经营能力。作为头部国际零售渠道商，奥乐齐依托海量的消费数据，可以有效定义自有品牌商品。
同时，相较于国内其它零售玩家，奥乐齐超过70%的自有品牌使其在供应链侧有极强的议价及管控能力，结合对消费趋势的洞察，奥乐齐自有品牌的商品力也就完全可以和品牌商品相提并论，同场角逐。
诸如1元的纯净水，15.7元1.5L的鲜牛奶，5元的500ml皮尔森啤酒……价格是商品竞争力最直观的表达，以看来比较实惠的价格来吸引消费者进行购买，从而保证自身的毛利，该模式也被行业称之为硬折扣经营模式。
第三，精细化运营保证经营利润。从线下门店的多种促销导购方式中不难看出，奥乐齐的门店运营能力相当扎实。除此之外，奥乐齐中国也非常努力适应本土市场的需求，积极开展线上业务。
它并没有像叮咚买菜等生鲜电商以重投入、自建APP等方式来实现线上接单，而是通过微信小程序及企微的私域运营来承接消费者的商品选购下单。与此同时，针对最后一公里的履约交付，奥乐齐与美团、达达等第三方平台达成合作，借力降低了线上订单履约成本。
零售即细节。只有通过各个环节的精细化运营才可能挤掉水分，实现降本增效，从而带来较高的利润。
三、国内玩家该如何学习奥乐齐？
成立于1913年的奥乐齐凭借其“平民折扣超市”的定位，以及自有品牌商品亲民的价格，已经在全球10余个国家开出了超1万家店铺。
相较于国外市场的定位，奥乐齐中国的定位之所以发生变化，最大的原因还是区域消费能力的差异。国内的平均物价水平明显低于德国、美国、英国等欧美国家，作为一家进口品牌零售商，想要在国内与永辉、大润发本地超市进行价格肉博获取胜利，可能性微乎其微。因此，奥乐齐只能反其道而行，借助国际百年品牌势能来打造“社区超市”定位，从而避开竞争，获取盈利。
对于本土零售企业而言，奥乐齐中国的发展策略又有哪些值得借鉴之处呢？
首先，品牌打造。想要在零售行业赚到钱，只有两条路，一是通过薄利多销，以量换利；二是高端定位，通过差异化商品或服务来换取利润。前者靠规模，后者靠品牌。
然而，品牌的打造非一朝一夕之功，曾经的乐购精选和永辉精品基本上以失败告终，华润的Olé，还有上海的CityShop勉强算成功，但都未有较好的盈利情况。
笔者认为，本地零售企业最好不要想着以现有品牌去做延展，原本大众品牌要往上做品牌的升级是比较难成功的。对它们来说，较好的选择是可以借助中国内需的大市场来争取其它国外品牌超市的中国特许经营权，从而避免前期在品牌打造方面的重资本投入。本地零售企业就能以此借势来使自己看起来高端，后续商品的定价才能具备空间。
其次，门店选址。门店选址和品牌定位以及经营策略紧密相关。如果是面向中产阶段或相对高收人群的定位，那像奥乐齐中国一样从一线城市开始拓展是最优的路径选择。
经营面积方面，500-1000平方的门店面积定位于社区是相对合适的，后续在店租议价时需把握主动权，若这部分成本占比过高会直接影响到门店整体的经营利润。
另外，本地零售企业可以参考奥乐齐中国当下的点位选择和密度分布，同样在一线城市进行布局开店，从内到外由密变疏，单店毗邻社区或商住项目，从而保证足够的潜在消费人群。
以上海的人口密度，据奥乐齐中国负责人透露，后续将在上海开出500-600店，市场仍有较大增长空间。
再次，自有品牌商品打造。自有品牌商品是硬折扣超市的利润之源。电商平台对生鲜零售企业的冲击，使线下渠道的价值越来越低，如果缺少了自有品牌商品作支撑，那实体企业只能赚取微薄的渠道利润。
越来越多的零售企业开始重点发力自有品牌商品的建设，比如从时令季节的预制菜商品入手，包括“双黄肉粽”、“十三小龙虾”、“酒糟青蟹”、“瑞士卷”等这类拥有较成熟的上游加工生产企业的产品。随着供应链体系的完善，再切入标品酒饮等商品，最后再考虑生鲜短保商品。
自有品牌需要零售企业长期深耕投入，包括清晰的品牌战略、精确的市场定位、无可挑剔的商品品质等。
最后，精细化运营。笔者认为，本土零售企业可以参考华为学习IBM的方法，通过“僵化-固化-优化”逐步向奥乐齐及零售业内优秀企业学习并改善经营方法。针对线上业务，需要控制相应的成本，尤其是“免运费”的承诺要慎重，这部分成本是造成生鲜电商无法盈利的重要原因之一。
还有另外一项重要的成本支出——门店人力成本，需要通过人效的提高来降低该项成本的比例。自助收银、电子价签、一人多岗、智能排班等智能硬件和数字化工具都可以帮助企业更好地进行人力成本控制，本地零售企业也可以因地制宜选择合适自己的数智化工具来提升人效和坪效。
总的来说，硬折扣模式是零售行业非常重要的一个经营模式，其模式的成功是依托一套完善的经营体系来支撑。
不得不说，奥乐齐中国为国内的零售企业们打开了一扇窗，让更多的零售玩家可以有机会近身观察并学习这类经营模式。当然，该模式能否带来零售行业的一场变革，我们拭目以待。
连锁百强折射“行业变局”：大而不强正在被抛弃
龙商网超市周刊
连锁百强榜，依然是管窥当下行业发展的重要窗口。
6月14日，中国连锁经营协会发布2022年连锁百强榜，大幅下滑的苏宁仍列榜首，沃尔玛代表超市业态紧随其后，居然之家代表家居行业进入前三。
与2021年连锁百强比，4家千亿规模企业中，国美电器、红星美凯龙，均淡出榜单，沃尔玛逆势上扬、以1093.1亿元的销售额，成为2022年度仅有的3家千亿以上规模企业之一。
本次进入百强榜单的便利店企业有10家，以便利店、社区生鲜店、药妆店、专业店等为代表的小业态企业25家，占比25%。
可比企业89家、新进入企业11家，今年百强榜单中的企业构成，一定程度上正是当前传统零售行业格局多元演变的体现。
一、头部“战斗力”转移
千亿级年销，或将成为国内实体零售企业在规模上难以突破的天花板。从2021年的11281家门店、1971.99亿销售，缩水到2022年的11419家门店、1113亿年销，苏宁易购在门店数增长的情况下，销售大幅下滑43.56%，但依然占据百强榜首。
一定程度说明，传统连锁零售业在整体零售市场份额中的占比，将继续面临下滑的局面，改变盲目追求规模的“大而不强”，正在成为转型变革中的行业共识。进入2023年以来，约占苏宁营收1/5的家乐福，还在持续缩水，苏宁易购要想取得发展规模上的“量级”突破，可能性越来越小。可以说，在实体连锁零售靠开店发展的范畴内，千亿级的规模已经接近天花板。
沃尔玛跃居百强榜第二，由2021年396家门店、990亿的销售规模，增长到2022年365家门店、1093.1亿元的年销，考虑到山姆会员店净增6家，沃尔玛的大卖场在2022年关闭门店约为37家。
从国内零售业发展趋势看，沃尔玛的大卖场在整体营收规模上将呈下降趋势，同时山姆会员店、线上线下一体化的全渠道拓展将会替代其大卖场业态，成为快速增长的主营业态。目前，山姆会员店已开店44家，今年年底前达到48家，而按照沃尔玛此前公布的中国市场第一季度53亿美元销售看，2023年沃尔玛中国的年销将远超1093亿。
今年首次进入连锁百强的盒马鲜生，就以300家门店、年销610亿元的成绩位列第8位，作为后起之秀，盒马值得看好的有三方面。
一是其主营业务盒马鲜生，本身就是处在上升期的线上线下一体化运营的门店，可以说是传统大卖场转型升级的方向，还有很大拓展空间；二是盒马偏高端定位的X仓储会员店模式，可以说是本土零售企业中最为接近山姆、开市客原版的会员制商店品牌，未来也会成为盒马业绩增长最重要的第二曲线；三是盒马多业态的探索，盒马的多业态布局、源头供应链的打造，可以说在国内零售业中是最有希望形成高效供应链生态体系的企业。
未来，盒马能否超越苏宁易购、沃尔玛、居然之家不好说，但从可持续发展的动力来讲，要比永辉超市、大润发更具持续增长力。
二、单店业绩体现发展模式
单店战力，将会被大多数企业更重视。但由于企业发展的阶段和盈利模式不同，一些规模上的巨人，在单店业绩上并不具备优势。
以进入百强榜的10家便利店企业为例，依次是美宜佳、易捷、昆仑好客、罗森、7-11、全家、天福便利、十足便利、365便利、唐久便利。美宜佳以30008家门店、391.84亿元的销售规模位列第一，唐久便利2200家门店、47.6亿元排名第十。
从单店业绩高低看，依次是365便利店（297.92万）、全家便利（272.17万）、7-11便利店（241.58万）、唐久便利（216.36万）、罗森便利（204.18万）、十足便利（182.48万）、昆仑好客（135.92万）、易捷（133.18万）、美宜佳（130.58万）、天福便利（89.3万）。
规模最大的美宜佳、单店业绩却排在倒数第二，规模倒数第二的365便利店、单店业绩表现却最高。原因主要有两方面：一是两家企业的发展模式不同，美宜佳以加盟为主注重网点规模，形成了成熟的商品、管理输出的盈利模式，主要做区域适应性强的标准化品；以365便利为代表的区域性企业则更注重门店个性化商品的打造，注重单店经营能力提升。
从便利店未来的发展阶段看，美宜佳仍处在以规模求利润的初级阶段，靠加盟盈利、单店业绩还有很大成长空间；而规模较小的区域性便利店要想提升竞争力，必须强化门店商品力，注重单店精细化经营。
大卖场为主的头部企业中，沃尔玛单店年均销售2.99亿元，永辉超市单店年均销售0.94亿元，大润发单店年均销售1.55亿元，盒马鲜生单店年均销售2.03亿元。
值得注意的是，仅有两家门店的开市客，年销居然高达30亿元，单店年销达到惊人的15亿元。由于山姆会员店店数较多、部分门店位于二三线城市，其单店年均销售预计在10亿元左右，按此计算的话，沃尔玛大卖场单店年均销售将近2亿元，仅次于盒马鲜生的2.03亿元。
三、可比企业39家增长50家下滑
龙商网超市周刊统计发现，百强中同比增长的企业有39家。
其中商超业态为沃尔玛、物美科技、联华超市、家家悦、银座股份、世纪联华（江苏）、成都红旗、易初莲花、广百集团、河南大张、全福元、山东德百、黄商集团、哈尔滨家得乐、寿康永乐、超市发、比优特、济宁九龙商贸、三江购物、河北惠友、安徽商之都、哈尔滨中央红、浙江万风商业、肇庆昌大昌。
便利店业态有美宜佳、易捷便利、昆仑好客、罗森便利、7-11、天福便利、十足便利、唐久便利；其他专业店业态为居然之家、大参林医药、健之佳医药、来酷科技、北京迪信通、兴盛优选、深圳顺电。
同比下滑的企业有50家。其中商超业态有永辉超市、高鑫零售、华润万家、王府井、天虹股份、重庆百货、长春欧亚、银泰集团、武商集团、江苏华地国际、利群股份、中百集团、永旺中国、北国人百集团、烟台振华、金鹰国际、信誉楼百货、潍百集团、文峰大世界、京客隆、合肥百货、百盛商业、茂业国际、唐百集团、美特好、广东嘉荣、山东新星、湖南佳惠、大商股份、青岛利客来、阜阳华联、新世界百货、常客隆、济南华联、湖南友阿、邯郸阳光百货、成都伊藤洋华堂、联盛商业、人人乐、福建新华都、十堰新合作、长沙通程；
其他专业店业态有苏宁易购、地利生鲜、钱大妈、鲜丰水果、全家便利、河北365、屈臣氏、孩子王。
2022连锁百强新进入的企业11家，分别为盒马鲜生、国药控股国大药房、京东五星电器、百果园、锅圈食品、深圳酷动数码、明康汇生态农业、贵阳星力百货、吉林新天地、浙江凯虹集团、开市客。
2021年入选、2022退出的企业有11家，分别为国美电器、红星美凯龙、步步高、郑州丹尼斯、北京华联综超、北京华冠、南阳万德隆、广州友谊集团、成都联合一百超市、南京中央商场、宽广控股集团。
四、百强榜中的行业走势
连锁百强收录的业态主要有超市、百货、家电、便利店、医药、社区生鲜等专业店，基本反映出当下传统实体连锁零售业下行的发展特点，比如2021年连锁百强销售规模约为2.28万亿元，2022年百强销售规模缩水为不到1.9万亿元。
从业态看，一是传统家居、家电业态在百强中的占比缩水明显。实体家居连锁店、家电店面临着家装行业整体疲软，销售渠道线上化、多元化、碎片化的冲击，比如淡出百强榜的红星美凯龙、国美电器，表面看是因为这两家企业在资金、内部管理方面出现问题，根本上是由于这些企业转型不利、难以跟上消费变化导致企业难堪重负。
二是商超企业依然是连锁百强主体，但在连锁零售业中的占比以及影响力持续下滑。比如排名榜首的苏宁易购，在大幅瘦身依然未能走出转型重塑的困局；比如永辉超市、高鑫零售，在经过近几年的各种探索后，还是继续走老路，未找到明确的第二增长曲线、进入行业增长的下一阶段；对于大多数区域零售企业来讲，无论2022年业绩增长或下滑，都面临着转型变革的成本压力。当然，也有一些代表行业发展方向的企业，比如盒马、山姆会员店，针对年轻、中产阶层消费需求的业态，正处于发展上升期。
三是以便利店、医药连锁、水果店等为代表的便利性专业店更多进入连锁百强。一方面这是连锁零售业由追求“巨无霸”的规模为王向多元化、多极化格局演变的体现；另一方面，也给当下的传统零售业转型变革带来启示，大而不强、规模为王的时代已经过去，零售业真正的强者是要精耕区域，围绕商圈需求打造企业核心竞争力。
